领导力的影响变量、战略模型及变革策略

[摘 要]本文在分析领导力的两个关键变量即人力资本和组织结构的基础上，搭建了一个领导力变革的战略模型，并从不同维 度归纳出领导力变革的七个策略，以及实施变革的路线图。核心观点是：领导力变革的关键是“人”而不是 “事”或“物”；领导不是规则的控制者，而是员工能量的释放者； 企业 领导的重任是提供创造价值的平台，同时作为引领者、影响者、激 励者和 教育 者，其应让员工自发、主动地适应变革，实现企业价值的最大化。

[关键词]领导力；变革；变量；模型；策略；路线图

一、人力资本对传统领导的替代

Steven Kerr &Jemier(19

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8)的领导替代理论认为，结构化的工作任务、规范的制度和企业文化等因素使领导的一些职能被“替代”或减弱；知识经济条件下，企业员工过去以操作性的劳动者为主，现在变为以高自主意识、高素质能力的知识工作者为主，减弱了对领导的依赖性，是最重要的领导替代。

而Charles C. Manz和Henry P. Sims(19

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8)提出的“自我领导理论”是一种更有效、更自觉的领导替代品。它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标。自我领导是在超级领导(使追随者成为“自我领导者”)的支持下成长起来的，超级领导能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分。SMT(Self Management Team，自我管理团队)是当前较为常用的工作自主方式之一。它通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，像惠普、施乐、通用汽车等国际知名企业均采取了这种组织方式。

二、企业组织结构的影响

领导力的另一个重要变量是企业组织结构。企业组织结构模式源自不同的经济形态和社会环境。当我们由 工业 经济时代转向知识经济时代，企业组织结构调整就成为一种必然。组织结构规定了组织的任务如何被安排和分配，以及组织中信息交流的渠道和权限等。组织结构的变化从以下三个方面影响了企业的领导力模式。

1.组织的集权化转向分权化。集权型企业的信息收集与传递通过众多的中层经理后报告到高层，高层利用这些信息作出决策，同时由于拥有全部的信息而获得的影响力，使高层如同企业组织的“大脑”，而基层员工只是被动执行命令的“手脚”。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，传统的信息传递方式只会延误决策。因此，高层管理者只能将企业的一些具体工作、任务、项目的决策权授予拥有相关专业知识的基层管理者或专家员工，只保留对整个企业长远 发展 规划的战略决策权，这样组织权限就需要“重心下移”了。

2.组织的指令性管理转向协调性管理。在知识经济时代，流水线生产出来的标准化产品难以满足市场日益多样化和个性化的需求，企业需要按客户要求对产品进行设计和生产。因此，企业员工的生产经营活动由过去听从上司指令性要求，转变为听取顾客需求，上级领导则是提供协调和服务。其次，员工从事的发挥创造力的知识工作如信息收集、实验、设计等，其本质意味着上司不能像对操作工那样对知识工作者发号施令。知识型企业在很大程度上依赖于员工的创造力、自我引导和团队工作，宽松、适度干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于创造性思考的环境。

3.组织的垂直化转向扁平化、 网络 化。组织结构从传统的纵向结构向横向结构、网络结构发展，其突破在于员工被授予思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。学习型网络组织的进一步突破是员工为战略性指导作出以往做不到的贡献。网络型组织中每个人都是一个决策中心，而不是传统企业那样只有一个中心，即高层管理层，从而使权力得到了更好的分解。

三、领导力的战略模型及变革策略

领导力的纵向变量包括了内部因素(如被领导者、组织结构、文化)和外部因素(如市场、资源、技术、一般环境等)。其横向变量是以时间序列为参数的3P(序幕prologue、过程process、未来 perspective)。在一定外部约束条件下，起决定作用的还是内部变量。因此，我们在搭建“影响变量—领导力变革”战略模型时选择内部环境的员工变量和组织变量(前已分别阐述)为主要考察因素(见下图)。前文阐述的观点表明，领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”。进一步的分析发现，在不同维度的领导力变革，实际上是领导角色的转换(见下表)。

