论中国企业社会责任管理系统之协同思考

　　[论文关键词] 企业 社会 责任; 管理 系统;协同

　　[论文摘要] 中国企业在社会责任管理方面存在着缺乏组织保障、目标不明确、管理体系不规范等诸多问题，面对“开放、责任、和谐、挑战”的时代背景和国内企业的社会责任管理现实，加强社会责任管理就成为企业管理的一项重大课题。

　　由中央 电视 台、北京大学民营 经济 研究院等多家单位发起的2006年中国企业社会责任 调查 结果表明，中国企业在社会责任管理方面存在缺乏组织保障、目标不明确、管理体系不规范，在战略规划和制度建设上远逊色于外资企业等问题。这一现实，与“开放、责任、和谐、挑战”的时代背景产生了很大的反差。中国企业要想在新一轮的责任竞争中取胜就必须加强社会责任管理。

　　一、协同目标制定

　　目标是系统希望达到的结果。一旦目标确定，系统应朝着确定的方向而努力。目标的科学性、合理性和对协同方意愿的表达程度，最终会影响企业社会责任协同效应的实现程度。制定协同目标作为企业实施社会责任管理的第一步，其对管理系统的影响力足以引起企业管理层的高度重视。但是，系统目标不是某管理者拍拍脑袋的灵机一动，而是需要一个科学的制定过程，基于企业的 环境 分析和自我认知。

　　(一)环境分析

　　从广义地看，环境就是指宏观环境而言的。对企业而言，指企业的一切外部环境。为了不脱离本文的主题，文中所指的环境即为企业社会责任环境。Narayanan and Fahey认为环境分析是一个由四个阶段构成的过程[1](156)：考察环境以发现预警迹象→检测特定的环境发展趋势→预测环境变化的将来走向→评估当前和未来的环境变换对组织的影响。 通过环境分析，企业对环境有了较为全面的了解。但是，环境的不确定性意味着环境分析不是一劳永逸的单向式过程，也不是不定期或临时应付、非正式的，而是要定期或持续的，这样才能保证所制定的目标具有可操作性、科学性和创新性。

　　(二)企业自我认知

　　通过环境分析企业知道“应该做什么”，它代表了社会对企业的要求和期望。对于这些需求，企业不可能一下子都予以满足。而对具有战略管理意识的企业，则会将社会需求与企业的 发展战略 各阶段进行匹配，从而使企业社会责任管理呈现出周期性螺旋式前进。“知己知彼，百战不殆”，企业在制定具体的目标时，除了进行环境分析，还需要“自我认知”，弄清自己在社会中的作用以及企业与其他社会成员的关系。该过程要求企业能够做到：第一，明确职权，做到“权责对等”。第二，认清职能。“机构的首要社会责任就是执行其职能，如果它不能认真负责地执行其职能，它就无法做到任何其他事情”[4]。企业只有“做对事”，才能说真正承担了社会责任，才能在此基础上“做好事”。第三，分析能力，做到“量力而行”。从自我认知中产生的信息和环境分析所获取的信息共同服务于企业社会责任目标的制定。

　　(三)协同目标的制定

　　企业社会责任协同管理的最终目标是保持企业的社会责任管理向有序化、稳定化的方向发展，实现经济效益、社会效益和生态效益的统一。对一个具体的企业来说这一解释比较抽象和模糊，可操作性较差。因此，进一步分解、细化目标对企业实施社会责任管理有着重要意义。企业可以将目标具体化为时间、空间、途径和效益等四个方面，并用不同的维度来反映目标性质的差异，进而企业可以通过维度的选择及其具体化来构建目标体系。“维度多元化”要求企业在坚持“持续性发展”目标时做到：时间上的“ 预防 —治理—保护”;空间上的“点—线—面”;途径上的“ 机械 、 物理 、化学、生物、 心理 、 文化 ”;效益上的“经济效益—社会效益—生态效益”。企业社会责任协同管理的目标，不仅体现在宏观层面上，还具体化为多元维度。各维度目标相互协同引导企业社会责任管理。

