通化市制药企业发展战略联盟可行性研究

摘要：医药产业是通化市的支柱产业，制药 企业 具有 发展 战略联盟的基础。地方政府可以引导制药企业在研发、生产、营销等领域加强合作，探索发展企业战略联盟的路径，提升制药产业整体竞争力，带动本地 经济 发展。

关键词：制药企业；战略联盟；竞争合作

战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管 理学 家罗杰·奈格尔提出的，是指通过两个或两个以上组织的力量以达到战略目标的一种合作。其目标有共同拥有市场、共同使用资源等，合作途径是通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型 网络 组织，联盟各方仍旧保持经营独立性。战略联盟更能经得起竞争的冲击和环境的变化。本文以通化市制药企业为例，研究发展区域性企业战略联盟的可行性和路径，推动制药企业在研发、生产、营销等领域加强合作，提高区域制药产业整体竞争力。

一、制药企业发展战略联盟是大势所趋

通化制药企业之间通过劳动力、制药工艺技术、医药市场信息、长白山药材资源等要素的共享和医药行业协会及主管部门的协调机制互为联系，形成以中成药为主要产品、以要素为纽带、以横向联系为主的医药企业群体。但企业之间的合作不够紧密，产业链条较短。通化市的制药企业无论规模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成体系，企业间的合作有限，存在生产能力过剩和重复建设等低效现象，制药产业整体竞争力不强。

我国加入WTO后，医药市场格局发生巨大变化，国内外一些大的制药企业相互购并、重组，快速扩充企业规模和实力，大打品牌战、广告战，以适应市场竞争的需要，提高产品市场占有率。在全国医药产业资源加速重组、技术快速提升、结构动态优化的背景下，通化市制药企业未来的发展将面临更大的市场竞争压力，迫切需要整合资源，发展企业战略联盟。

二、制药企业发展战略联盟的路径分析

(一)建立实体医药企业集团

组建实体性的“医药集团”，需要依托有经济实力、有知名度、有知名品牌、在全市医药企业中处于龙头地位的企业，以资产为纽带，进行实质性企业重组，从而在产权多元化和资产运营一体化的基础上，建立紧密型的企业集团。

以医药大户为依托组建医药集团建立战略联盟的优势：一是医药市场发生巨大变化。多数医药企业认识到，想要加入到国际国内市场大循环中，规模实力尤为重要。目前通化的医药企业做强做大的目标一致、愿望一样。二是通化医药企业多为股份制企业，全部为民营企业。企业性质基本一致，不存在体制上的障碍，虽然不能像“哈药集团”和“石药集团”那样进行国有企业的组合，但仍然可以操作。三是依托有实力企业组建集团起步快，风险小。由于依托的企业实力雄厚，信誉良好，相对来说，融资能力强，开发市场快，加盟企业将如鱼得水，迅速发展。

这种方式存在的问题：一是从通化医药企业现状看，组建“医药集团”难以实现强强联合。本市排在前十位的医药企业生产经营形势较好，都不想受制于人，加入集团、进入联盟的可能性极小。同时，部分小企业想参与重组，但资质不高，信誉一般，短期内难以进入联盟。二是有的企业家对市场竞争不断加深的严峻形势认识不足。有的民营企业家对 现代 企业制度所知甚少，片面追求绝对控股，尚未认识到相对控股、股权结构优化、利润合理分配对企业发展的重要作用。这样，难免使组建集团进程缓慢，不利于制药企业联盟发展。

(二)建立松散型的制药企业合作组织

如果以通化医药行业协会协调医药企业间的横向联合，各企业间仍是独立经营的实体，以共同遵守集团章程为准则，坚持有组织的协调，有统一的经营战略，可以形成一种长期稳定协作关系的松散型联盟。组建松散型联盟的优势：一是由于松散型联盟的基础是原有企业性质、法人地位、内部设置、营销策略等不变，在共同遵守集团章程前提下的联合，易结合、易操作，多数企业较容易接受。二是在市场营销方面，特别是在同类药品市场价格上，容易达成共识，结成同盟，减少不必要的内耗，能较好地维护市场统一性，维护企业利益。三是凡是愿遵守集团章程的企业，不论大小、强弱都可以自愿加入，资源共享程度高，对部分企业做强做大，可谓是一条捷径。

这种形式存在的问题：一是这种联盟不是经济实体，不具备企业法人资格，无法承担 法律 责任。二是在既得利益上共享，而在本企业利益与联盟利益发生冲突时，难以自觉地从大局出发考虑问题，长此下去无法维持联盟健康发展。三是一旦出现产品质量问题或其他严重问题，有可能对整个联盟产生波及效应甚至是毁灭性的打击。

