案例分析-ERP控制制造企业成本

案例分析-ERP控制制造企业成本

ERP在实际的运行中是怎样开展精准数据、快速分析、优化流程的？成本控制又是怎么样在ERP的运行过程中实现最优的成本构成？本节通过奥康集团案例，在实际业务流程中分析ERP是怎样实现精准数据、优化流程的目的，通过ESC公司案例，将ERP隐蔽的内部系统快速分析过程用文字和图表相结合的方式表示出来，更加清晰地展示ERP无可争辩的快速分析功能。

图3 ERP系统各模块作业关系流程图

奥康集团案例和ESC公司案例是从两个侧面说明ERP在制造企业成本控制中的作用。应该说奥康集团案例所表述的ERP精准数据、优化流程功能主要是在事前、事中、事后这三个时间过程中进行影响成本控制，而ESC公司案例则从另一个侧面：空间过程中影响成本控制。（如图3）

3.1 奥康集团案例：ERP精准数据、优化流程功能奥康集团有限公司是一家全国闻名的民营企业。年产皮鞋1000万双，“奥康”品牌价值评估超过30亿，市场占有率居全国同行业第二位。2007年奥康成为“北京2008年奥运会皮具产品供应商”。奥康集团2005年年初开展ERP项目工程。二年来，ERP为该集团的业务流程、库存管理、财务管理带来了一系列的效益，ERP实施比较成功。

奥康集团主要是按照订单生产模式。ERP成本控制主要经过开发部、业务部、采购部、仓库、生产部、财务部等六个部门。

3.1.1 开发部

进行样品开发计划，打出生产制造单，随后进行样品材料订购，等材料入库后，按照生产制造单计划申领材料，（比如，皮料，副料，扣饰，特种针线，大底，中底，乳胶等。）领去材料后进行材料出库，（这项工作是把握开发成本控制的精确关键，ERP成本控制需要准确的数据，仓库既不能多出材料、不能少出漏出，更不能错出。开发成本的很大一部分是根据此时的数据进行核算的。）样品材料经过试做之后，每一个月要进行材料盘点工作。鞋样开发根据《样品制造单》确认型体。即，BOM确认。开发工作完毕，转入下一道工序：业务部。业务拓展是在业务员获得业务签单之后，即客户有意向在本公司进行鞋样的制造。由业务部确认型体包装（型体，即包括该款鞋子的模型、材质、颜色等内容的代码。(如图3.1.

2)U7352P03822C6009，“U7352P”代表GEOX呼吸鞋系带，“03822”代表面皮为意大利VES14棕色反毛，用量是0.16MQ/双，里皮BISCOTTO 20006猪里皮，用量是0.17MQ/双，“6009”代表鞋子的颜色为褐色，此外还有大底、透气膜、成型包装材料等，一个型体可以对应多个PKO（指令号），一个PKO只能对应唯一的型体）。

BOM确认之后，同时产生采购部的物料采购订单。根据客户订单资料和订单指令，产生生产指令表作业，待确认之后，进行订单资料的合并汇总。生产计划部门安排生产出货时间。（出货时间安排与生产部的验货及安排出货相吻合。）

此时，ERP物料采购信息员不断在系统里面确立了新的厂商的资料，并通过INTERNET开展了各种报价活动。最终决定各种材料的质地、产地、单价以及运输方式。如果是进料加工，还要准备进出口报关、报检等。根据生产出货排程，开展物料采购、跟单。采购贯穿整个生产的全过程，不断监督采购材料的质量、数量、运输速度。在每一个PKO生产完工后，要清理材料用量，用量不够要及时增加用量，材料不良要及时增加采购，或者零星采购。有时候，也会出现生产过程因操作不当、管理不到位造成材料报费、丢失，这样一来就要进行生产补料，和相应的赔款。

在这个环节中，ERP发挥优势明显。首先是按照计划领用材料，比如。裁断线领料员在计划科领取进度表或指令单，到统计员开具ERP领料单。这种领料单不能重复开具，也不能超料领料，只能根据ERP领料单到仓库领取相应材料。并根据领料数量、指令号、型体、指令数、材料编码、数量进行相应的ERP材料出库。统计员发挥监督指导作用，从ERP仓库管理中导出仓库出库的材料数据，根据计划生产指令单核对仓库出库数量是否正确。如果有重复出库、多出、少出、漏出情况，立即到相应领料员调查询问情况，及时纠正。如果属于多领材料或者材料已领但没有出库，还将追究相关工作人员的责任。