　　二、协同价值评估

　　协同目标表达了企业承担社会责任的愿景。企业依靠什么来填补现实与愿景之间的距离?这就需要企业积极去寻找合适的“填充物”。笔者将这一过程称为“协同价值评估”。它是企业探寻协同要素(有利于企业社会责任管理系统发展的要素进行协同，本文把这些参与协同的要素称为协同要素)并进行协同价值预算的过程，包括了企业社会责任管理差距评估、协同机会识别和协同价值预算等三个阶段。

　　(一)企业社会责任管理差距评估

　　企业社会责任管理差距评估的意义在于将社会责任管理现状与协同目标进行比较，发现差距并分析差距的原因，从而找出管理系统从无序状态转向有序状态(或者从低序转向高序)的空间大小，同时为协同机会的识别提供支持。差距评估要坚持客观、全面原则，将现状与各维度目标进行一一比较、分析、挖掘差距的深层原因，找到影响管理系统有序运转的要素。

　　(二)协同机会识别

　　协同机会识别，就是寻求系统中哪些地方可能产生协同。识别协同机会的重点是发现、挖掘协同要素以及协同要素间的配置问题。企业不仅要充分发现现有要素之间的协同，也要努力挖掘现有要素的新用途和开发新的要素，还要思考协同要素的配置结构。协同机会可以通过经验层次上的判断来加以识别。如，专家意见法、制约因素分析、机会分析矩阵图等方法。为避免经验方法的主观缺陷，企业在识别协同机会时必须遵守：适应性原则——协同机会关键要看要素的组合与配置能否适应环境变化;互补性原则——企业内部要素的互补和企业内外部要素的互补; 成本 最小化原则——任何要素的获取、使用以及要素间的配置都存在成本问题，成本最小化是判断协同机会的重要依据。在上述原则的基础上，企业还可以通过协同价值预算对所识别的协同机会给予反馈。

　　(三)协同价值预算

　　协同价值预算是对协同要素相互作用所产生的协同价值的判断。通过协同价值预算可以预测协同效应并能挖掘出协同要素的价值。比较协同管理产生的协同价值与带来的协同成本，就可推断出协同的实际价值。协同实际价值有可能是正值，也有可能是负值。如果为正值，则说明协同机会的识别是正确的，进行协同是合理的;否则，就需要重新识别协同机会。当然，实际协同价值应以最大化为原则，只有挖掘出协同要素产生的最大实际协同价值，才是协同管理所追求的。但在实际操作中，对协同要素所产生的实际协同价值的评价并非易事，因为要素的质量、要素间的协调程度、企业内外环境等都可能影响到实际的协同价值。模糊综合评分法是一种以模糊 数学 为基础，以非精确现象为研究对象，将定性分析与定量分析相结合的评价方法。因此可以利用模糊综合评分法来评估要素协同价值。

　　三、协同要素整合

　　四、序参量产生与管理

　　如果某个要素在系统演化过程中从无到有的变化，并且指示新结构的形成，反映新结构的有序程度，它就是序参量。正是在序参量的主宰下，使得系统产生自组织过程而形成了一种全新的结构。[5]协同要素整合产出序参量，但处于临界点附近的各要素的力量消长具有不可预测性，可能会同时出现多个势均力敌的要素。这些要素往往代表着系统不同的发展方向，它们都有可能在竞争中取胜成为支配系统发展的序参量。因此，在管理系统的临界点上，企业要认真对待序参量的产生与管理，使系统朝着所期望的方向发展。

