零缺陷管理36个操作法

　　一个中小型企业如何面对国际市场的竞争,凭什么参预这种竞争!

　　一个高新技术企业,在知识经济时代怎样才能生存和发展?形成自己的核心竞争力。

　　一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术?这是一个普遍而严肃的问题,是关系到企业生死存亡的大事。 我们公司成立5年,头三年进行了艰苦的探索,主要是技术引进和消化,管理上尝试过引入IS09000体系、5S管理及自己的一套三元四零的做法,虽然有成效,但不是流于形式就是做得不彻底,缺少内在的逻辑力量。

　　两年前,在克劳士比学院(中国)北京克劳士比管理顾问中心的指导与帮助下,我们学习了克劳士比的零缺陷管理哲学,马上为它深刻有效的管理思想所吸引。零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。它以科学的哲学理论为根基,把市场经济准则引人质量管理,吸收了经济学的思想,以企业文化建设为土壤,以全面管理变革为推动力,从改变员工心智入手去实现工作质量的不断提升,它是当代新颖而实用的质量文化。

　　两年来,通过零缺陷的熏陶,员工心智发生了很大变化,多数人自觉地用零缺陷理论指导自己做人做事,公司销售业绩翻了一番,良品率达到了国际同行业先进水平,税后纯利润年增长了8%,成为如飞利浦、SONY、三星、日本光王等跨国公司的供应商。同时我们的成绩也赢得政府部门的肯定,分别被评为深圳市先进技术企业、深圳市高新技术企业、全国外商投资双优企业、海关A级企业。

　　我们是怎样学习和推行零缺陷管理的呢?

　　首先明确定位,找准接口;然后由内到外,实施全面变革;进而将零缺陷四项原则作指导进行过程优化,流程再造;在此基础上,完善系统,效能整合。为巩固和发展零缺陷的成果,还必须进行文化铺垫,打牢根基。在这五个方面,我们摸索出了36个推行零缺陷的操作法,这样做,明显的好处是:

　　1、工作虽然艰苦细致,但成效显著持续;

　　2、投入精神成本大,投入经济成本小,有利于形成稳定的核心竞争力;

　　3、任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术,但买不来这一套能保证公司长期发展的管理文化。 明确定位 找准接口

　　整体上先从战略上接,人员上先从领导上接,内容上先从文化上接,基础上要从双轨上接,步骤上要从实效上接,方向上从具体目标上接,结构上要从整合上接,口径上要从变革上接。

　　1战略推进:质量是从自己手中获利的最好机会,它就在我们员工心中和手里。与其与竞争对手搏杀争取1%的利润,不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的金钱捡回来。我们认为质量管理应列为企业发展战略,因为现代企业竞争从产品竞争到服务竞争,发展到文化的竞争,如果我们把零缺陷做到位,就能将这三个方面的竞争全部取得战略优势。清溢公司确立五年实现工作零缺陷的战略目标,由此制定了整套做法,配套政策,成套的班底,系统的文件。从实现两年情况看,我们认为在战略推进中,应将领导、管理、管制按不同层次、不同时期和不同功能作用区分并协调起来,才能有步骤地实现战略目标。

　　2领导先行:做零缺陷要上下齐心协力一起做,不能搞运动群众的群众运动,火车头不动,车厢白费劲,造成资源浪费;上级生病叫下级吃药,就形成了根源错位。领导先行要做到:理念要新——学在先;组织要严——心要细;工作要实——干在前;意志要坚——骨要硬;身教要先——动在前;不仅当领导,还要当教员;凡要求员工做到的自己要做到;凡员工未做到的要帮助员工做到;凡员工出错,自己要负连带责任。

