石油销售企业经营活动分析基本框架与机制探讨

摘要：开展经营活动分析是企业经营管理活动的重要组成部分，有助于企业在整个经营管理活动中进一步认识经营状况，查找经营管理活动中的亮点和短板，提升管理水平和创效能力。为更好的发挥经营活动分析的作用，本文从经营活动分析的基本概念入手，着重探讨石油销售企业经营活动分析的总体把握，研究建立完整的经营活动分析基本框架和分析机制，实现经营活动分析在框架上的相对统一，并使得分析向经营管理各环节延伸，更好地发挥经营活动分析支持决策和促进管理提升的重要作用。

关键词：石油销售企业 经营分析 基本框架 机制

一、经营活动分析概述

（一）经营活动分析的概念

经营活动分析是以企业财务报表和相关资料为基础，采用一系列专门的分析技术和方法，通过对企业生产经营活动中人、财、物等资源使用情况的分析，客观剖析企业经营状况和经营成果，查找经营管理中存在的亮点、短板以及薄弱环节，指明未来期间的运营方向，为相关部门更好地开展运营和公司决策提供重要参考及遵循，从而实现财务管理职能的有效发挥，促进公司经营管理活动持续健康发展。

（二）经营活动分析的意义

经营活动分析既是对已完成的公司经营活动的宏观评价和微观剖析，又是进行财务预测的基础和前提，也是下一步决策的方向和遵循，是财务管理循环中承上启下的重要环节。经营活动分析主体和所服务对象的不同，其分析所呈现出来的意义也是不相同的。单从成品油经营企业和作为企业经营者来讲，做好经营活动分析具有以下重要意义。

1.评价经营状况，促进业绩提升。通过对财务报表等核算资料和对人、财、物等资源的使用情况进行分析，关注总体经营和盈利状况，将影响企业经营状况的主观因素和客观因素、微观因素和宏观因素进行区分，客观反映和评析企业盈利能力、发展能力、营运能力、偿债能力，合理评价各单位对企业经济效益的贡献情况，促使各单位努力提升经营业绩和管理水平。

2.挖掘运营潜能，优化过程管理。企业经营管理层首先应当关注企业的盈利能力，但还必须关注盈利的原因和过程，盈利大小好坏都是什么原因形成的，企业的整个运营过程是否健康有效。这就要通过对生产经营指标的设置和分析，不断挖掘企业改善经营状况和扩大经营成果的内外潜力，充分认清未被利用或利用不当的各类资源，发现能够使得资源被充分利用的可能性，从各方面揭露矛盾、认识差距、寻求措施，促进企业经营活动过程按照既定经营目标运行。

3.满足相关需求，支持各类决策。通过对企业资源状况及其利用情况、经营成果体现等的分析评估，对企业发展面临的形势和机遇进行研判，有利于企业管理者较为全面的掌握企业生产经营和财务状况，有的放矢，做出正确的决策。主要领导可通过分析对企业的整体运营状况进行把握，营销部门可通过分析更好地平衡量效关系，调运部门可通过分析更好地组织资源和物流配送，财务部门可通过分析更好地为相关部门服务和对相关业务的控制。

（三）经营活动分析的方法

分析方法是完成经营分析工作的方式和手段，是在经营业务活动完成后，以相关资料和报表为基础，对企业经营状况变动情况及其影响因素进行分析判断、揭示指标变化前景所采用的一系列技术方法。从不同角度看有不同的分析方法，财务会计和管理会计各有其分析方法，财务分析和业务分析各有其方法，从定性和定量角度看也各有其方法。本文主要从定性定量角度揭示经营活动的分析方法。

1.定性分析法。主要是通过访问、观察和文献法收集资料，依靠个人主观经验、逻辑思维和直观材料进行分析、判断，开展经营活动分析的方法。如：对当地经济发展环境的定性判断、财务部门在与相关部门沟通中了解情况等。

2.定量分析法。主要是依据财务信息和其他有关经济信息，运用一定的数量方法或借助于数学模型进行计算、分析、判断，开展经营活动分析的方法，包括比较分析法、比率分析法、趋势分析法和因素分析法。这也是传统的几个分析方法。