　　(一)序参量的产生

　　序参量一旦形成，便拥有了决定系统的有序结构和功能的支配力。这就是序参量对系统的价值，它的产生是处于十字路口的系统对不同命运的选择。序参量的产生有两种途径：一种是系统自发产生序参量。此不作为本文的讨论范围。另一种是在系统临界状态时人们有意识地选择、培育序参量。这种方法发挥了人的主观能动性，使系统朝着期望的方向发展。但要注意的是序参量可以选择并不意味着企业可以为所欲为。序参量的选择必须坚持：第一，审时度势原则——序参量的选择要根据企业内外部 环境 进行因时、因地的判断，选择的序参量要与环境、与企业自身 发展战略 相匹配。第二，可控性原则——选择了序参量并不能保证系统就会朝企业所期待的方向发展，这是由系统及其要素的不稳定性所决定的。因此，选择的序参量必须是企业能够控制和驾驭的要素。第三，集体认同原则——承担社会责任关系到企业的每个成员，因此，如果没有集体参与，就难以实现企业社会责任管理的整体效应。序参量作为引导管理系统发展方向的要素，没有集体认同，序参量的地位就会受到动摇，其功能就无法充分发挥。

　　(二)序参量的管理

　　序参量的产生不等于该协同要素能始终在系统的临界区域保持对系统的支配力。集体认同度、其它协同要素的发展等都可能影响着序参量在系统中的功能发挥。因此，在选定了作为序参量的协同要素之后，企业还要加强对该协同要素的管理。序参量管理要把握好以下两点：

　　1. 在系统靠近临界区域时要创造条件。当系统处于发生质变的临界区域时，企业要积极创造条件，通过必要的调整、改革等，有意识地强化选择的序参量，使其拥有支配系统发展的足够能量。

　　2. 在系统处于临界点附近时要注意控制。当系统处于关键的临界点时，企业要善于把握时机、因势利导，有效控制各种要素的变化，使选择的序参量能够在众多的要素中脱颖而出，并通过要素间的非线性调节机制和对序参量的强化使其产生自组织效应。

　　五、协同效果审核及反馈

　　(一)协同效果审核

　　协同效果审核可以促进企业与公众的对话，增进相互间的了解。这种对话对改善企业社会责任管理系统至关重要。只要企业有审核其社会表现的意愿，他们就需要改善各阶段的管理工作。而这样坚持审核和改善的最终结果就是实现企业社会责任管理系统所追求的协同效应。协同效果审核是企业对整个管理过程进行系统评价的过程。企业首先要组建专业的协同效果审核小组为管理系统实现周期性良性循环发展提供组织保障。

　　(二)协同效果反馈

　　在序参量的支配作用下，使系统从无序走向有序(或从低序走向高序)，实现整体功能效应，是协同管理所要达到的结果。但这种结果是否就是系统所追求的协同效应，还必须进行协同效果的反馈，把实现的结果与制定的协同目标相比较而得出结论。反馈的意义在于对阶段性工作的 总结 ，在吸取经验和教训中不断提高企业的社会责任管理水平。如果协同管理达到的结果非常接近、等于或大于协同目标，说明实现了协同效应。否则，企业需要对协同目标的制定、协同机会的识别、协同价值评估、要素整合以及协同效果审核等各管理阶段进行重新考虑，于是企业又拉开了新一轮社会责任管理周期的序幕。

　　协同目标制定、协同价值评估、协同要素整合、序参量产生与管理、协同效果审核及反馈等管理工作，都是企业为促进企业社会责任协同管理系统从无序走向有序、从低序走向高序所必须付出的阶段性努力。社会环境的不稳定性以及企业自身生存和发展的需要决定了企业努力改善管理系统的行为的持续性。为了使企业社会责任管理系统走向有序的发展道路，实现系统的协同效应，企业应该持有不断探索与改进的意志来加强社会责任管理。

　　[参考文献] [4]【美】彼得·德鲁克.管理：使命、责任、实务(使命篇)[M].王永贵译.北京： 机械 工业 出版社，2006.

　　[5]H.哈肯.协同学：大自然构成的奥秘[M].凌复华译.上海：上海译文出版社，1995.

　　[6]曾健，张一方.社会协同学[M].北京：科学出版社，2000.