论企业集团的预算控制制度

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摘 要：近年来，我国企业也在不断探索和实践预算管理，并在控制企业风险、引导经营者追求高绩效目标、有效配置资源等方面都发挥了非常重要的作用。围绕企业集团的预算控制制度展开讨论，探讨企业集团预算控制制度失效及原因、主张建立有效的预算控制制度体系给出了健全预算激励制度的具体策略。

关键词：预算；控制；制度；企业集团

0 前言

在新的改革开放形势下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。企业集团内部的母公司与各子公司存在着复杂的财务关系，如果处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。实践证明，抓好企业集团的预算控制是一个行之有效的好办法。

1 企业集团预算控制制度失效及其原因分析

1.1 组织和机构不健全，职能薄弱

目前，虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了，对于预算的执行没有给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励作用。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。

（1）目标与责任错位：即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标犹如空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。

（2）不同层次的工作错位：完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。如集团总部决策层不注意分层决策，过多参与事业部甚至成本中心的经营决策，管理层经常决定执行层的事情。

1.3 对预算控制认识有偏差

2 建立企业集团有效的预算控制制度体系

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2.1 健全制度体系

（1）改进预算管理委员会的职能定位与人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参与的思想。如果企业有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为问题。

（2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

（3）改进内部协调和评价机构职能：由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的作用。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛，客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，合理调整预算，减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。

2.2 合理规划权责中心

（1）编制科学的责任预算：为了尽可能做到事前拉制，促进企业总体目标的实现，必须实行全面预算管理，并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并将为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制，反复策划、调整，充分挖掘各子公司的潜力，保证预算编制的合理性。

（2）严格控制各责任成本的可控成本：要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般应由生产部门负责，检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。

（3）实施责任控制：在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制，企业要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人；其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还要建立有效的信息沟通与反馈机制。

3 健全企业集团预算激励制度

3.1 激励制度切入点改进

理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有与奖惩、利益挂钩，预算控制的激励约束作用才能真正发挥。由于业绩评价系统与报酬方案的设计之间具有互动关系，在不对称信息和人的趋利天性的前提下，预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进行各种损害公司价值的“博弈”，从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。

3.2 权变使用报酬方案

企业常用的激励报酬方案有两种类型，一种是预算报酬方案，另一种是线性报酬方案。预算报酬方案的一个显著特点是根据预算考评结果将各层管理者收入分阶段，没有达到目标之前获得底薪，超过之后可以获得奖金，超过预算目标一定幅度之后收入又变成一个固定值。线性报酬方案下，各级管理人员的收入和它们的实际业绩之间呈线性关系：在一个固定收入（即底薪）的基础上，加上一份和实际业绩成正比例关系的收入（即奖金），这种报酬方案中实际业绩获得奖金数额与预算目标的大小没有直接关系，无论预算目标设在哪里，所应得到的奖金数都是相同的。线性报酬方案直接为实际业绩付薪而不是为实际业绩与预算的差额付薪，这样各部门管理者和员工都没有在预算编制过程中说谎的动机，在一定程度上减少了预算编制中的“博弈”行为；同时，线性报酬方案中不存在阶段性和不连续性，这样也使管理者失去了时间性盈余调整的动机。因此在对预算控制系统的改进中人们认为线性报酬方案是对预算报酬方案的一种有效改进。我们认为在企业报酬方案的选择过程中要权变处理，应该结合企业的信息系统、评价系统以及被激励对象的责任中心的性质、层次的具体情况选择报酬方案，从而达到报酬合约激励效果的最大化。

参考文献 ［2］张先治.内部管理控制论［M］.北京：中国财政经济出版社，2006.