（1）比较分析法，是通过两个或两个以上相关指标的对比，揭示差异、分析原因的一种分析方法。包括绝对额比较、百分数比较和比率比较三种方式。

（2）比率分析法，是通过指标相对数的比较，对企业的经济活动变动程度进行分析，评价企业的财务状况和经营成果的一种方法。包括相关比率和构成比率两类。

（3）趋势分析法，是指将企业两期或连续数期的相同指标或比率相比较，揭示企业财务状况和经营成果增减变化的性质和变动趋势的一种分析方法。

（4）因素分析法，是用来确定几个相互联系的因素对某个指标的影响程度，据以说明指标发生变动或差异的主要原因的一种分析方法。

二、经营活动分析的基本要求

从经营分析的概念和意义可以看出，要充分发挥经营活动分析的作用，需要在大量数据基础上深入实施“业财结合”，运用科学的分析方法，深挖财务数据背后所反映的经济业务实质及相关问题，把大量的财务报表数据转换成对特定决策和管理有用的信息，跳出财务看财务，跳出财务从价值角度看整个企业的经营管理活动。

（一）拨开数据迷雾

财务工作本身就是从价值量的角度做大量数据的工作，不直接接触业务活动，很容易被大量数据迷住双眼，所以财务活动本身不缺少数据，而是缺少对于财务信息背后所反映的经济业务实质内容的挖掘。经营数据（包括财务数据、其他统计数据）繁多，经营活动分析工作不仅要注重数据结果对比，更要透过浩瀚的数字看到业务经营领域的实质问题，揭示形成数据结果的经济活动过程及其蕴含的内在规律联系，力求反映出不同时期经济活动的本质要素，防止单纯的就数字论数字。比如财务费用增减变动的分析，不仅仅考虑资金占用、利率变动的影响，更要进一步细化对资金占用构成及其合理性的分析，深入到业务领域。财务部门要积极参加业务活动，分析人员要不断增强透过数据追踪业务活动实质的能力，要善于沟通分析和研究。

（二）聚焦重要事项

财务的优势在于无论经营信息还是投资信息只要是体现价值量的都必须反映到财务工作中来，作为财务部门就要善于把这一优势发挥出来，聚焦企业经营活动的重要事项。从分析的目的及使用者的角度看，经营活动分析除了对公司经营成果的关注外，更要关注的是对经营活动过程和经营成果的深刻剖析，是对企业生产经营产生重大影响的各类事项的深刻剖析。因此，经营分析工作要顺应要求，凡是影响公司发展的重要事项都要聚焦，包括业务经营、项目投资、重要制度的落实等等，对重要影响事项和影响业务活动的重要方面不能漏项，但也一定要防止面面俱到，重点不突出。

（三）完善分析载体

分析载体是经营分析结果的最终呈现形式，它的质量高低决定了报告使用者对报告质量的评判，也就是说一份即使分析内容很全面、很完整、重点也很突出，但其最终的呈现形式不够好，这在很大程度上也会降低报告使用者对报告质量的评判，继而影响经营活动分析的效果。因此，好的分析报告，除了要在内容上下功夫外，还要不断改进并完善报告框架体系，规范报告模板，把会计语言转换成大众语言，让报告使用者“一目了然”。当前的经营分析报告通常都采用PPT格式，普遍存在以下弊病：一是结构不当。大层次、小层次之间列示不清晰，内容相融相串。二是元素不够。PPT表达元素是丰富多彩的，要能找到最能表达内容的元素进行表达，但往往有瑕疵。三是描述空洞。喜欢用大词语、空洞语、政治语，而不能抓住所要分析内容的特点精准描述。四是内容细碎。把文字稿直接搬到PPT上，或内容概括琐碎，不能达到分析报告使用者所需要的层次。

三、经营活动分析框架探讨

一个好的分析架构是做好经营分析工作的基础，是发挥好经营分析工作职能的遵循。结合石油销售企业实际，经营分析的基本框架主要应包括：

（一）环境分析

环境对我们的影响是非常直接和重要的，对此必须深入分析。对企业所处的内、外部环境进行分析和评价，找出影响和制约企业生产经营的主要环境因素，这也是分析企业生产经营成果是否具有可持续性的重要前提。环境分析的内容一般包括：一是社会环境分析，主要通过对国家及区域内宏观经济变化、社会稳定、社会风气变化（如当前的“反四风”）等的分析，揭示“大环境”对企业生产经营的影响;二是市场环境分析，主要通过对成品油价格走势、辖区内的表观消费需求和资源投放、竞争对手在网点和营销政策变化等的分析，揭示“小环境”对企业生产经营的影响;三是政策环境分析，主要通过对公司内部（上级公司对下级公司）包括调拨价格、工效挂钩等一系列为促进公司整体管理及效益提升而实施的内部政策调整等的分析，揭示“微环境”对企业生产经营的影响。

