跨文化营销进入战略研究

随着经济体制改革和对外开放的不断深化，我国企业在国际市场营销方面的活动日益活跃，并且中国加入WTO后导致中国企业更加广泛的融入世界市场，如何能够在强手如林的竞争市场上赢得一席之地，成为当今市场营销和竞争的一个新的课题。本文从战略角度来研究如何做到营销的跨文化进入。简单的概述了跨文化营销进入的含义，与一般营销进入的区别，然后重点介绍了跨文化营销进入的策略。深入分析了跨文化营销进入的定价策略，产品策略和渠道策略，最终为中国企业的“走出去”策略奠定扎实的理论基础。

【关键词】经济全球化 跨文化营销进入 策略 走出去

一、跨文化营销进入

跨文化营销进入战略就要先了解跨文化营销进入，分析它的含义并区分与一般营销进入的差异，把握跨文化营销进入的现状和趋势，以便更好的为中国走出去开辟理论道路。

（一）跨文化营销进入的含义

跨文化营销进入是跨文化营销的一个重要的分支，它主要是强调进入的环节。它是一种动态的变化，而不只是一种静态的理论。它是跨文化营销的一种延伸和策略。它强调了现存的一种文化进入到另一种文化背景的趋势和方向。

（二）跨文化营销进入与一般营销进入的区别

它们的区别主要体现在两个方面：

第一，跨文化营销进入主要涉及两种文化及两种以上文化之间的关系。而一般营销进入没有强调文化的重要性，而是只对营销方式，营销的步骤作了详细的阐述。第二，跨文化营销进入要比一般的营销进入复杂的多，它把文化单独提出来作为一个方向来研究，更加深入化，同时也更具有挑战性和发展前沿性。而一般营销进入只是传统意义上的营销进入，少了些许创新性和延展性。

（三）跨文化营销进入的现状和趋势

现阶段，跨文化营销进入已经成为很多企业研究的主要课题，它能够为企业提供更多的渠道和方向深入不同文化之中，达到与不同文化之间的融合，从而将这种文化融入自己的产品之中，为自己的产品和服务开拓更广阔的一片市场。而且随着全球经济一体化的发展，WTO的出现，势必会出现不同文化之间的冲突和摩擦，如何解决这些问题，如何利用这些矛盾来解决商品的流通及营销进入，这都需要跨文化营销进入的理论支持，所以跨文化营销进入会更多的为企业解答这些问题，成为企业有力夺取市场份额的有利武器。从目前的情况来看，世界五百强企业，包括惠普，索尼，戴尔，苹果等数码产品，沃尔玛等零售行业，星巴克，肯德基，可口可乐等食品及餐饮行业都深谙其道，在中国这个跨文化营销中取得了前所未有的进步。

二、跨文化营销进入的策略

一般讲营销策略，主要会涉及以下几个方面：营销的定价策略，产品策略，渠道策略，促销组合策略。只有这几种策略共同配合使用，结合进行，才可以更好的有利于跨文化营销的强势进入。

（一）跨文化营销进入的定价策略

我们制定定价策略的目的是什么，就是盈利。因此利润是定价时考虑的主要因素。定价策略也要围绕着这个主要的目标展开。

1.市场撇脂策略。为了创造公司的新形象，使其收益最大化，很多企业在跨文化营销进入的时候会选择市场撇脂战略以到达其所需要的规模效应。对于这一战略的应用，犹太人在这方面尤其擅长，在他们的思想里，鄙视“薄利多销”的定价策略，认为“厚利适销”才是王道，他们的这种逆向思维也造就了犹太人聪明有生意头脑的大众印象。

2.市场渗透战略。这种策略更能够很快的打通消费者的软肋，赢得消费者的信赖。它可以以低廉的价格迎合消费者心理，扩大市场销售量及排斥竞争对手，但低价行为很容易招致竞争对手的反击，如果整体市场没有较高的价格弹性，那么价格战导致的整体降价只能造成行业中所有企业收入降低的后果，同时商品形象也有可能受损，使企业利益受到影响。通过肯德基和麦当劳两大餐饮巨头，我们可以看出，降价是最低劣的手段，而选择产品的多样性及营造企业的文化留住顾客才能保持市场稳定性，达到双赢的局面。可口可乐将市场渗透策略运用的得心应手。让产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊・仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。

