工程项目建造过程中费用控制管理办法

摘 要 随着社会的进步，工程建设行业的竞争越来越激烈，如何在竞争激烈的行业中科学的建造中有效的保证项目的实施，并赢得目标利润，需要更为精细的管理，项目实施过程中各专业，各部门如何有效的配合，对项目费用控制显得尤为重要。

关键词 费用结构 费用管理

一、费用结构

第一，费用控制按照工程项目WBS(Work Breakdown Structure)进行预算分解、成本归集及比较分析。

第二，按照企业费用科目分解，包括：人工费、机械费、材料费、采管费、船舶费、分包费、不可预见费、措施费、管理费、税金、利润等。

二、职责范围及要求

(1)项目经理。项目经理是公司项目经济责任书执行的第一责任人，对公司负责，全面负责本项目的费用控制管理工作。

(2)项目控制经理。项目控制经理是项目进度和费用管理的岗位负责人，负责项目控制实施的组织和协调，负责本项目计划和费用工程师的管理和考核，负责费用控制相关工作的审核。

(3)项目费用工程师。项目费用工程师是项目费用控制工作的关键岗位人员，负责本项目费用控制业务的具体执行。

(4)项目计划工程师。项目计划工程师是项目进度控制的关键岗位人员，在费用控制方面，协助费用工程师进行费用控制所需相关工程进度、工作量、资源、投入统计等信息的提供工作。

(5)项目材料工程师

项目材料工程师是项目材料采办到货、出入库、使用、利库及统计等管理的关键岗位人员，在进度和费用控制方面协助费用工程师和计划工程师提供相关数据和信息。

(6)项目财务工程师。项目财务工程师是公司项目实际成本核算、年度预算执行管理及收付款控制的关键岗位人员。

三、项目费用控制业务流程

项目费用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制预算编制。二是内部合同签订。三是根据项目计划制定收入计划，进行收款管理。四是制定成本支出计划，对项目成本(主要指可控的直接成本)进行监控。五是内/外项目变更管理。六是组织单价合同工程量清单统计及商务澄清，合同结算。七是实际工作量发生较大偏差时申请并协助进行预算修改。八是项目分包管理。九是编制项目成本分析报告，评估总结实际偏差。十是编制项目费用月报。

四、费用控制管理实施细则

(1)项目执行预算。公司经济责任书下达项目经理后，项目经理组织在经济责任制基础上，并依据批准后的项目实施策略，对合同漏项、方案和实施单位变化等因素进行调整，制定项目执行预算。

批准后的项目执行预算作为项目组签订分包合同的基础。

第一，执行预算总收入原则上为收入合同金额，然后根据项目组收入金额并以所占成本比例计算全部内部合同收入。

第二，执行预算在执行过程中，工作量及工作范围发生较大变化时，项目组应及时调整执行预算，并提出申请，上报公司批准。

第三，执行预算在执行过程中，项目组应根据项目的执行进展，细化预算内容到三级计划WBS层次，并滚动编制各阶段的执行预算，作为项目费用控制和预警的重要基础，编制依据为公司预算定额。

第四，单价合同应编制总量估算的控制预算。

(2)为实现工程项目费用的过程控制和预警，结合标准WBS结构、WBS节点预算和子单项工程(单体)物理进度，费用工程师与计划工程师共同计算出各WBS节点的费用进度。

第一，项目合同总费用进度=子单项工程物理进度*子单项工程预算权重*WBS预算权重。

第二，项目管理费和业主服务费进度使用内部分包和项目组分包的综合费用进度，材料费使用陆地建造的费用进度，项目组分包使用各分包合同的费用进度。

第三，由于经济责任制指标分配为业务板块(设计、建造、安装和管理)成本、产值和毛利率和分(子)公司成本、产值和毛利率两类，为完成子单项工程(单体)物理进度和费用预算的匹配，项目控制预算需分解到WBS结构的各个阶段，并分解到项目组，并计算各相关单位费用进度。

