关于服务补救问题的几点认识

[摘 要] 服务补救对于所有的服务 企业 来说具有客观性。在服务补救的过程中，企业必须清楚地认识到：服务补救虽起因于服 务失误，但必须超前于服务失误；服务补救虽然包括顾客抱怨处理，但补救又不限于顾客抱怨处理；服务补救的目的 虽然是为了挽回服务失误的影响，但其效果具有三重性；服务补救虽然越快越好，但绝对不能忽视公平；服务补救虽 然离不开全体员工的共同努力，但一线员工是关键，培训并授权也是必不可少的。

[关键词] 服务失误；服务补救；顾客抱怨；公平；授权 )

一、服务补救虽然起因于服务失误，但须超前于服务失误

1990年，Hart.eta1等学者发表了一篇名为“服务补救的利润 艺术 ”的文章，认为失误在所难免，企业虽然不能避免所有的失误，但可以尽力补救，可以让不满意的顾客成为忠诚的顾客。自此，服务补救开始备受关注，不同的学者对服务补救的概念进行了不同的表述。Zemke and Bell (19

90)认为，服务补救是当顾客因企业所提供的产品或服务发生缺失而感到困扰时，企业为使顾客达到其期望的满意度而做的努力过程。Kelly and Hoffman(19

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3)认为，服务补救是服务企业在服务失败后所采取的一连串“补强(REinforce)”措施。Johnston and Hewa(19

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7)认为，服务补救是服务提供者为缓解和修复服务提供者在服务提供过程中对顾客所造成伤害而采取的行动。

从上述定义表述可以看出，理论界大多数学者认为，服务补救的起点是服务失误，是针对服务失误而采取措施。这些表述容易使人们产生误解，即认为服务补救的实施与作用范围仅限于服务差错发生之后。事实上，服务补救绝不是一种仅作用于服务差错发生之后的“救火式”反应行为。要保证服务补救的整体效果与效率，就必须在服务差错发生之前建立服务失败的预应机制，最大限度地减少服务失败的发生。

事实上，服务补救应该是预应系统和反应系统的有机结合体。预应系统是在顾客尚未形成不满意或出现服务失败结果之前就采取一定的措施，防止和控制服务失败以及不断进行自我改进的系统。而反应系统是指对已发生顾客不满意或服务失败的结果后立即做出适当行动指令的系统。反应系统是在预应系统的基础上发挥作用的，它为预应系统进行不断的改进提供宝贵的经验，使其预防功能更为强大。因此，服务补救虽然起因于服务失误，但必须在服务失误发生之前做大量周到、细致的预应工作，尽可能明确服务失误及其预防措施、服务失误的性质及其对顾客的影响、顾客在服务失误发生后的期望、服务失误的处理时间、方式及权限等问题，为服务失误发生后快速有效地处理提供依据。

二、服务补救虽然涵盖顾客抱怨处理，但不限于此内容

为此，Amv K.Smith，Ruth N.Bolton and Janet Wagner等学者(19

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9)明确指出：服务补救比顾客投诉或抱怨处理包含了更广泛的活动内容，因为其所处理的状况包括了服务差错己经发生但顾客并未提出抱怨的情境。以前的研究仅对顾客填写了正式投诉或抱怨表单的服务失败及补救情境予以了关注，而我们却要抓住未抱怨顾客和考虑顾客先补救，不是仅采用被动的顾客投诉或抱怨处理。韦福祥(200

2)认为，服务补救与顾客抱怨管理是极其不同的，其区别在于服务补救具有实时性、主动性特点，是一项全过程的、全员性质的管理工作。顾客抱怨管理一般要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则要求在服务失误的现场，由服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，而不应该等专门的人员来处理。这种前瞻性的管理模式不仅有利于降低服务补救的成本，而且有利于提高顾客的满意度和忠诚度。

