培训由虚到实,“效”在其中

企业培训毁在三个错位

在企业里，除了薪酬之外，最费钱的人力资源业务活动当属员工培训。据统计，国内某大型企业每年用在员工培训上的费用高达1.5亿元人民币，培训课时人均百余小时。企业将提高员工综合能力的厚望寄予在培训上，培训形式也花样繁多――内训、外培、离岗深造或在线辅导等不一而足，但培训成效却不免让人大失所望――培训搞得轰轰烈烈，效果却好似隔靴搔痒，根本解决不了实际问题。仔细梳理培训工作流程后不难发现，培训之所以不痛不痒，多因三方面工作产生错位所致。

课程设计与实际需求错位。课程与企业实际需求不匹配，是造成企业培训无效的第二大原因。一方面，课程规划与设计流于形式，缺少对受训人员的素质与能力诊断，盲目规划培训课程与内容，体现不出受训群体的实际需求，无法对症下药;另一方面，对学员缺少合理的知识测试，不能对文化素质不同、知识水平差别较大的员工群体实施分层次教学，合班授课往往只使少数员工受益，而绝大多数则沦为陪读。此外，培训课程教案一成不变，有的课程还是几年前的内容，影响员工的学习兴趣不说，陈旧的知识早已与现实脱节。这种填鸭式、应景式的企业培训既无实效，又劳民伤财，不如叫停。

过程管理与培训宗旨错位。企业开展培训的根本

目的是什么？多数人会脱口而出：培训就是为了提高员工的能力和素质。那么，员工价值提升的关键点在哪里？员工改善企业绩效的核心环节是什么？这两个问题却少有人考量。培训是一项系统工程，除了投入必要的资金做保证，更重要的是加强对培训各环节的管理。许多企业在培训费用上精打细算，却对师资、课程和课堂教学等环节不够重视，无人对培训方案、内容、教案、师资进行论证。至于哪些员工需要参加培训，培训对象应圈定在哪些层次，除了员工自愿和行政指令指定外，也缺少现实可行的筛选程序。更为严重的是，培训结束后的成果转化工作总是草草收场。目前常见的培训效果跟进办法以现场打分、书面测试、撰写培训心得等方式为主，教学水平与培训效果全凭一张开卷考试的卷面来评价，为改善绩效而进行的培训，最终未能与岗位相关联，这种培训毫无价值。

层层负责，紧抓培训关键点

高度决定视野，角度决定方向，尺度决定成败。要避免培训流于形式，需要企业高层、直线经理和培训管理者三方共同努力，围绕训前管理和训后成果转化工作，让企业培训能一击即中要害。

企业高层提供资金和战略决策支持

对企业而言，一方面要积极地创新创效，争取更多的利益回报;另一方面，也要为了组织运转和持续经营投入成本。因此，培训工作效果如何，很大程度上取决于企业高层的决断。企业决心利用多少成本投入通过培训获得绩效的改善？培训是否与企业的战略相融合？是否预先满足了发展需要？这些都是企业高层管理者不可回避的问题。如果高层管理者对企业的现实需求缺乏清晰的认识，不知道企业往哪个方向发展、当前处于哪个阶段，就很难认清企业培训到底需要什么。培训工作随意开展和盲目追赶潮流都不是明智之举。许多感慨“培训无用”的高层领导在这两者间迷失了方向。因此，高层管理者对培训工作的支持不单是资金上的投入，做好培训的长期筹划、战略布局和方向导引对企业培训来说更为重要。

培训管理者承担好业务管理的多重角色

对培训管理者来说，找准开展培训工作的角度很重要。作为培训活动开展的核心，培训管理者是一个“多面手”，企业、员工、高层领导、培训机构、培训师，都需要培训管理者一一去面对。对企业而言，培训不仅是某一个部门的事，还必须由培训部门与业务部门联动，因此，培训管理者要运用自身的专业与业务经验开展培训管理工作，为组织绩效的提升助力;对员工而言，培训管理者既是培训发展顾问，又是素质改善专家;既要有自己的想法，又要站在专业角度策划出最佳培训方案。员工工作绩效的好坏受知识、技能、态度、能力、工作环境等多种因素影响，培训管理者需要确定学员是否拥有必要的知识支持他们的工作，其技术能力是否能够保证成功完成工作任务，是否具有胜任岗位所必需的体力、智力和才干等等。培训管理者在提交培训方案时，需要分析出影响工作绩效的各种要素，从而锁定造成绩效落差的关键。如此才能有针对性地实施培训。此外，培训如何具有前瞻性，如何具有时效性，如何将企业文化内涵融入培训，如何分层分类地满足不同群体的差异化需求，无一不取决于培训管理者。

直线经理做好训前设计与训后转化

许多企业认为直线经理对培训业务不够了解，在确定培训需求时并不经过直线经理层，而是由人力资源部门直接提出。事实上，员工培训不仅是培训部门的事，也是各级主管的职责。现代企业，员工的个体能力与素质差异越来越明显，直线经理比其他人更了解其下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求，因此，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。如：员工参加培训前，直线经理必须与员工进行沟通，分析员工的培训需求，确认培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，根据工作实际为员工制订切实可行的培训与发展计划，甚至让员工列出工作中的问题，在培训中或培训后思考并寻求解决方案。直线经理还是培训效果的保障者和评价者。培训完成后，直线经理要组织部门内的员工进行辅导和交流，督促员工将培训获得的技能与知识转化到工作岗位上，关注培训对员工的实际工作绩效产生了哪些影响，效果如何。经过认真分析总结后，为人力资源部门提供反馈意见。在优秀企业的培训系统里，直线经理的角色必不可少。