建立国企领导人长期的薪酬激励(1)

目前国资委对国有企业领导人正在进行年薪制试点，是根据完成国有资产保值增值率、销售收入额、利润总额及不良资产处置率等指标来考核评价国企领导人。运用这些传统的财务指标考核经营者，虽然简单、明确、可比和指标数据容易取得，但这些指标的导向性都存在着只注重结果，不注重取得结果的过程[1]，容易导致短期行为。此外，一般还只使用纵向经营指标对企业进行考核，缺乏横向的行业经营指标进行考核，这种方式存在制度缺损，容易导致“逆向选择”和“寻租补偿”现象，损害企业的长远利益。在国企经营者自身效用最大化目标与所有者利润最大化目标之间找到一个合适的平衡点，仍然是当前国资委薪酬制度面临的一个难点问题。

发达国家薪酬激励理论探索

到了20世纪后期，人们开始着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程，形成了过程激励理论，试图从弄清人们对付出努力、功效要求和奖酬价值的认识，来达到激励的目的。主要包括弗鲁姆（V．H．Vroom，1964）的“期望理论”、斯塔亚·亚当斯（J.S.Adams,1963）的“公平理论”以及罗伯特·豪斯（Robert House，1981）综合激励模式等等。

薪酬激励理论自詹森和梅克林(Jensen and Meckling, 19

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6)的代理理论提出，中外许多学者对企业高管人员的最优报酬契约方面展开了深入的研究。詹森和梅克林认为公司治理应致力于解决所有者与经营者之间的关系,焦点在于使所有者与经营者的利益相一致。将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人(企业所有者)和代理人(企业经理)的目标趋于一致。但由于现代企业经营权与所有权的分离，企业经营者的追求目标与利润最大化目标并不一致，所有者对经营者的控制也往往因信息不对称而难以奏效[3]。而由威尔森（Wilson，1969）、罗斯（Ross，1973）、米尔利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格罗斯曼和哈特（Grossman ＆ Hart，1983）等人开创的委托一代理理论应用模型分析，主要解决委托代理关系中存在的信息不对称问题。80年代后，经济学家又将动态博弈理论引人委托一代理关系的研究之中,论证了在多次重复代理关系情况下，竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用。

90年代后，管理界开始关心研究经理报酬对经营业绩的敏感性，研究企业股本价值变动与总经理报酬变动之间的统计关系，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。

总之，自本世纪初以来，西方激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索，由管理学领域到与经济学相相结合的历史演变过程。

现行国企薪酬激励方式

年薪制是一种在公司制企业条件下对经营者人力资本进行间接货币定价的制度，是经营者人力资本价值的货币表现。目前国资委对国企领导人的薪酬激励制度设计，普遍采用的是二元年薪制：基本薪酬+风险收入。年薪制在一定程度上体现薪酬与绩效相挂钩，受到企业经营者的普遍欢迎。但是，现行的年薪制也存在一定弊端。首先，作为代理人的国有企业经营者面临的风险比作为所有者的私营企业经营者要低得多，其低风险与高薪酬不对称。

基本薪金是企业家才能的价格，其水平取决于企业家市场的供求。经营管理企业的才能是一种特殊的能力，是高水平的人力资本，企业家是稀缺的人才，企业家市场上供不应求的状况决定了企业必须以很高的基薪才能聘请到企业家，经营水平越高的企业家，他的基薪水平也就越高。而国企领导人基本上是行政任免，并非通过市场进行优胜劣汰的选择，不少经营者难以称得上"企业家"， 许多国企具有行业的垄断性，造成凭垄断地位获取高收入。此外，对经营者监督困难其绩效评价不易准确。在这种条件下制定的基薪与国企高管的努力程度和劳动成果并不是真正直接挂钩的。同时，年薪制难以约束短期行为，本质上无法对经营者实施长期激励。年度奖励薪酬是以一个生产经营周期，即以年度为单位确定经营者报酬的奖励分配制度。奖励薪酬的对象主要是董事长和总经理等高层，由于董事长主要负责资产的保值增值，总经理主要负责利润的增长，所以董事长的奖励薪酬主要根据净资产变动指标来确定，总经理的奖励薪酬主要根据利润变动指标来确定。考核的方式容易使经营者在任期到期时采取短期化措施，获取高额的报酬；另外奖励薪酬业绩指标容易受到宏观经济波动、市场环境等短期的、外部不可控制因素的影响，造成对经营者报酬计算的偏差；在我国现有薪酬中的结构并非合理。退休年金计划、社会补充保险、医疗保险、职位消费等占有比例很少，几乎没有激励作用。

对现行国有企业年薪制改革要从委托人追求长期利益最大化出发，要注重强化长期利益激励功能，以期有足够的动力促使经营者利益向所有者利益方向转化，以利于实现国有企业长期发展的战略目标。薪酬模式应从现行的二元模式变革为四元模式即：基薪+年度业绩奖金+股权期权收入+福利计划。