三、服务补救的目的是挽回服务失误的影响，但其效果具有三重性

从上述关于服务补救的定义表述中，我们可以看到，服务补救的目的在于挽回因服务失误而带来的负面影响。正如我国学者韦福祥所指出的，服务补救作为服务企业在出现服务失误时所做出的一种即时性和主动性的反应，其目的是通过这种反应将服务失误对顾客感知服务质量、顾客满意和员工满意所带来的负面影响减少到最低限度。尽管进行服务补救在主观上是为了减少服务失误的负面影响，但补救的效果在客观上具有三重性，即有效、无效和负效应。 经验和研究表明，只有在高水平的服务补救情况下，顾客的满意度和忠诚度才会提高。顾客比较看重其最近的经历，以决定是否再次光顾，如果这种经历是负面的，对公司的总体感觉将会下降，重复购买倾向也会显著减少。除非补救的努力是绝对超水平的，否则，它不足以抵消初始经历的负面影响。在很多情况下，服务产品是无法重新生产的，服务补救对于提高顾客满意度和忠诚度毫无意义。服务补救的有效性在很大程度上取决于顾客与服务提供者互动关系的类型。如果顾客在服务生产过程中参与程度很高，而且投入的价值很大，在这种情况下，服务补救只能起到缓解顾客不满意情绪的作用，而对顾客的满意率和忠诚度的提高不会具有实质性意义。例如，当顾客投入的是自己的身体或智力因素(如医疗服务中接受手术的患者)时，如果出现服务失误，其后果将是无法挽回的，任何形式的服务补救都将是毫无意义的。相反，如果顾客投入的是信息或其他所有物，那么，服务补救的效果将会远远大于前者。

四、服务补救越快越好，但绝对不能忽视公平

企业在服务补救的时机方面存在被动补救、主动防御性补救和超前进攻性补救三种基本的选择。被动补救(administrative service recovery)，即服务企业不是在服务失误发生后和服务流程结束前实施补救，而是等到整个服务过程结束后，由顾客服务部等部门来加以解决，这种补救方式与传统的顾客抱怨处理基本相同。主动防御性补救(defensive service recovery)，即服务企业在出现服务失误的关键时刻后，不等整个服务过程结束，顾客也不必到指定部门提出补救要求，问题就会得到解决。超前进攻性补救(offensive service recovery)，即服务提供者在关键时刻出现失误后，立即予以补救，现场解决问题，而不是等到服务过程结束之后。在被动补救的情况下，虽然顾客得到了完全和合理的赔偿，但服务失误所造成的顾客情绪问题被忽略了，这将直接影响到顾客感知服务质量，且其负面影响难以轻易消除。在主动防御性补救模式中，尽管情绪问题对顾客感知服务质量的影响比第一种方式要小得多，或许可以挽回服务失误对顾客感知服务质量的不良影响，然而，企业仍然没有充分考虑到顾客情绪。而超前进攻性补救则可以使顾客的情绪得到较好解决，使顾客感到惊喜。 成功的服务补救是一种进攻型的服务补救，因为服务失误后，顾客往往有焦虑和挫败感，他们希望 企业 快速对此给予反应。否则，不满的情绪往往会因此而升级，顾客或者选择不再接受该企业的服务，或者通过口头传播甚至于大众传媒，将“坏口碑”扩散出去，同时企业的形象和利润都会受到影响，就象Patrick Mene所指出的，它遵循着“1-10-100”的基本原则——现场进行服务补救只需要花费1美元，第二人则需要10美元，同样的问题到了第三人解决则需要100美元。快速而有效的服务补救，不仅可以提高顾客对服务质量的满意程度，而且可以大幅度减少服务补救的成本。英国航空公司在提供服务补偿时发现，做出反应的时间越短，达到顾客满意所需的金钱补偿就越少。因此，作为一项基本的原则，服务补救越迅速越好。最有效的补救办法是企业一线服务人员能主动地出现在现场，承认问题的存在，向顾客道歉，将问题当面解决。对于无法当场解决的问题，对顾客投诉做出快速反应仍然是十分重要和必要的。企业应该主动告知顾客解决问题的步骤，使顾客确信问题正在解决中。实践证明，不知道处理进程的等待会使顾客更烦躁。因此，向顾客及时通报处理进展情况，会使他们更易于接受处理过程的递延。

