新时期国企技术创新人才方略

一、世界性的创新人才短缺加剧了我国国有 企业 技术创新人才的流失

二、获得技术创新人才的关键是建立合理的激励机制

技术创新工作的特点决定了其成功与否的关键在于智力投入是否充分和恰当，从而激发人力资本的潜能，亦即是否通过建立合理的激励机制实现了对参与创新的各类角色的有效控制。这种激励机制的要点主要包括两个方面：

1．扩大创新思想家的创新空间

对创新思想家最好的激励是扩大他们的创新空间，即以多种方式向他们提供更多的创新便利(完备的实验条件、充足的资金、自由选择项目的权利)。3M公司、东芝公司、IBM公司、杜邦公司等富有创新传统的企业，都允许该类角色利用5％-15％的工作时间来研究他们感兴趣的设想，无需征得公司的批准。惠普公司就实行了一项“开放实验室备品库”的制度，工程师们可以随意地取用备品库里的物品，公司还鼓励他们拿回家里去供个人使用；美国德克萨斯仪器公司专门设有“野兔资金”、“设想”补助金等不同名目的资金，以满足计划外创新项目的不时之需；佳能公司的中央研究所采取“自发、自治、自觉”的运营方式，基本上是谁愿意做什么就让谁研究什么课题，没有详细规定，这种明快的自由研究活动的氛围成为佳能公司新产品层出不穷的主要原因。

2．满足创新思想家的合理发展需求

对不同类型创新思想家的合理发展要求要设法给予满足。由于市场看门人和技术看门人的主要任务是知识的获取，因此，对他们的激励是资助他们参加学术会议、高层次的进修和培训等。对项目拥护者、项目领导者和项目协调者最好的激励方式是职务的晋升。为防止用非所长，西方普遍实行双轨制职务提升制度，即管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成技术轨道，企业员工可以根据自己所长沿任意一条轨道实行职位晋升，两条轨道的报酬、地位及 影响 等方面完全相当，3M和惠普公司成功地实行了这种制度。双轨制职务提升制度具有开发性，新加盟的科技人员只要有一定的科学技术专长，就会被直接安排在较高的层级上工作。有些公司，尤其是一些高科技的信息技术公司，为挽留对公司发展具有重大影响的科技人员，推行了“内部企业家”制。这是双轨制职务提升制度的一种变形，高层关键科研人员拥有公司的股票，成为内部企业家，他们被赋予更多的自由，可以“俨然像企业家那样”活动。微软公司就采取这种制度。

为更好地发挥每个创新人员的作用，韩国的一些企业甚至在双轨制职务提升机制的基础上，设计了多阶梯职务提升机制。他们根据创新人才的职业背景，不仅考虑技术和管理这两种职务提升轨道，而且还考虑其他方面的职务提升机会。创新专家们除了被提升为管理或技术的相关职位外，还可以保持工程人员的身份直到一定的年龄，然后带着技术成果调离到另一个职能部门或一个新的风险机构。通过这种做法，韩国公司保证了R&D部门的专家们年轻而富有竞争力。与此同时，也降低了职务提升障碍并使R&D部门和其他部门的沟通更为方便快捷。

三、构建富有成效的国有 企业 技术创新人才激励机制

1．改变观念，创造人才辈出的局面

所谓改变观念，就是要开阔用人视野，拓宽用人渠道，冲破各种陈旧观念的束缚，从而在选拨干部和使用技术人才上，树立起高度的责任感、使命感和紧迫感；将那些具有真才实学，并且会经营、懂技术、善管理的人充实到重要岗位，让他们英雄有武之地，在工作实践中逐步锻炼成长；加大同一职位的职级数，实行相邻职位职级的交叉重叠，使低职位的人由于努力工作也能拿到相当高的工资，同时通过考评，实行优胜劣汰机制。

2．把合适的人才，安排到合适的岗位

双梯阶激励模式(或多阶梯激励模式)允许对两个(或多个)层级中相同级别的人员给予同样的地位和同样的报酬与奖励，是使人才各尽所能，各展所长的最佳选择。这种激励模式 应用 于我国就是把合适的人才，安排到合适的岗位。科技部部长徐冠华在一次讲话中指出，在我们国家受过初等 教育 的每5300人当中才能够产生一位博土，也就是说相应地每投入3580万元人民币才能培养出一位博士。因此，我们的人才还不仅仅是个人的天才和勤奋的产物，而是整个国家、整个 社会 巨大投入的结果。我们特别要珍惜这些人才，特别是尖子人才。值得我们注意的是，一些国有企业技术人才并不十分缺乏，其中不少拥有大批博土、硕土学历的员工，但在开发新产品的技术和速度上，不见得就比其他企业快多少，造成了人才事实上的浪费。因此，国有企业要为本企业岗位找准合适的人才，亦即“把合适的人才，安排到合适的岗位”。

3．创造良好环境，充分发挥人才效益

人才流失 问题 是当前令国有企业最头痛的一件事。我国国有企业可以通过以下措施吸引挽留人才：一是委以更多的责任，增强人才的责任感；二是分配政策向青年技术骨干倾斜，解决他们的后顾之忧；三是开展富有成效的国内外培训，以开阔专业技术人员眼界；四是完善对突出贡献者的重奖政策，同时，将技术创新考核指标纳入资产经营责任制考核范围，并与企业经营者的奖惩挂钩；五是通过红股、认股权、股权期权等形成“金手铐”；六是将没有“地利”优势的企业的科研重心向人才、信息集中的大城市转移，逐步实现生产经营与科研地点分开，以最大限度地克服地理位置给企业带来的经营劣势。

4．营建群众性技术创新氛围

激励机制，说到底就是要充分调动企业全体职工的积极性，形成群众性技术创新的强大力量。如，宝钢集团由于采取了有效的激励机制，群众性技术创新活动空前活跃。仅以群众合理化建议来看，自1990年以来，每2～3年合理化建议总条数、人均建议数都会翻一番，合理化建议质量大为提高，单条建议效益最高达2000多万元。在开展群众性技术创新活动方面，我们已经积累了不少有益的经验。如首钢总公司对职工进行知识培训、业务培训、技术培训，鼓励职工努力 学习 一门新知识、掌握一门新技能、应用一项新技术、推广一项科技新成果。他们还通过“创最佳活动”，激发职工学技术、学业务的热情，发挥他们的聪明才智。此外，开滦集团公司的“三结合”选题攻关活动、齐鲁石化公司“三三四”系统工程等等，都是非常有效的群众性技术创新活动。今后，我们还可以结合各个企业自身的特点，探索出更多的群众性技术创新途径，以形成新时期国有企业技术创新的新局面。