企业集团财务管理模式选择及实现

一、建立科学完善的企业集团模式应解决的两个问题

建立科学完善的企业集团模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题，二是的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。科学完善的财务管理模式是财务决策权和财务控制权的有机统一。这是因为：

１．企业集团是企业在竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的组织，多法人是企业集团的显著特征之一。①从地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起。所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的绝对权利。但作为企业集团核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个集团的运作。这一点决定了企业集团的财务管理既要有集权，又要有分权。②企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要。

２．对于企业集团来说，无论是集团总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。因此，要构建一个出资人满意的财务管理模式，必须能够保证整个企业集团从总体来说是朝一个目标运转。企业集团的财务管理不可能是单一集权，但又要保证集团整体目标的实现就必须防范分权可能带来的一盘散沙的局面。由此而知，一个完善的企业集团财务管理模式中财务控制是不可缺少的一部分。

二、财务决策权的安排

（一）集权、分权的影响因素

１．财务管理工作所处的客观。①组织状况。企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。与构建组织状况有关的主要有企业集团的规模及所处的发展阶段和集团内产品产业的关联程度。②集团规模。管理者受其时间与精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。在企业集团规模不大、经营范围较小、业务比较单

一、子公司数量不多，从而集团内部关系较为简单时，财权就可以相对集中。③管理水平。管理水平由管理者的素质、管理方式、决策机制、信息传递、激励机制等因素决定。一般而言，企业集团管理水平越高，集团可更多地采取集中控制方式。④分布。一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的企业集团，母公司比较容易了解和掌握关于子公司或分支机构的具体情况，从而有条件对子公司进行较多的直接管理，亦即采取相对的集权集中。

２．财务管理对象本身的属性。①现金管理。现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有。其次，现金的表现形式主要有：库存现金、存款、短期。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。②预算管理。预算是管理层制定的详细的企业运作计划。预算本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。③管理。企业集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。④利润分配管理。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。所以子公司所增的利润一定要集中一部分留在母公司以便满足集团发展的长远需要，但同时也要使得子公司有一部分利润分配权以增强集团凝聚力。⑤生产、销售等核算管理。企业的生产、销售活动零散，形式多样。而且这些活动一般都受牵制于一些集权活动中的预算管理现金管理之中，所以这些活动不容易也没必要进行集权管理，可适度分权。

（二）对财务决策权安排的理性思考

１．集权、分权影响因素众多，要综合考虑。财务管理人员应具有开阔的视野，在繁多的因素中去权衡以避免顾此失彼。另外，决策权的安排应稳中有变，既要考虑到企业的稳定性也要因时因地变中求发展。若没有一个相对稳定的财务，就好比一个国家要发展却没有一个稳定的环境，所以一定要有相对固定的体制。但如果企业本身情况变了，如：规模扩大了，业务增加了等等，再坚守原有的体制就会阻碍企业的发展，所以不存在一成不变的财务管理模式。

三、财务控制的实施

财务控制是一个涵盖颇广的概念，从财务活动发生的过程作为切入点大致可以分为两个方面。①事前控制。即在形成决策之前过程中的财务干预。②事后控制。在财务活动之后的反馈机制，以此为下一次的财务活动决策提供参考信息。实行有效的财务控制，可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和完全性等方面的动态优化，从而达到集团整体利益最大化。为实现财务控制的事前控制和事后控制两个方面的功能，就要把母公司对子公司财务活动的约束、检查和反映、激励等若干要素有机组合。这些要素可以整合为以下几个子系统来完成。

１．财务制度控制系统。以财务权力和责任为核心的内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括它们各自在筹资决策、、收益分配决策等各项财务决策中的权限和责任，特别是对有些易造成损失资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循，以实现企业内部管理制度化和程序化，从而保证企业集团整体的有序运行。

２．财务人员控制系统。提高集团母子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。

３．财务预算控制系统。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。首先预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。

４．完善子公司的考核指标体系。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利，完成集团公司下达的投资回报指标，集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标进行衡量，如合理投资回报率、经营净现金比率、资产损失比率等。

５．及财务监控系统。企业集团应以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，以监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。集团公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。