3.1.3 仓库管理

仓库分类：原材料仓库、拉毛组仓库、包装仓库、成品仓库、网上销售仓库、中底厂材料仓库。

出库类别：直接生产领用、计划外补领、辅助生产领用、车间试做领用、车间共用领用

原材料托外加工报价。这是第一道工序，ERP建立加工厂商在不同时间内的托外单价资料，以备后面托外单选取。ERP的作用就是能够方便查询和对比不同厂商的报价，再从中筛选出在生产硬件和单价方面满足条件的的厂商资料。由ERP工作人员传递给生产计划人员。生产计划人员再从中选取，发出要约，进一步商定单价、加工进程、付款进度，签定加工合同。这样，ERP就是厂商和生产计划人员之间的挡板，解决了商业贿赂的问题引起的加工成本增加。紧接着转入原材料托外加工。待货物加工完成，订购、托外加工收料，经过验收合格后，ERP入库。同时，将生产、托外加工退货ERP入库。ERP详细记载入库时间，回馈应收与实收的差额。ERP综合分析加工的进度、质量等因素，评价厂商，保存该厂商的系统资料。开发部或者生产部分厂领用已经加工好的材料进行生产。出库后进行相关的材料用量核对，即，仓库盘点。

3.1.4 生产部

首先在业务部《生产指令表》确认后，进行生产排程状况分析。此工作，主要分析车间的生产负荷。包括，流水线作业闲置生产量、生产员工闲置时间、机器工作闲置时间以及人、物、机的配备情况。然后决定是在已有的生产排程之外分线别生产，还是加入到其中，进行混合式生产。标准是，在固定的出货时间内，如何用最合适的人员和机器安排、使用最简单的生产流程，最低的成本，生产出符合客户质量标准的产品。ERP在这个过程中，发挥出综合优势。生产部门建立新产品的生产流程，输入ERP后，由ERP分解制程。包括裁断、针车、马克线、成型等。ERP自动生成不同制程的所要用到的材料编码、单位、颜色、领用数量、领料仓库、客户名称、材料供应商名称、所在的型体和指令号。裁断、针车、马克线、成型不同制程线别，按照先后顺序，申领由生产计划部门的《每日派工》进度表或者《生产指令单》，到统计员处开具材料申领单，仓库领料，备料，车间生产，仓库出库。

这个过程中，ERP执行绝对的成本控制。和开发样品一样，车间领料员申领材料只能按照ERP申领单，任何性质的补料，如，材料不良，人工损坏、用量差异、机器损坏、工艺变更等，都要再次按照相应的型体、PKO开具材料申领单，才能到仓库再次领料。而且，仓库材料出库也要出在相应的型体、PKO下。ERP根据系统参数设置，如果出库数量超过计划，将自动弹出对话框提示。统计员通过对帐活动，结合车间流程，对仓库的出库进行监督，并及时发现问题，如果计划用量比实际用量大，将进行材料退库操作，纠正出库的型体、PKO、指令数、线别错误（图）。这种操作规范了车间数据传递流程，加强车间数据管理的准确性和及时性，增强员工对成本管理的意识，做到数据传递真实、可靠，信息反馈及时，报表完整、准确，为成本控制和核算提供的基本保障。

在此其间，ERP车间工作人员负责将各线的当日产量录入ERP产量回馈（图），回馈到生产部门高层，期中核算确认生产所需要的用量、材料种类、工时、直接材料、工价等是否合理，如果有所异动，及时调查和调整，为下一批提供更加准确的交接数据。

成品鞋从流水线下线后，不同客户有不同工序，内销鞋直接打包运送到成品仓库，外销鞋在下线后，拉到专门的验货区，由专门的验货员进行抽检。如果有返工鞋，还需要开具返工单。成品鞋从流水线下线到抽样验收的过程中，是车间成品鞋丢失的危险地段。为减少此类事件的发生，ERP发挥了监控作用。由于车间生产是按照PKO安排生产，成型后段小包装也是按照PKO指令数记录下线数量。拉鞋工记录拉到验收仓成品鞋数量，由小包装员工签字确认。验收合格后，成品仓按照PKO指令数打包。从小包装、拉鞋验收、大包装这三个阶段是以PKO为线索的，原则上规定数量必须相等。为避免丢失，ERP设计了成品鞋台帐。设置小包装、拉鞋验收、大包装这三个阶段的数量统一，每天按时回馈，如果系统显示出现负数或者大包装完成后仍有剩余，则需要及时纠正。