3.折扣定价策略。它包括了现金折扣，数量折扣，交易折扣，季节折扣等。有这样一个公司在折扣定价上玩弄花样最终在财务软件的开发上击败微软，使软件界刮目相看。这个公司就是美国的财捷公司，它使直接从财捷公司购买产品得用户支付几乎两倍于直接从零售商处购买该产品的价格。这种利润的让渡换来了经销商数量的上升，并且也成功的将库存转移到零售商店的仓库里，降低了财捷公司产品成本，提高了零售商销售的积极性。这点看来，财捷公司的跨文化营销进入策略确实值得称道。

4.产品组合定价策略。这种策略试图把相关产品捆绑起来销售的方式来达到对新产品的推广及旧产品的销售，例如，肯德基的全家桶就是意在满足消费者的多种口味需求制定的一种产品组合定价策略。

（二）跨文化营销进入的产品策略

产品是一个企业得以生存的灵魂，产品也是企业经营的本钱，产品的策略会影响整个企业跨文化营销的效益。

1.创新抢先策略。如果一个企业拥有先进的技术水平，丰富的资源，雄厚的资金及强大的研发团队，那么就可以积极参与市场的新潮流，通过自己的力量来创新新产品。以达到先入为主的目的。企业还可以积极与其他公司合作，利用双方的优势互补进行创新活动，占据市场主动权。此外，企业可以合同形式委托企业外部的人员或公司开发新产品，通过创新开发新产品，企业可以抢先占领市场的制高点，在竞争中处于领先的地位。

2.引进改良策略。当新产品开发时，引进国外企业的先进技术，重点进行改制研究新产品，节约开发费用，缩短研制时间，降低投资风险，总之，引进是手段，改良才是目的。日本企业非常强调引进技术的国产化。例如，日本松下公司特别强调“引进与研发相结合”的新产品战略，其核心是做技术的追随者，松下公司拥有设备先进的研究室，专门研究市场上出现的新产品，找出不足之处加以改进，使新产品成本更低，质量更高，性能更完善。 3.购买获取策略。企业可以在新产品的创新和开发上，直接从外部购买专利，新技术，新工艺或直接购并并拥有技术和产品的企业，以节省开发资金和时间，迅速加入新的市场，推动企业的增长。

（三）跨文化营销进入的渠道策略

1.直接营销策略。在国际市场上，生产企业可采用直接接受国外用户订货，派员上门推销通过自设营销机构现货销售，参加国内外博览会、展销会、交易会等直接与国外用户签约，以及邮寄等途径，进行直接销售。直接营销一般是技术性较强，售后服务要求较高的工业用品营销的主要方式，这类产品的用户有限，购买需求量大，购买频率低，便于直接营销。直接营销渠道策略有利于企业节省费用，增强市场反应力与控制力，但在市场覆盖和渗透上难免薄弱。

2.间接营销渠道策略。对间接营销渠道中间商营销层次的确定，生产企业要综合考虑国际目标市场容量，进出口条件，中间商营销能力，产品特点，生产企业优劣势，消费者的购买需求以及市场环境。大多数消费品的技术含量不高，购买批量小而频繁，需求分散，生产企业不能或很难将产品直接销售给广大的消费者，所以最好选用中间商，实行间接销售，利用中间商的营销网络降低成本，分担风险。

3.混合营销策略。在实际运用中，大多数营销者会选择采用混合营销策略。较常见的有：设国外分支机构但实际利用中间商营销的策略，分支机构本身仍承担监督指导和协调功能；自设分销机构但部分利用中间商的策略，厂商既可以从事销售工作，掌握市场动态，控制生产线用可以减少在全国各地租用仓库的成本。