（二）成果分析

经营成果是企业生存和发展的“命脉”，反映了企业存在的本质属性，对经营成果的剖析是经营活动分析的第一重点，通过这一过程，不仅要对企业的经营状况和经营成果的优劣做出全面、客观、准确的评价与判断，更要对企业量效实现的可持续性进行评析。分析内容简言之就是对企业销售、效益等经营成果及成果实现对企业人、才、物等资源的利用情况分析。对石油销售企业而言，具体包括网络建设、销售量、销售收入、成本费用、利润水平、资产情况、用工队伍等。从分析的角度看，可以从规模实现和质量状况两个方面进行复合分析。以利润分析为利，要从规模角度分析利润总额的实现情况，也要从质量角度分析利润实现的影响因素及单位利润（吨油利润）实现情况，继而对利润实现的可持续性进行判断。

（三）对标分析

主要是树标杆、找差距、定措施、力追赶。对标分析出发点是以最强竞争性的企业或那些行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，实现自我提升，赶超竞争对手或合作伙伴或兄弟单位。对标工作的持续推进需要企业各职能部门共同参与，要逐步建立覆盖公司各项业务的对标管理体系，要将对标成果切实转化应用到企业的管理提升中。从对标层级看，应分级开展，建立省区公司、地市公司、加油站（库、流动加油车）三级对标体系。从对标对象看，可分为内部对标和外部对标。内部对标主要在企业内部单位间开展，相互学习、取长补短、共同提升，但由于企业内部的局限性，视野不够宽阔;外部对标可借鉴应用对标对象的一些好的管理方法和先进运营流程，提高企业的竞争力和发展潜力，弥补内部对标的局限性，但是相关数据及资料的获取比较困难。对标要尽可能寻求其可对标性，在某方面或某一点上对标单位和被对标单位有共同性或相似性，如经营环境类似、销量规模相同、毛利差价相当等，防止生硬对标使得对标既不科学又挫伤被对标单位积极性。

（四）专题分析

主要体现经营活动分析的聚焦性。聚集企业经济活动中的重点、难点、疑点问题及需要关注的特定问题，针对性的开展相关资料的搜集、整理、总结、分析，深挖数据下隐含的信息，总结好的经验做法，从财务管理角度发现业务运行中存在的风险与不足，提出管控措施。如果说成果分析是经营活动分析报告中“业财结合”的碰撞点，那么专题分析则是经营活动分析报告中“业财结合”的结合点，要善于利用专题分析提升经营分析报告促进公司具体业务效果的提升。专题分析点多面广，可以是具体业务经营状况，也可以是某一制度的落实;既可以是资金周转、成本控制等财务管控内容，也可以是库存运作、价格到位情况等业务运行内容。以加油卡业务分析为例，可以通过发卡量、零余额卡数量、卡销比波动情况，分析加油卡发展速度、发展质量，还可以通过相关指标的变化，分析其后续发展潜力、需要关注点等，提出针对性的措施，促进加油卡业务的规范、健康发展。

（五）指标通报

指标通报是经济活动分析的重要组成部分，以会计报表及其他相关资料为依据，对各单位实际执行情况和预算进度目标进行对比分析，并对主要经济指标完成情况进行排序，督促各单位不断提升指标管理水平和盈利能力。通报内容一般由三部分组成：一是预算指标完成情况通报，主要是对纳入年度业绩考核指标的销售量、费用、利润等KPI指标的完成情况通报;二是指标综合排名，对关键的指标赋予不同的分值，根据各单位指标完成情况进行相应的评分、排名;三是其他主要指标排序，主要包括未纳入业绩合同的关键运营指标，可以划分为效益类、销售类、效率类三类。该部分内容与前述四部分内容比更接“地气”，比较而言，前四部分内容机关较为关注，但该部分内容基层单位更为关注，他们会通过“不自觉或下意识”的比较去反观本单位的各项指标对公司的总体贡献，继而实施相应的提升措施“比、学、赶、超”，最终实现公司业绩的总体提升。

（六）形势分析

它是在前述分析内容的基础上，面向未来，对分析中发现的问题进一步提炼、对企业发展面临的内外部环境进行分析和判断。前五项分析内容主要是对既定事实的分析，该部分内容则是转为对未来预期的前瞻。分析的内容要积极、向上，不仅要揭示企业发展中存在的问题、面临的挑战，更要看到企业发展中取得的新突破、新提升、面临的机遇，也就是既要起到揭示危机的警示作用，更要起到鼓舞人心、迎难而上的激励作用。从具体分析内容看，与第一部分“环境分析”有较多相似之处，不同的是，一个是面对过去一个是面向未来，可以是企业发展中所处的社会大环境、行业小环境、企业内部微环境的分析，点明扼要、直截了当，用简单精炼的大众语言揭示出企业在预算指标完成、在员工薪酬实现、在持续发展中面临的主要机遇与挑战。

