试论集团公司财务管理

摘要：21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也处于激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着集团整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。

关键词：集团公司;财务管理

21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用;财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价;财务决策层面：资金控制。

在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。

一、战略管理

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。

战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下;造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。

(一)资金融通方面

企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

(二)资金使用方面

企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。

(三)资金控制方面

财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。

现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。

资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。

三、投资管理

企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性;从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。

企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

(一)投资方向的引导

作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

(二)投资规模的控制

投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

(三)投资项目的审定

当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定;而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。

四、预算管理

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。

五、财务监督

公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制代理人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。

第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。

第五，非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。

第六，权威性原则。权威性原则是指财务监督者的监督结论应受到尊重，得到执行。

由于集团公司拥有明显高于其他部门的权利，所以其财务主管应担任公司的副总裁(或副经理)，直接参与企业的最高决策，对其子公司进行有效的监督。一般认为，对于全资子公司，可以采取委派财务主管(或财务总监)的方式进行监督;而对于控股公司和参股公司，则只能通过董事会和监事会来实现财务监督。