　　3,文化导入:文化是人的第二天性,人的生命本质是一种社会的文化的活动,文化一旦内化到灵魂深处就会成为改变人的行为的调节器。零缺陷管理本身是一种全新的工作哲学,如果没有相应的文化导人,只当作管理手段来学习,必然会陷入形式主义的泥潭,尤其在以农业经济占重要地位的中国推行发达国家的管理经验,这种跨越式的理念跃进,没有文化铺垫是不可能成功的。文化如何接轨?就是做好克劳士比强调的哲学和纪律的训练,最重要的是更新观念,调整价值观,改变思维方式,纠正不良习惯。文化接轨绝不是照搬照套,要将其精华变成提升员工素质的内在动力。 4双轨铺道:实现零缺陷是一个系统工程,必须精神和物质一起抓,强调文化导人是因为不能把零缺陷当单纯管理技术来学习,但不是说只抓文化就能做到零缺陷,单轮车只会在原地打转,双轨才能稳定前进。在实施双轨运行中,重点要抓住改变心智、调节机制、提高技艺、改善设备四个重要方面。

　　5形实神真:推行零缺陷具体如何实施,克劳士比设置了14个步骤,这14个步骤是有效的,但是不是每个单位都要按这14步一层不变的展开?我看不必。一定要从本单位实际出发,注意将克劳士比的精神注人,取得实效就行了。这些基本精神是:从领导做起,从问题抓起,从成本人手,从改变意识人手,注重组织,注重行动,注重反馈。我们是从扫清思想障碍开始,以零缺陷理念为指导,进行全方位的改造,从个体、单位到系统逐步推进,在这些工作中体现克劳士比14个步骤的内容。

　　6目标导向:导向性的目标应是具体的或可衡量的,要符合企业发展方向,经过努力能实现,富有挑战性,带有时间 - 1 -

　　框架,执行者参预目标制定,只有清晰的目标和政策才能引导员工齐心协力完成任务,让人人有努力的方向。我们把零缺陷总目标分解为产品质量零缺陷和服务质量零缺陷两大类:产品质量零缺陷即为操作零失误、设备零故障、材料零报废、环境零超标、机时零空置、接口零缝隙、安全零隐患、规章零违反。服务质量零缺陷又可分为售前、售中、售后三个阶段各有若干个细化标准。为了实现目标,还应有相应的政策配套。

　　7组织整合:我们习惯于开展一项新的活动时搞一个相应机构,弄一帮专门的人去做。中小企业开展零缺陷管理应把学习、开展的责任直接交给各级管理人员和全体员工,不另设机构和人员。这样做的好处是:使决策、管理、控制直达着力点,避免日常管理与零缺陷管理两张皮,相互掣衬,把零缺陷与各项工作紧密渗透。零缺陷推进人员都是兼职的,优秀分子可吸收进入零缺陷促进委员会,这是一个超越各部门的集预防、监督、仲裁为一体的内部机构,也是公司发现、培养、锻炼人才的学校。零缺陷管理日常工作由品质部和行政部负责,各部门经理为零缺陷达标的第一责任人,领导小组应由公司总经理直接负责。

　　8全面改造:文化具有丰富的内涵,文化导人是以变革为先导的,不变革所有的接口都无效,不变革问题成堆举步艰难。理念不一致导致行为差异,必有互相扯皮的苦恼;目标不一致导致力量分散,必有相互磨擦的内耗;标准不一致导致质量差异,必有有劲不好使的烦闷;言行不一致导致诚信差异,必有外责内虚的困扰;心眼不一致导致知觉差异,必有有理无处申的痛苦。任何先进的管理手段在思维和态度出了问题时,都是无效的。变革也非易事,利益牵制,环境影响,观念障碍,习惯阻力,隋性顽抗。

　　变革成功的窍门在哪里?造舆论,讲利害,定准向,成态势,攻堡垒,排难点,靠中坚,控节奏。在实施零缺陷管理中怎样实施变革:改变心智,激发动力;改变机制,增强活力;改变组织,灵活运转;改变标准,精确引导:改变重心,预防在先;改变行为,准确到位。

　　这个改变的核心是改变心智,激发人的内在动力是基础和关键;机制改变是心智改变的催化剂和调节器;改变组织是为心智改变提供结构条件,奠定实现零缺陷的运行基础;改变标准是为心智和工作改变提供目标:改变重心是心智调节的方式,为实现零缺陷提供着力点:改变行为是改变心智的落脚点,是实现零缺陷的工作基础。