(一)员工维度的领导力变革。员工维度的领导力变革策略主要是通过教练式的领导角色，用感召方式而不仅是用数据报表来促使员工得到提升和成长。 2.指挥者——说书者。任务型、控制型的领导往往是依靠职权来给员工安排任务和目标，而变革型领导会以讲故事方式来触动人心、鼓舞士气。最好的故事，就是能够折射出领导者思考和企业价值观的故事，它是一种真实的再现和对未来远景的展望，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。无论是可口可乐 历史 上最伟大的CEO Roberto Goizueta，或者耐克的CEO Philip H. Knight都是擅长讲故事。耐克公司的“讲故事”计划已经在公司持续了20多年，今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。

(二)组织维度的领导力变革。组织维度的领导变革策略要求领导的重点从“前台”的经营业务转变到“后台”的经营团队，以激励员工实行自我管理为重任。 2.有型的管理者——无形的领导者。传统组织中领导者是被任命的，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而新型领导的头衔和职位所代表的权威意识淡化了，其主要职能是激励员工自我管理，使员工成为自身的“无形”领导。

(三)领导维度的变革。领导维度的变革策略随员工变量和组织变量而演进。在知识 经济 时代，领导模式应实现转变为变革型领导、价值型领导、仆从式领导。

1.现实危机的决策者——未来变革的引导者。在过去，由于外界环境和市场需要的相对稳定，使得 企业 管理的主要任务(如规划、组织、协调与控制等)是追求企业经营效率的提升。然而，在变化快速的不确定年代，管理不善的企业将会造成员工、顾客以及社会的灾难。因此“组织变革”成为决定企业经营成败的最关键问题。John P. Kotter(19

90)在《Force For Change：How Leadership Differs from Management》提出：变革要靠“领导”而不是“管理”；我们经常看到是“过度管理而领导不足”的状况，是企业变革失败的主要原因。

2.成本的控制者——价值的创造者。企业目标经历了从利润最大化、经济效益最大化和公司价值最大化的 发展 过程。公司价值最大化反映了投资人、顾客、员工等相关利益人的基本要求和企业的基本 规律 。“公司最终的目标就是公司价值最大化。”(Michael C. Jensen，200

2)领导者最重要的职责就是创造价值，成为价值领导者VBL(Value based leader-ship)。在组织丛林中，领导者容易忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。领导者应该不但以低成本、高质量为基础，更要注意以创造价值、创造独特的竞争优势为最高行为指导方针。

3.目标和策略的制定者——共同远景的忠实仆人。传统的组织结构中，领导者处于金字塔的顶端，员工把目光都集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。当我们把金字塔倒置过来之后(Pyramid Upside Down)，顶部的一线员工可以随时面对顾客。领导者处在金字塔的底部，要扮演一名服务人员的角色，看他们需要什么。这就是Robert K. Greenleaf(19

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5)的Servant Leadership(仆人式领导)领导 哲学 ，即以服侍来领导，领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。这种观念和工作方式的转变使过去以老板为中心变为今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。因此，当组织结构成为倒置的金字塔，对领导角色是一个挑战。

四、领导力变革的路线图

五、结语

在充满变化的知识经济时代，领导力变革的重要影响因素是知识员工和组织结构，领导对象的最小单位不再是传统的工作职位，而是每一个个体的知识工作者；因此，领导力的变革应该以“人”为中心，而不是以“事”或“物”为中心；企业领导的重任是为这些知识工作者提供新的创造价值的平台；同时作为引领者、影响者、激励者和 教育 者，他们应让员工自发主动地适应变革，实现企业价值的最大化。

参考 文献 ： [2]John P. Kotter. Leading Change[M]. Harvard Business School Press，1 edition，1996.

[3]詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳.The Leadership Challenge[M].北京： 电子 工业 出版社，2004.

[4]Philips Hoss.蚂蚁军团[M].北京：企业管理出版社，2004.