困境与对策

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翻新时间：2023-05-10

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困境与对策

一、前言随着中国改革开放的不断深入，中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈；随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功，中国加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采取何种措施？在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等，是企业管理的一项重大变革。

这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择。巨人集团、三株以及爱多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。

中国到了需要进行管理革命和管理救国的时候了！ERP作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在MRP-II/ERP引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少，而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。

然而中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。究竟是什么原因引起ERP在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能成功？作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施ERP项目，完成企业管理革命的转变？一些上ERP项目失败的企业在思考、ERP厂商在思考、为ERP项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。

99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99ERP发展研讨会”。参加研讨会的著名的管理专家、国内外著名的ERP厂商、ERP的用户以及为实施ERP项目提供咨询的管理咨询公司仁者见仁，智者见智。

我认为在ERP价值供应链的各个环节中都存在一定的问题。如ERP供应商的参差不齐、实施ERP的企业素质普遍较低、ERP管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接ERP价值供应链的三方的ERP实施过程没有很好详细设计和实施。

尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：ERP的实施过程，是在目前ERP项目实施成功的关键。

二、 ERP的供应商80年代是MRP-II的引进阶段，由于我国的经济环境还是以计划经济为主，市场调节为辅，企业参与市场竞争的意识不够，机械制造工业管理落后，加上企业领导对MRP-II的认识不够，从MRP-II的整体实施效果来看，企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的MRP-II的市场远未成熟，只有国外的MRP-II厂商提供MRP-II的服务。

从90年到96年，中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。

而这时MRP-II的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后，网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的MRP-II软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在MRP-II基础上演化而来的ERP作为一种管理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件的实施经验的增加和对管理软件的理性理解，企业对MRP-II/ERP管理软件需求也开始增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。

目前，在国内的提供MRP-II/ERP的国内国外厂商有几十家之多。国外ERP厂商以及其产品有：SAP的R/

3、Oracle的Oracle Application、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理软件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛代理的MRP9000、联想集成代理的Morex。国内也有不少从事MEP-II、ERP软件的开发，较早从事MRP-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。

自98年以后国内掀起ERP的高潮，利马和开思尽管收入不如国外厂商，但也取得了飞跃的增长业绩。另外一些软件厂商也加入ERP市场：天津企星MRP-II、北京金航联AEPCS生产管理系统、广州MRP高博士、南京汉邦的合康-->