三、跨文化营销进入战略对中国企业的几点启示

（一）目标市场选择战略应该多元化

目标市场选择实施多元化战略。1997年以来，由于东南亚金融危机的影响，中国企业出口的市场分布发生了一些变化，东亚、东南亚市场所占比例呈下降趋势，减少的市场份额主要是被欧盟和北美市场吸纳，其他市场所占比例虽略有上升，但仍不足以改变中国企业同际目标市场选择集中的特点。此外，目标市场过于集中，必然会增加营销风险，也不利于发挥中国企业的国际竞争优势。因此，从集中化目标市场战略走向多元化不能急于求成，而应遵循循序渐进的原则，并处理好传统市场与新兴市场的关系、发达国家市场与发展国家市场的关系、周边国家市场与边远国家市场的关系。

此外，目标市场选择战略还要依托于自身拥有的“核心能力”。以TCL公司的战略选择为例。1999年，TCL开始在越南设立公司，这也是该公司打人国际市场进行的第一次尝试。TCL之所以选择在东南亚设立公司主要是基于以下三方面的原因。一是东南亚离中国比较近，有利于获得公司的支持。二是东南亚的华人经济圈，对中国企业拓展业务有一定的帮助。三是东南亚大部分国家受中国文化影响比较深，双方在社会风俗和消费习惯方面具有较多的共性。事实已经证明，TCL选择东南亚作为分市场的战略选择是正确的，TCL越南公司也基本实现了预期的目标。目前，TCL公司已经占据了越南40%的彩电市场份额。而TCL在越南的第一步战略获得成功之后，它又继续实行第二步战略――并购同外品牌和与跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告诉我们：国内介业采取不同的目标市场选择战略，必须依托于自身所拥有的“核心能力”。

（二）创新改变命运

从中国企业目前的情况来看，缺少太多创新意识。大部分的利润都被那些欧美的企业所带走。中国“代工厂”的身份一天不变，那么中国企业走出去的路就会更艰辛一点。一个懂得创新的企业也必然是一个有活力的企业，一个会蒸蒸日上的企业。中国虽然是资源丰富，地大物博，但是资源的有效利用率却不高，国民的整体受教育水平也是差了发达国家一大截，同时顽固的社会体制，都使得中国企业在某种程度无法做到突破，从而阻碍了创新的发展。

（三）本土化的营销管理战略

中国企业在进行海外经营的过程中，应努力提高企业产品生产的本土化、人力资源的本土化、材料与零部件采购的本土化及品牌形象的本土化程度等。与此同时，中国企业还应处理好与当地政府及其它利益相关者之间的关系，通过实施本地化战略与东道国政府建立紧密的本地亲和关系。这是因为，跨国运营必须拥有本地化的人力资源才可以运转起来，人力资源本地化程度越高效率就越高；其次，内部管理完成本地化有利于适应当地环境，当然，对于跨国公司的全球统一管理体系和企业文化，这方面的本地化程度是有限的，因为处于同一个管理平台上是跨国经营的基础，否则本地化与总部控制就会出现矛盾；再者，不同国家的国情不同，在地域、行业等方面各有特点，跨国公司的分公司在组织结构上应尽快做出相应的调整，以求效率的最大化；最后，鉴于各国国情不同，市场战略必然会存在差异，这就要求在全球战略和本地市场战略中找到一个平衡点。事实上，这种优先顺序和深化程度的划分，已经被不少跨国公司所认同。

（四）提高国际管理水平和海外子公司的市场竞争力

中国企业应尽快建立健全现代企业制度，形成适应国际惯例的企业运作机制、管理制度和决策模式，提高适应国际竞争需要的管理能力。针对中国大多数企业普遍缺乏国际化经营的专门人才的实际，中国企业应建立一套国际化经营人力资源的开发与管理制度，加快人才培养。但由于中国企业正处在跨国经营的初期阶段，跨国经营的实力与经验尚有不足，母公司海外子公司在经营过程中，应力求战略上的协同效应，使战略整体效益达到最大化。因为，子公司获得的协同优势可以弥补自身诸多方面的不足，从而增强其在海外市场的竞争能力和适应性。

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