（七）后期工作建议

该部分内容以经营分析中发现的问题及企业发展面临的形势分析为基础，对问题的整改、管理的提升、挑战的克服、机遇的抓取提出有针对性的措施与工作要求。具体内容一般包括两部分：一是下一阶段KPI指标的经营目标和奋斗目标，目标的提出要具体化、数字化，要“跳起来够得着”，有指导性和可实现性;二是具体的工作安排与阶段性要求，从具体的内容、文字表述上看，其高度适中为宜，要低于公司主要领导的总体报告要高于其他专业部门的专题报告，不宜太“广”也不宜过“精”，找准定位、不喧宾夺主，避免与其他材料中的工作安排重复，只让使用者觉得只是简单重复、可有可无不行。

四、经营活动分析推进机制研究

经营活动分析作为公司日常管理的重要内容，建立覆盖全公司、上下支撑、横向一体化的经营活动分析体系，笔者认为应该抓好以下几个方面的工作。

（一）完善制度流程

经营活动分析的编制和内容的宣贯要有明确的制度和流程规范。通过对组织管理、基本框架、分析方法、分析载体等环节的规范化促进经营分析工作程序化规范化。明确分析编制工作中各部室的职责、内容分工、时间节点等，牵头部门的归口管理要与其他专业部门的各司其职有机结合，实现分析工作制度化、常态化，确保经营活动分析的效率和质量。

（二）注重沟通协调

经营活动分析要注重业务财务融合，要客观、准确、全面地掌握企业经营的方方面面，对企业运行过程、管理流程及相关的问题和风险评估、经营预测等方面深入分析，这一切都需要一个完善的沟通协调机制。财务、营销、调运、非油等业务部门应建立定期沟通机制，对量效实现因素进行分析，找准经营分析的“点”，提升分析内容的针对性、具体性，促进经营管理水平的提升。

（三）分级分层开展

公司层级的不同，管辖的业务范围也不同，相应的管理者对分析内容的要求存在质的区别，经营分析工作应根据公司层级的不同分级分层开展，将经营分析工作作为一个重要的管理提升工具加以应用。以中石油销售公司为例，应根据省公司、地市公司、片区、加油站的特点分级开展经营分析工作，省区公司分析可以是总体性的分析、公司总体安排等，但加油站的分析则是辖区内的市场甚至是具体客户需求分析，针对性更强、微观内容体现更多。

（四）加强顶层设计

上级公司作为政策的制定者、新业务的发起者，与下级公司相比具有站的更高、看的更多、想的更广的优势，应有效运用此优势帮助下级公司突破思维上的“瓶颈”。经营分析工作中除发挥统一设计分析框架的职能外，更要从多角度设计不同的关键因素分析点及相应分析的模板化，甚至同一业务针对不同公司层级需求建立不同的分析板块，将相关分析内容直观体现出来，提升分析的效率和效果。模板的设计可以抽调基层人员组成团队共同研究，融合上级公司、基层单位的集体智慧，确保模板设计的有效性和适用性。

（五）提升信息化水平

市场竞争的日趋激烈，各级管理者对企业生产经营信息掌握的时效性要求更高，经营分析工作要随时、随地、随需的为企业的科学决策、准确决策提供信息支撑，这就需要加强对经营分析工作信息化建设的研究和完善。比如开发专门的经营分析系统，建立不同的分析模板，不仅实现分析报告主体的自动生成，更要通过数据差异的对比、进一步反映出影响主数据发生变化相关动因，包括

（四）中所提设计模板实现自动化分析。

（六）注重成果运用

经营分析工作多以财务部门牵头开展为主，分析的内容不仅仅体现财务状况，更多体现的是从公司经营成果去看公司具体业务的运营过程及运营效果，分析的内容具有全面性、针地性、建设性、前瞻性等特点。因此，要加强对分析成果的应用，定期开展经营分析，如每月分析、每季开会，对经济运行状况、工作亮点、存在的问题、面临形势等进行分析通报，实现分析内容的有机传导，主要精神还要传达到基层一线。

五、结束语

经营活动分析工作是实现财务管理和财务监督职能的有效抓手，好的分析架构是实现该项职能的重要遵循，完善的推进机制则是实现该项职能的动力保障。做好经营活动分析工作，推进决策支持型管理会计体系建设，使分析工作职能从事后分析向事中控制、事前预测转变，发挥财务决策支持和价值创造职能，努力实现财务管理转型升级，为公司有质量、有效益、可持续发展做出新的贡献。