精敏供应链及其战略实施

[摘 要]精益供应链和敏捷供应链是供应链 发展 的两种趋势。精益供应链和敏捷供应链既相互联系，又存在泾渭分明的区别。同时，在产品的生产方式、生命周期以及需求特性等方面也有不同的适用范围。针对不同的产品， 企业 应该选择与之相 匹配的供应链管理模式。

[关键词]精益；敏捷；供应链；库存

精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。

一、精益供应链的内涵及原则

精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：

以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

及时创造仅由顾客驱动的价值。

一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。

Womack在《精益思想》中，对精益思想的实施 总结 出5个基本原则，这些原则是：

1.正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。

2.识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

3.价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。

4.需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。

5.尽善尽美。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

上述5个基本原则的相互关系，见图1。

二、敏捷供应链的内涵及特点

敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。

敏捷供应链的实质是信息技术、 计算 机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的 经济 利益。

敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些 历史 数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ECR，Efficient consumer response)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(Point of Sale)和使用点(Point of Sale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。

其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。 电子 数据交换技术(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。

第三，敏捷供应链中信息共享的结果是流程集成。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。

敏捷供应链的第四个特点是所有的供应链伙伴形成一个动态的 网络 。供应链的敏捷性正是来自于整个动态网络的无缝化合作。敏捷供应链和精益供应链不同，很多变化和需求是无法预测的。这要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。

上述4个特点的相互关系，见图2。

三、精益供应链和敏捷供应链的区别

英国著名物流专家Martin Christopher在“从精益供应链到敏捷供应链的进化”一文中，对精益供应链和敏捷供应链的区别和联系作了详细的阐述：敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。下表是对精益供应链和敏捷供应链区别的归纳。

四、精敏供应链战略实施

供应链从原材料供应开始到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。如果各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调节；如果某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。

在强调“规模 经济 ”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链所有的 企业 成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。

建立库存的目的是为了克服供应链的风险，供应链的风险主要来自两个方面，一是供应链内部的风险，包括由于人为操作失误、系统稳定性不强、供应链衔接不畅和供应链构成变化等原因造成的风险，即由于供应链成员的主观原因造成的风险。二是来自于供应链外部的风险，即由于环境的变化，包括微观环境中市场需求的变化和宏观环境中 政治 、经济、社会、科技等方面的变化而带来的风险。长期以来，库存在很大程度上的作用是为了应付来自于供应链内部的风险。所以，供应链上各个企业成员的库存有很大一部分是功能重复性的库存，或者说是为了应对供应链内部变化而建立的库存。从精益供应链的角度来看，这些库存都是绝对的浪费。供应链管理强调“集成”，理想的供应链应该是把多个具备不同核心竞争力的利益主体集合成为一个有机整体，所有的供应链成员共享这种“集成”带来的好处。因此，在精益供应链中，就不需要为了预防来自供应链内部的风险而建立大量重复性的库存，各个企业成员只需要为了同一个目的建立一套库存即可。

精益供应链管理思想在企业外部环境相对稳定的情况下，对于降低供应链的成本是非常奏效的。但是在外部环境不确定的情况下，应用结果就不一定理想。因为随着环境不确定因素的增加，以库存为“润滑剂”的供应链的物流成本的增加会抵消由此而带来的效益。随着信息技术和供应链理论的 发展 ，人们意识到：除了长期投资设立库存以克服各种变化和风险之外，还可以通过建立某种制度来达到同样的目标。当外部的环境非常难以预测时，供应链的对策应该从预测型供应链向响应型供应链转变。而如果要实现快速响应，就必须提高和保持供应链的敏捷性。通过供应链合作伙伴的紧密合作和供应链信息整合与共享，对外部变化作出快速反应，以降低外部环境的不确定性带来的风险。在对顾客提供个性化服务的同时避免持有大量的库存，这就是敏捷供应链。由此可见，精益供应链和敏捷供应链各有不同的应用范围。

作为两种不同的供应链模式，在企业战略实施上也应有所区别：在需求相对稳定的情况下，对供应链快速反应能力的要求并不是很高。提高响应能力的高额投资，无疑会占去单位物流成本中很大的比重。因此，在这种条件下，实行精益供应链是最佳的战略选择。但是，在需求极不稳定的情况下，精益供应链就很难“精益”了，因为，在本质上，精益供应链仍然是一种预测型的供应链管理模式。应对需求不稳定的最好的方法，就是建立一条快速响应的敏捷供应链。

在很多情况下，针对不同的流体，采用单纯的精益供应链或敏捷供应链策略都可以产生非常好的效果。但是在有的情况下，仅仅单纯采用其中一种策略是不能取得理想效果的。比如对于具有高特殊性的零备件，或者是重要的、高价值和需求不稳定的标准备件，其共同特点是价值高、关键性和需求随机性强。按照前面的分析，对这样的零备件应该采用敏捷供应链策略，但是如果该零备件具备关键性，那么响应时间上的要求将会异常严格。敏捷供应链的核心目标是以服务水平为主，其最大的优势体现在大批量定制方面，也就是个性化的服务。但是对于可得性，由于响应型策略所决定的供应点和需求点的时间差异和空间差异，敏捷供应链要实现几近100%的即时响应是非常困难的。当然，单独采用精益供应链也是不足取的。精益供应链虽然可以通过库存配置达到100%的即时响应率，但是由于需求的不可预测性和零备件的高昂价格，要实现这个目标必然会产生巨大的库存成本。因此，在这种情况下，采用精益和敏捷的混合战略则是一种更好的选择。

混合战略的目标是让供应链既具备精益性又具备敏捷性，但这并不是一项简单的工程。因为精益和敏捷不仅本质不同，而且在具体的实施方面存在很多相互矛盾的方面，比如说，在精益供应链中，各个节点上的库存配置是比较平均的，都保持在最低的库存状态；而在敏捷供应链中，库存配置非常不平均，在某个节点可能需要建立中央库存，而在另外一些节点上可能不需要配置库存；精益供应链对系统的响应能力并没有过多要求，它是依靠精密的计划和组织的顺畅供应链，而敏捷供应链则对运输系统、配送能力的要求非常高。因此，在混合战略中，如何让两种目标相互矛盾的战略完美结合，实现优势互补，相辅相成，则成为最重要的问题。

注释：

①Christopher，M.，Towill，D.R.，2000. Supply chain migration from lean and functional to agile and customized. Sup-ply Chain Management 5

(4)：206-213.

参考 文献 ： [2]R.Stratton，R.D.H Warburton. The strategic integration of agile and lean supply International journal of production eco-nomics.2003.

(8

5)：183-198. [4]Jeffery K cochran，Theodore P.Lewis. Computing small-fleet aircraft availabilities including redundancy and spares.Computers & operations Research. 2002.29.529-540

[5]汪定伟.敏捷制造的ERP及其决策优化[M].北京：机械 工业 出版社，2003.