耐克品牌的战略探讨

摘 要：随着 经济 全球化的加剧，耐克品牌日益深入到全球各地，其独特的战略管理方式和生产经营模式，使耐克公司一举成为全世界最大最成功的 体育 用品生产商。面对新的 发展 形势和国内外的激烈竞争，耐克品牌的未来方向应该如何选择？主要利用两种战略分析方法对耐克品牌的发展战略进行探讨。

关键词：耐克；SWOT分析；财务；波士顿矩阵

1 SWOT分析

1.1 行业及宏观环境分析

（1）机会。

①运动鞋行业是一个充满竞争而且趋向饱和的市场，但仍具有利润潜力。激烈的竞争、时尚潮流的日新月异以及消费者对于价格的敏感在很大程度上延缓了这个行业的增长。②人们健康观念的兴起，进行体育锻炼的人越来越多，而且越来越侧重对休闲运动服饰的喜爱。③亚洲等人口较多的国家和地区收入的增长，带动了消费水平的提高。2008年北京奥运会的举办又为耐克在 中国 市场的开拓创造了一个契机。④ 计算 机 网络 和 电子 商务等的兴起，正威胁着传统的销售渠道，消除中间销售商将给 企业 带来更多的利润。

（2）威胁。

①该运动鞋行业壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有焦点产品的替代产品，很难挤出利润。②运动产品行业逐渐达到成熟饱和，运动鞋和运动服饰的类型和技术已经基本定型。③国内和国际同类运动产品不断上市，竞争日益激烈。④年轻消费者消费偏好改变，市场的不断细分给耐克带来了新的挑战。⑤国外通货汇率的波动以及利率的波动。⑥亚洲与远东国家通货膨胀与 金融 危机的威胁。⑦进出口规章的不利影响。

（1）优势。

①耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成，降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事，有助于管理层独立决策。②矩阵式的管理结构中，耐克公司总部决定公司应该推出何种产品，以及如何推销该产品，但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。③拥有强大的研发队伍与研发能力，市场研究和开发能力强。④耐克的员工忠诚度高，团队精神强，营造出了轻松和谐的企业文化。⑤耐克的品牌认知度高，市场响应度高，顾客忠诚度高；创新能力也强，不断推出新的高质量产品，牢固地树立了自己的品牌形象。⑥具有良好的财务状况，强大的营销网络。⑦独特的外包生产模式，且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。

（2）劣势。

①耐克的董事会中董事年龄偏高，不利于引入新的思想。②耐克没有具体明确的公司目标，只是空泛的树立领导地位的不确定的不可估量的模糊目标，这样就使一些利益相关者不能很好的理解耐克公司和它的发展方向。③多样化经营战略起步较晚，女性产品、凉鞋、便鞋、靴子不多。④同远东的低工资的工厂靠合同来进行生产使公司易受到 法律 、 自然 灾害和国外经济问题的影响。

1.3 建立SWOT分析模型

可见，面对未来发展中存在的机遇和挑战，耐克公司仍需要不断进行市场的动态分析，利用自身的优势和外部机遇，克服内部劣势，避免外部威胁，确保高的利润率和市场占有率。

2 波士顿矩阵分析

波士顿矩阵是由波士顿咨询公司提出来的，波士顿矩阵的制定，首先要求将公司分成不同的业务单位，在矩阵中，用圆圈表示每一业务单位；接着确定业务单位在整个公司中的相对规模，在矩阵中，圆圈的面积表示业务单位的相对规模；然后确定每一业务单位的市场增长率和相对市场占有率；最后绘制公司的整体业务组合图。

（1）我们按耐克公司的产品线将耐克公司分为运动鞋、运动服饰和运动配件三个业务单位。根据相关数据，运动鞋业务在整个公司生产规模中大约占59%，运动服饰大约占34%，运动配件约占7%。

耐克公司最大的竞争对手为Adidas。知Nike与Adidas2005年、2006年各个产品系列的销售情况，如下表1所示：（单位：百万美元）

从上面波士顿矩阵，可清楚地看到，耐克公司的三个产品业务中，运动鞋业务属于较强的金牛业务，市场趋于成熟，增长率不高，市场占有率比较高。从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时代的步伐，以维持现有市场份额；也可进一步进行市场细分，以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。

耐克公司的运动服饰业务处于现金牛业务与瘦狗业务之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。运动配件业务属于较强的瘦狗业务，可以考虑进一步开发。

由图2，可以清楚地看到，耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务，市场占有率和市场增长率都很高，在未来的 发展 中，耐克公司可以加大产品的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。亚洲地区的业务介于现金牛和瘦狗业务之间，从一定程度上来说，它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。而欧洲、中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对比较大，今后即使考虑撤退，也要制定一个合理的战略决策。