面对服务失误，企业应立即行动，尽快解决顾客问题，弥补服务失误。但相对于处理时间而言，公平的意义更重要。根据Katz eta1(19

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1)、Taylor(19

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4)、Boshoff(19

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7)的观点，服务补救的反应时间与顾客满意之间是非线性关系，补救的速度并不重要，但不要拖得过久。服务补救专家Steve Brown、Steve Tax指出，顾客所寻求的公平主要包括结果公平、过程公平和相互对待公平。从结果方面看，顾客希望结果或赔偿能够与其不满意水平相匹配，同时所得到的赔偿与其他顾客经历同样类型服务失误时得到的一样，而且希望公司给其一些赔偿的选择，但顾客对过度赔偿也会不舒服。从过程来看，顾客希望补救过程的政策、规定和时限公平，他们希望很容易进入投诉过程，并且希望事情被快速处理，最好通过他们第一个接触的人。除对公平赔偿、无争吵及快速解决问题之外，顾客还希望得到有礼貌地、细心地和诚实地对待。实证研究表明，相当多的顾客总体上对补救的公平性感到不是很满意。因此，服务企业在确定对遭受某类服务失败的顾客进行补偿时，首先应判断顾客真正期望的补偿方式，如对因航班晚点而可能影响参加某一重要会议的顾客进行补偿时，应该是尽快为其安排其他班机，而不是采取赠予免费午餐或机票等无多少意义的方式；其次是确定补偿力度，合理的补偿力度是既要能足以弥补顾客因服务失败之损失，又要保证企业对所有遭受同样服务失败经历的顾客进行同样力度的补偿时，企业的补救收益依然不低于补救成本。

五、服务补救离不开全体员工的共同努力，但一线员工是关键

事实上，服务是一个过程，在服务过程中的每一个环节都存在服务失误的可能性，而服务失误的表现同样涉及服务企业的方方面面，从服务的环境到所有服务的人员。因此，有效的服务补救是一个系统工程，离不开企业所有员工的共同努力，而一项具体的服务补救往往也需要相关部门和人员的协调与配合。

尽管如此，在企业内部，一线员工仍然是开展有效服务补救的关键，这是因为：一线员工始终处在组织和顾客接触的边界上，处在解决不满意顾客问题的最前沿，因而不仅在服务传递中，而且在服务补救中也扮演着一个重要的角色。Berry和Parasnraman认为，与顾客接触的雇员是服务组织中唯一与顾客近距离接触、能认识和评价服务问题且正确解决问题从而保留住顾客的人。据有关统计数据表明，企业受理的投诉中65%是由一线员工即直接为顾客提供商品或服务且经常与顾客接触的员工接到的。美国TARP机构在调查的基础上得出了“金字塔”理论：即500个不满的顾客中，有200个顾客会向一线人员投诉，虽经一线人员努力，仍有50名顾客不满意，其中10人继续向中层管理人员投诉……，最终到副总裁手下只有一个不满意的用户。相当多的研究也表明与顾客接触的雇员是服务补救的关键。在补救外部顾客的行动中，员工的反应速度和表现出的移情性对顾客补救后的满意度和口传行为有积极的影响。

为了提高一线员工在现场及时补救的能力，适当的授权成为有效补救的重要条件。管理者给予雇员在与工作相关的活动中自主解决顾客问题的权限，可以改进雇员的态度，并提高补救速度和程序的便利性，可以增加其服务补救时的控制感，减少无助感，提高参与感，从而增强员工的满意度。此外，授权还可以增加员工的责任感，提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。

Bitne等人发现，近43%的不满意接触来源于雇员的能力不足和对服务失败的不情愿反应。 McDonald和Biena1证实，自我效能和工作满意之间存在显著的正相关关系。因此，通过对一线员工相关工作技能和行为技能的培训，这是向顾客传递卓越服务质量的关键。培训不仅有利于提高员工满足各类顾客需求，特别是个性化需求以及在特定情景下的适应能力，而且有利于拓展员工创造性解决服务失败问题的能力，同时有利于提高雇员对其能完成相关工作和任务的能力及信念(自我效能)。因此，企业要加强职工对服务补救重要性的认识，并在政策、产品保证、化解顾客抱怨的技巧及处理人际关系技巧方面对员工进行培训，提高他们的业务素质和服务水平，减少服务失误，增强其进行有效服务补救的能力。

参考 文献 ： [2]张金成，何会文.服务补救的认识误区[J].商业 经济 与管理，2003，

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[8] See Tax，Brown，and Chandrashekaran.Customer Evaluations of Service Complaint Experiences；Tax and Brown，Recovering and Learning from Service Failure.