ERP在生产部门的作用主要是通过制订样品标准，控制用量，节约成本。

3.1.5 财务部

企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。奥康ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。（如图3.1.5.1）

图3.1.5.1 由ERP财务管理模块生成的成本核算盈亏情况一览

(1)会计核算

(2) 财务管理

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。

财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。

财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。

3.2 ESC案例：ERP的快速分析能力

ESC案例是选自奥康大学MBA课程,是关于生产技术改进的一个案例分析。这个案例将隐藏在系统内部的流程用文字和图表进行恰当的阐述，最真实地体现了ERP的快速分析能力以及合理的分析过程和最优的分析结果供公司高层进行决策。

ESC服饰有限公司，生产好几种知名高档品牌，已经稳固地确立了自己的市场和声誉。ESC现有的工作类型、各工作岗位的工人数量、流水线机器台数以及每个环节的在制品总数量如表3.2.1：

表3.2.1 ESC生产现状表

工作类型 工人数量 机器台数 在制品数量

裁剪 4 1 16

缝制 48 48 144

质检 4 0 12

熨烫 4 4 12

包装 4 0 12

合计 64 53 196

ESC各工种花费的时间和相应的工人数量如表3.2.2：

表3.2.2 ESC生产工艺时间、人力需求表

工序 普通衬衫劳动量(分钟/件) 工人人数

裁 剪 2.00 4

制作衣领 3.90 8

制作袖口 2.00 4

制作衣袖 0.66 2

制作前领 2.50 6

制作后领 1.70 4

缝合肩膀 0.66 2

缝合衣领 1.65 4

缝接衣袖 1.55 4

缝合袖筒 0.65 2

缝合侧缝 1.80 4

缝接袖口 1.55 4

衣服揲边 1.70 4

ＱＣ质检 1.50 4

成衣熨烫 1.95 4

成衣包装 1.75 4

合 计 27.52 64

3.2.1 ERP系统分析过程

ERP系统分析过程主要有两个基本点阶段：制定两个或两个以上模拟方案MIKE方案和LKE方案；优化这两个方案，并通过将这两个方案的效益和原来的方案进行对比，作出决策。

(1)制订两个或两个以上模拟方案

对现有过程和建议过程批量衬衫和定制衬衫生产能力分别计算，并加以比较.如表3.2.1.1

表3.2.1.1 ERP模拟方案与现有方案项目对比

项目 当前工艺流程 MIKE方案 LKE方案

普通衬衫 普通衬衫和定制衬衫 普通衬衫 定制衬衫制造时间(天数 ) 2*480/800=1.2 2*480/900=1.06 0.9 2.4 生产能力(件/天) 960 960 846 282

产能实际利用率 85% 93% 95% 35%直接劳动利用率 85% 93% 95% 35%

直接劳动成本(美元/件) $3.84 $3.41 $3.18 $5.94

分析过程如下：

1、实际周期（分钟/件）：瓶颈工序，即都是0.5分钟，平衡率=800/960=83.3%;

2、制造时间，依据目前生产状况，每月工作20天，另外计算方法为，人均产量2双/人/时，计算生产天数;

3、在制品库存，为生产过程中的产品数量，次数据取生产流程中人数最多的库存量，MIKE：960+8*30件=1200件

LKE定制（单线流）：12*3件=36件

4、生产能力：也就是每天的生产衬衫的数量MIJE：每天800件普通衬衫+100件定制=900件

LKE定制：900件

5、实际产能利用率为现在的生产数量与实际可生产数量的比例，800/960*100%=85%

6、直接劳动量=每个员工生产一件衬衫的时间

现况，64人*8小时*60分钟/800件/日=38.4分钟/件

MIKE方案：64人*8小时*60分钟/900件/日=34.1分钟/件

LKE方案：普通49人*8小时*60分钟/800件/日=29.4分钟/件，定制72分钟.

7、直接劳动生产率，等于生产线平衡率85%

8、直接劳动成本为每件衬衫的直接员工的生产单价

现 况：$6.0*64人*8小时/800件/日=$3.84

MIKE方案：$6.0*64人*8小时/900件/日=$3.41普通，$6.0*49人*8小时/800件/日=$2.49

(2)MIKE方案分析

1、从数据来看，MIKE方案能够降低库存，缩短生产周期。

2、MIKE方案提出客户定制衬衫不能少于5件，对于市场经济来说，是不合理的。只有不断提高企业对市场的应变能力，适用市场的变化，满足客户需求的多样化，才能占领、开拓市场。

3、生产普通衬衫和定制衬衫的不能合并。因为两种衬衫所需要的时间周期不一致。

4、在制品过多（30件），可以采取单件或双件流，降低流程时间。

(3) LKE方案分析

LKE方案的整体思路是对的。实行单件流，开设单独流水线。但是，根据衬衫的流程时间，LKE一个工序安排一个工人，这样是浪费人力，增加了成本，也是不切实际的。

LKE方案流程（优化之前）(如表3.2.1.