从长远看，以上两种形式最有发展潜力的应是以资产为纽带进行实质性企业重组。但从目前企业情况看，短时间内难以建立，只能靠政府的积极引导和较大力度的政策支持，按市场经济 规律 ，逐步建立企业联盟。

三、探索在部分领域率先实现制药企业间的合作

为了催生通化市制药企业战略联盟，具有可行性的办法就是在某些特定领域，明确提出合作的战略目标，促进企业之间加强合作，在此基础上，逐步形成战略联盟。为此，可以考虑，通过行业协会组织建立研究与开发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟。

(一)研究与开发联盟

开发新产品、提高自身产品的科技含量是 企业 发展 的重要战略目标。产品研究与开发要求企业投入大量的资源，而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，而且无法保证成功。联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。

通化有三分之二的制药企业设有专门的科研和开发部门。有50多户企业与吉林大学、沈阳药科大学等20多所大专院校和科研单位建立了多种形式的生产科研对接联合，形成优势互补、风险共担、利益共享、共同发展的产学研联合模式，有力地促进了科研成果的转化和高新产品的开发。 在此基础上，进一步加快企业技术中心建设，加大资金、技术、人才的投入，逐渐提升产品的自主开发能力。企业可收购、控股、参股一些医药科研单位，实现厂院结合，逐步发展成为科研发展中心，逐步形成以企业为主体的技术创新体系。

例如，修正药业技术中心是国家认定的技术中心。该技术中心下设的制剂实验室被评为国家二级实验室。修正药业可以与长春中医药大学合资共建符合GLP标准的股份制新药研制机构，从事新药开发研究。与修正药业建立联盟的中小企业，可以按照建立联盟的协议和承诺，共享科研成果。

(二)生产联盟

新的时代背景中，生产资源已打破地域的界限，甚至可在全球范围内重新配置。生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有供求伙伴联盟、产品品牌联盟等。

供求伙伴联盟：通化有一批以生产为主的生产基地型企业。这类企业本身没有自主研发能力，但生产上有一定的原材料采购、成本控制或工艺加工优势，可以考虑与外界研发机构合作，购买部分或完成开发的药品，进行生产加工，或者寻找OEM合作伙伴，逐步发展成为一个大型的医药生产基地。修正药业近几年遇到了产品供不应求、生产能力特别是中药提取能力建设滞后的问题，该企业充分利用其他企业的过剩生产能力，与市内的十多家医药企业进行联合生产，为本企业进行中药提取加工，取得了龙头企业与合作企业“多赢”的效果。应积极鼓励这种形式的联盟，解决部分企业GMP改造后产能难以充分释放问题。

品牌联盟：品牌代表着区域生产体系的竞争力。通化有8件 中国 驰名商标，数量在东北三省地级城市中是比较多的，其中医药保健品类7件，分别是东宝、斯达舒、修正、新开河、万通、茂祥、金妇康。这几个品牌都是企业品牌，没有形成区域品牌。可以通过扩大龙头企业品牌的知名度和美誉度，带动参与联盟的所有企业实现产品品牌化。地方政府在宣传“医药城”的过程中，也可以把这些知名品牌纳入其中，形成城市品牌和企业品牌宣传的互动效应，提升通化“医药城”和本地制药企业在国内外的知名度和影响力。

(三)市场开拓联盟

以联合销售为目标的战略联盟，可以使联盟各方扩大市场销售渠道，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。它有利于企业销售网点低成本延伸和扩张。目前，在国内的每个地级以上城市，都有十几家、甚至几十家通化医药企业的营销网点，但是，这些企业的营销 网络 多数为单打独斗的传统营销模式。可以通过建立营销联盟，对现有营销网络整合重组，一座城市以一户企业的网点为主，其他联盟企业共享网络资源。这样会大大减少重复建点，降低营销成本。

修正药业在全国30个省300个地市设有分公司和办事处。对于通化多数医药企业来说，如果与修正药业联合，建立市场开拓与发展联盟，在入市、分销、促销及销售队伍建设等方面加强合作，便可进入修正药业的营销网络，扩大产品市场份额。

探索在上述领域促进制药企业加强合作的同时，为了推动企业逐步建立实体性的“医药集团”，地方政府应当在医药产品研发基地建设、龙头企业培育、信息交流平台建设、医药服务体系建设等方面，制定和实施扶持政策，促进部分医药企业尤其是那些规模较大的企业，有选择地进行企业购并和资产重组，为实现全市医药产业资源战略整合打好基础。