基薪的确定是根据高管的岗位职责，参考市场可比类似岗位确定的年度相对的固定收入，不能因公司的表现而变化，这是制定其他薪酬的基础，岗位越重要，基薪也越高，通常按月支付，一般以现金形式支付（也有外国公司存在以限制性股票形式支付的例子），在发达国家如美国的大型公司的CEO中，基薪通常低于目标奖金和长期激励。基薪的高低与公司的规模有高度相关性，确定基薪应以经营风险、经营难度、及责任等实际情况为基本依据，同时要考虑本企业职工的工资。目前我国国企高管人员的基薪一般是以企业平均工资给一定倍数计算。但是按照倍数计算存在很大的随意性，它只是将企业规模与报酬联系起来，没有真正体现经营风险、经营难度、责任与经营业绩挂钩。

年度业绩奖金主要以年终业绩考核为标准，也称“绩效奖金”。通常按当年度财务和非财务任期目标完成情况兑现，将其一半作为风险抵押金，至任期届满根据企业的经营情况兑现，可兑现现金，也可兑现本企业股权期权予以兑现。

股权期权是长期激励的主要方式，他们在长期激励、降低委托代理成本、提升公司业绩、提高投资者信心等方面具有我国传统薪酬制度难以替代的作用。通常采取的主要形式有：股票期权、股票增值权、限制性股票、绩效股票/绩效单元等。通常高管持股激励（期权或者股票激励）被认为是带“金手铐”， 通过限制性股票、股票期权等形式，提供给经理们一个企业增值的分享强度。在《财富》杂志评出的全球500家大工业企业中，有89%的企业实行了股票期权制度，美国硅谷的公司更是普遍采用了股票期权制，且美国的大型公司CEO的股权期权，通常高于基薪和目标奖金之和。

股票期权使激励动态化、长期化，有利于保持管理层的稳定性，但是由于行权价格受股市波动的影响，有时不能完全反映经营者贡献。特别在我国公司治理结构不完善、资本市场不够发达、法律法规不相适应等条件下，单纯用股票的方式来激励经理人是不完善的，经理人可以“钻空子”。比如，利用信息资源过度投资，从中牟利。或在不利条件下害怕失去奖金、声誉损失，行政惩罚。则会变得更加保守，因此股权激励必须要与完善相关法律、法规相对应。

薪酬激励方式应该多样化，其中福利津贴是薪酬递延支付的一种方式，也是一种长期支付计划，是管理者为企业服务应得到的报酬，其中相当部分福利津贴是放在管理者退休后才能得到的补偿，也是薪酬激励的重要组成部分。据1995年美国的调查，美国企业在1995年福利收入已经占到员工总收入的41%，而高级管理人员除了享有一般员工的福利和津贴外，还享有名目繁多的各种专为高级经理人员设计的福利和津贴，这些不仅为他们工作创造了良好的条件，解除了他们工作的后顾之忧，更主要的是使高级经理人员产生与众不同甚至荣华富贵般的感觉，具有较强的激励作用。我国国企现阶段福利津贴不可能完全比照西方标准建立，但可以根据企业不同类型特点制定一些特殊福利和津贴计划激励领导人，要将暗补变为明补。比如福利计划中可增加退休年金计划、社会补充保险、医疗保险等，将交通补助、通信补助等内容变为明补等。

激励的其他方式

西方经济效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降,尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对领导人能够产生更大的一类激励是权力、地位和声誉等隐性激励，货币化物品和非货币化物品之间存在着相互替代的关系，我国国有企业可以根据现实的条件，对货币和非货币化物品的组合进行安排，以满足国企负责人的物质利益需求基础上，建立职位消费制度，赋予事业上成就感、社会地位和卓越声誉等精神激励。

职位消费也是一种薪酬激励方式，职位消费薪酬要从工作条件、工作环境及工作便利等方面提供给领导人，通过职位消费体现领导人的地位和权力，促使其不断努力工作，提高工作效率和经营业绩。“然而在很多国有企业，在职消费常常超出合理的水准，呈现出自我激励的高昂成本”，“一些企业经营者在职消费随意性强，过多过滥，甚至于失去控制”目前国企负责人的职务消费额度无限额，即使有限度也形同虚设，基本由负责人自己说了算，消费多少全凭经营者的良心、道德和胆量，缺少约束机制。在推行薪制激励的同时，进一步以制度约束职务消费，加强外部审计和国家立法，建立起有效职位消费约束机制是进一步推动制度实施的基础。

在市场经济条件下，企业高管人员劳动的风险性、复杂性和创造性，决定了他们必须获得与此劳动特点相适应的经济收入。但企业领导人的精神需求也是主要需要，精神激励的作用往往比物质激励更巨大更长久。因此，国资委可以采用高层次的激励（如安全、声誉、地位等）去挖掘领导人努力工作的潜力，强化领导人精神激励，为领导人提供更多的非货币物品供给，谋求物质激励与精神激励合理组合。 总之，国企领导人薪酬激励机制要将短期激励与长期激励结合起来，将“报酬激励”与“所有权激励”结合起来，将变动激励与稳定激励结合起来，将物质激励与精神激励结合起来、还要考核结果与薪酬激励结合。即在基薪和年度风险收入基础上考虑股权、福利等长期激励因素，有效利用职位消费、社会补充保险、退休年金计划、精神奖励等措施，完善考核制度，使国企领导人的长期行为和利益与企业所有者利益休戚相关，矫正国企领导人的短视心理，引导其不但关心企业的现在，更关心企业的未来，不但有合理财富还有事业上的成就感、社会地位和卓越声誉等，创造出良好的国有企业激励环境，以保证国有资产的保值、增值。