1)

表3.2.1.1 ERP生成LKE方案的流程一

工序 操作工时 标准时产 需求人数 实际人数 平均时间

制作衣领 3.90 15.4 0.8 1 3.9制作衣袖 0.66 90.9 0.1 1 0.7制作后领 1.70 35.3 0.4 1 1.7

缝合肩膀 0.66 90.9 0.1 1 0.7

缝合衣领 1.65 36.4 0.3 1 1.7

缝接衣袖 1.55 38.7 0.3 1 1.6

缝合袖筒 0.65 92.3 0.1 1 0.7

缝合侧缝 1.80 33.3 0.4 1 1.8

缝接袖口 1.55 38.7 0.3 1 1.6

衣服揲边 1.70 35.3 0.4 1 1.7

ＱＣ 1.50 40.0 0.3 1 1.5成衣折叠包装 1.75 34.3 0.4 1 1.8

合计 25.52 5 15

分析：

按照日产100件的产量要求，计算需求人数：如，100/15.4*8=0.8，同时，按照制作、缝制的对象，尽量不变的情况下，可以节约劳动力，剔除交换操作对象的时间，提高生产率。

定制衬衫每月生产数量2000件，日产100件，人员安排只需5人，15人太多。

生产平衡率=25.52/39*12=54.5% 流程安排不合理

(4)重排流程（流程优化）

（www.Lw61.com 毕业论文参考网整理收集论文）

工序 操作工时 标准时产 需求人数 实际人数 平均时间

制作衣领 3.90 15.4 0.8 1 3.9缝接袖口 1.55 38.7 0.3 1.6

制作衣袖 0.66 90.9 0.1 0.7制作后领 1.70 35.3 0.4 1.7

缝合肩膀 0.66 90.9 0.1 0.7

缝合衣领 1.65 36.4 0.3 1 1.7

缝接衣袖 1.55 38.7 0.3 1.6

缝合袖筒 0.65 92.3 0.1 0.7

缝合侧缝 1.80 33.3 0.4 1 1.8

衣服揲边 1.70 35.3 0.4 1.7

ＱＣ 1.50 40.0 0.3 1 1.5成衣折叠包装 1.75 34.3 0.4 1.8

合计 25.52 5 7

备注：通过人员和生产工序的合并，配以实施多能工的培训，一个员工操作多道工序，改善后的定制衬衫制做工人为7人，节约4人，改善后的平衡率为85%，故可提高劳动生产率，降低成本。

3.2.2 ERP总体回馈

根据现行的衬衫成本为$32，而批发价为$25.00，零售成本价$50，批发已经无利润空间。因此要调整流程。

(1)提升产能，减低库存及成本

将现有的一条大线改为二条小线，（其中一条主要生产百衬衫，一条主要生产蓝衬衫，另外，可生产其他款式，以减少生产线因款式转换而浪费的时间。）另外一条为新进定制流水线；

将现行的生产流程调整为单件流，即，生产一件，检查一件，传递一件，以缩短生产周期。

对员工进行多能工培训，对于能够操作多工序的员工，设定不同的薪酬体系。改善后的订制线直接生产劳动成本为：$6/2.08件/时=$2.08。降低$1.8。

减少员工，新增裁剪机后不需另外增加操作人员。如下分析

普通衬衫需求工时：现在需要的知识普通衬衫日产800件，裁剪需求工时为：800件/240件=3.3小时

定制衬衫需求工时：

定制衬衫每分钟裁剪0.5件，时产30件，日产240件；

现状日产需求为100件，实际需求工时为100/30=3.3小时。

综合需求工时为：3.3+3.3=6.6小时，故裁剪人员不必增加，定制衬衫由现在的4人完成。

减少库存：

(2)增加定制衬衫的接单量

在已稳定市场份额内，积极拓展高端消费人群，加强企业服饰文化的宣传，培养更好的社会声誉。

改变前段设计流程，针对现有的不适合花色品牌只适合于大批量生产的生产流程改造，在款式和颜色上创新，增加衬衫的款式，适应个性化市场的需求，提高销量，增加利润。