(3)项目收入管理。项目收入严格执行权责发生制的规则，包括合同收入和变更收入。

第一，合同目标收入为总合同额与总计划费用进度的乘积，合同实际收入为合同总额与总实际费用进度的乘积。

第二，单价合同收入确认为业主方确认的实际工作量统计与单价乘积收入金额。目标收入为根据工程计划估算的金额。

第三，合同变更总额的确认以业主方正式书面变更协议为准，变更目标收入为变更总额与变更计划进度乘积，变更实际收入为变更总额与变更实际进度的乘积。

(4)成本控制管理。对于项目成本控制，项目组在过程中将对合同成本和变更成本进行跟踪、预测和预警，与控制预算进行对比和分析，并制定降本增效的策略和方案。

(5)项目组分包。项目组分包指项目组直接与外部单位签订分包、劳务或租赁合同的范围，项目组分包成本的确认以分包工程进度或合同执行进度为基础，各项目组根据实际情况进行计算。

(6)变更成本。变更成本为合同成本外的部分，对应合同变更收入。项目组的变更成本包括：项目组管理成本、外部分包成本。

(7)项目总体盈亏分析和预警。根据公司项目管理要求，项目组在公司角度对项目总体盈亏状况进行分析和预警。

(8)合同收款。项目费用工程师在满足合同收款条件，如完成某一里程碑点或到每月结算点时，根据合同要求计算应收款项，填写付款申请单，经业主签字确认后，填写公司“开发票信息表”，经项目经理签字后，提交财务部开具发票，并及时提交(寄送)业主。项目费用工程师应建立“已开具发票信息登记表”，及时跟踪并记录发票处理情况及业主付款、款项到账时间，催促业主付款，并在出现延期付款时向业主索进行利息索赔。

(9)资金计划编制和执行。项目费用工程师按财务规定编制资金计划，经项目经理签字批准后每月提交项目财务，包括下月及后续三个月的收、付款计划。项目收付款实际情况应与资金计划进行对比，偏差超出规定的应编制分析报告。项目费用工程师按月编制资金收付款表格及以项目组为主体的现金流量表。

(10)项目变更管理。项目费用工程师项目管理过程中及时识别和提出变更，并组织、收集和审核分、变更依据，在计算变更成本、报价余量、目标毛利润基础上制定本项目变更策略。对变更工作内容所使用的资源使用进行分析，组织进行确认，当变更工作内容涉及公司重大生产资源调整时，须及时提前上报生产管理部，经由公司主管领导批准后，方能与业主签署变更。收集汇总变更付款申请的各种支持文件，并根据项目现金流的情况，及时向业主申请付款。

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1)项目分包管理。项目分包管理以公司分包管理规定为基础，根据项目实际情况进行分包计划编制、分包立项、预算编制、合同编制及签订、支付分包款、分包工作变更管理等工作。

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2)各项目组针对收入、成本、收款、付款等费用数据建立相应的管理台账，并保留好相关财务凭证和文件记录。

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3)项目费用月报。项目费用工程师应按月编制项目费用月报，对当月发生的情况进行描述，并对总体执行情况进行对比分析。项目经理签字后报生产管理部控制室。

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4)完工项目成本分析报告。项目费用工程师在项目完工后，应编制项目完工成本分析报告。包括：项目概述、工作内容、项目计划、重大里程碑点完成情况、经济指标完成情况等内容，主要以项目经济指标责任制的费用科目为分析内容，对实际成本与责任制预算偏差较大的科目进行量、价对比分析，说明产生偏差的原因，对预算编制不合理之处、项目执行中的失误、非人为因素、不可预见因素等进行说明，并提出总结和建议。

(作者单位为中国机械工业机械工程有限公司)

[作者简介：务启文(1986―)，男，河南郑州人，本科，助理工程师，主要研究方向：工程建设费用控制。]