对建筑工程技术管理模式的分析

【摘要】建筑工程技术管理工作的主要任务是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展。加强工程质量技术管理，是新阶段提高工程质量管理水平的必然要求，是创新管理模式，提高管理效率的重要举措，是坚持以人为本全面协调发展的具体体现。本文就如何做好技术管理的一些细节问题进行了探讨。

【关键词】建筑工程；技术管理；模式；探讨

引言：我国建筑企业的工程项目管理已经走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理模式。但随着市场经济的不断深入，工程技术管理工作也必须不断的改革和深化。因为加强工程质量技术管理，不仅成为新阶段提高工程质量管理水平的必然要求，也是创新管理模式，提高管理效率的重要举措，更是坚持以人为本、全面协调发展的具体体现。

1 技术管理模式问题分析

1.1组织和配置新的施工作业层

建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。这就要求每项工作、每个人都有自己的位置，要认真做好“角色定位”使能力与岗位相配套，使岗位与责任相对接。因此随着我国经济体制改革的推进，施工企业原有的队级建制即施工作业层逐步被取消，而如何重新组织施工作业层以实现效益最大化，成为摆在我们面前的一个重要课题。

生产经营规模的迅速扩张，使现有的资源配置远远不能满足生产的需求，随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快，一大批国家及地方重点工程不断开工建设，给建筑企业带来了良好的发展机遇。同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平再提高，这也促使今天的建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平支撑和实施。技术装备越先进，技术管理要求更高，这也就使得施工技术管理显得更加重要。

1.3对分包的管理和服务工作不到位

对分包的管理和服务是技术管理型模式的重要内容。分包队伍追求效益的最大化无可厚非，但是，有些分包队伍管理人员存在侥幸心理，在施工过程中淡化质量管理，偷工减料现象时有发生，还有一些包工头为获得最大利益，偷工减料，偷梁换柱，使施工工作存在极大的安全隐患。因此，必须加强对分包队伍的监督工作，全方位的打击腐败拉拢，保证施工质量。

另外在分包工期管理方面也存在问题，对分包计划的制订不能统筹考虑总工期要求，所做的各种计划不科学、不符合实际，主要靠以往积累的经验，拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形式的项目则更是一筹莫展，只能主观臆断，制定措施不得当。

1.4管理体系控制方面的不足

管理体系控制方面，表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视，缺少完整的控制体系，主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行，也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果，不进行统计分析和量化计算，只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。

1.5材料采购管理体系方面的不足

材料采购方面，目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商，与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性，大宗材料一次购入量太大，既占用资金又占用场地，零星材料又得频繁采购，增加了采购成本。

2建立互利双赢的技术管理模式

2.1 双赢的互补互利模式

在技术管理型模式中，国有建筑企业有比较完善的管理体系，有大批经验丰富的技术人才和管理人才，而分包单位拥有人力资源和设备资源，只有将二者的优势结合起来，才能创造最大的效益。同时我们可以采取政治和经济手段相结合的方法，大力培养和提拔技术业务人员，充分调动技术人员和技术工人的积极性。在利益分配问题上，必须树立互利共赢的观念，“双赢”才是真正的赢，同时我们又在政治和经济上达到互利合作，真正实现利益双收，这样不仅分包队有钱赚，还让他们产生工作的热情，工作的动力，只有积极性，热情上升了，才能实现各项工程的的各项指标。

2.2适当减少管理投入

工程项目开工后，如果采用以前的管理模式，势必要投入大量的人力、设备和检测仪器等，我们可以改变管理模式，充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和市场竞争能力。

2.3以己之长，补己之短

我们可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足，因为对于我们没有施工过的项目，由于没有施工和管理经验，缺乏技术组织能力，一切都要从零开始，从何处入手、如何组织施工对我们来讲都是问题。这时我们可以可以和分包队合作，从中学习他们好的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流。然后为员工开展技术培训班，不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。

2.4增加工作面

有利于增加工作面，加快工程进度，众所周知，建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、各项技术综合应、工序搭接较多，可以充分利用技术管理型模式多开工作面，多增加分包队伍，这样可以做到各个击破，有效地加快工程进度。

2.5部分风险转移，损失降低

不少企业，尽管拥有雄厚的物质技术力量，但由于技术管理的薄弱，管理制度的不健全技术管理的失误，直接导致施工企业造成不可估量的经济损失，成为不可弥补的缺憾。因此对于一些较大型的工程项目，可以通过选择有承担资金、质量、工期等风险的能力的资深的分包队，再出现一些突发事故的情况下，能克服困难甚至主动垫资生产，可以替我们承担一部分风险。

2.6控制成本预算

施工前根据现场施工条件和计划工期，编制出实施性施工进度和计划处基本预算，并在此基础上适当的增加或减少。并筛选分包队，或根据以往的成本经验确定分包单价最低基准，然后以此为基础确定分包价格，有利于项目部预测和控制工程成本。

2.7 加强合同管理

合同管理是技术管理型模式的核心，市场经济在某种意义上可以理解为法制经济，或者是契约经济、合同经济。技术管理型模式实质上是一种合作模式，其中各个项目的实施都离不开合同，因为这关系着风险承担问题，结果负责人问题。从合同的拟定到生效都必须要签订双方完全自愿签字才行，因此合同订后的管理必不可少。起中要特别注意对彼此不利时，及时对合同进行修改，变更，补充或终止。

3 技术管理模式中应注意的其他问题

技术管理工作需持之以恒，因此，要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制，充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用，做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。坚持验收制度和质量检查 ，按照质量的验收规程和标准 ，对已经完成的分项工程 ，特别是隐蔽的工程 ，要进行及时的验收和检查。加大合同管理力度，依据合同全面约束分包队伍的各类行为。认真履行岗位责任书中的义务；要经常与供货厂商、分包单位保持沟通； 对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔。制定供货商和分包商的奖惩办法，并保证现场负责人有强有力的执行能力。还有就是及时向领导报告阶段进度申请拨付进度款，以保证各分包单位能积极施工，促进关键工作按时或提前完成。最后我们还应该重视固定资产的保值增值工作。

结语：

随着我国现代化建设的不断深入，建筑业的市场竞争也显得愈来愈激烈， 所以，要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统，按照优先管理方式，有效地协调分配现有的资源，使项目同步平稳运行确保项目按计划完成。