　　由内到外 全面变革

　　实行零缺陷管理的变革应是渐进式,而非突变式;引导式而非压迫式,这种变革从公司宏观管理上应从六个方面展开。 9改变心智:我们的员工其主导方面是积极的,他们勤奋好学,上进心强,应是有作为的一代。但是有些人头脑中既有封建残余,又受各种不同思潮的影响,还有计划经济的束缚,尤其是他们大多数生长在农村,对知识经济时代人的素质标准缺乏明确的概念,在实施零缺陷中需要克服以下的思想障碍:急于发财的浮躁,甘居中游的平庸,表里不一的圆滑,不敢负责的懦弱,天马行空的孤傲,随心所欲的散漫,不善计划的忙乱,粗枝大叶的马虎,浅尝辄止的轻浮,不推不动的呆板。

　　克劳士比强调,改变心智是最困难而又最重要的工作,心智这类根源性的问题具有顽固性,而涉及利益性问题时,人们都会带有自我保护意识。

　　我们改变心智的办法是:通过不断学习、修炼、完善,改变不符合知识经济时代要求的旧观念,旧习惯,将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观;将自发性思维方式转变成科学思维方式;将随意性的做事方式转变成规范性的做事方式。提高学习能力和技术水平,成为在国际市场上竞争的强手。最重要的是将零缺陷的理念变成一种做人做事的信念。

　　改变心智的方略是什么?

　　A、价值导向:大利取代小利、短利变成长利的有效途径是将私利变成共利,即集众私为大公,不排斥私利,而是引导在实现共利中满足私利。B、差异识辩:好习惯取代坏习惯,新思维代替旧思维的有效办法是在得失对比中选择。C、方法要得当:要引不要堵,要激不要灌,要活不要呆。

　　改变心智中普通教育的具体做法有:A、宣教:宣传正确理念,利用员工大会,QCC活动,相互谈心,心得交流等方式进行。B、引导:以由内到外实行零缺陷管理的变革应是渐进式,而非突变式;引导式而非压迫式,这种变革从公司宏观管理上应从六个方面展开。工作目标引导和典型引导为主,主要方式菊超音速培训,报纸导向,案例分析,CIC活动(持续改进检查表)。C、培育:除了培训外,要有零缺陷生态环境,发动员工画漫画,写语录,做游戏,猜谜语,开晚会,内部麻烦投诉,活跃知识社群。D、激励:即时奖励,脑力激荡,温水洗澡,红蓝军对抗赛,搞竞选,搞比赛等方式激发大家投入零缺陷的激情。

　　10改变机制:思想教育是基础,但不是万能的,还必须以机制相补充,机制的作用既要牵牛鼻子,又要抽牛鞭子,其要诀是:法矩之道既重制,更重导,让不管而人人自管;激励之法重在促,而不在压,让不动而成自动。改变机制重在政策和纪律导向,充分发挥其引导性和强制性的特点,实现其对教育的补充和强化。A、制定政策,把实现零缺陷的优劣与个人得失挂钩,从政策、制度、纪律上把理念具体化、规范化,使实现零缺陷有制度和纪律保证。B、认真考核:制定一整套考核、奖惩办法。考核要做到公平、公正、公开,使之数据化,连续化。C、奖惩兑现:德才兼备委重任, - 2 -

　　贡献突出给重奖,违反纪律要受罚,违反禁令要开除。简便化,做到有据、有序、不搞繁琐哲学。 D、上下平等:纪律面前人人平等,员工出的问题干部要负连带责任。执行纪律不讲情面,执纪人不公平要被执纪。

　　11改变组织:可靠的组织其结构应是造血功能很强的开放的生态型载体,与它承担的任务相适应,与其文化相匹配。可靠的组织其内外的反应速度和自我纠编能力要特别强,不仅结果可靠每个细节和程序都是可靠的。可靠的组织的特点:即决策与执行距离要缩短;能做到快速反应,重心前移,无缝衔接,运管同步。

　　12改变标准:零缺陷叫标准与一般工作标准有七个方面的不同。

　　如何达成这些标准?A、要把主观标准变成客观标准。做事不能从个人好恶和想象出发,一定要认真调查了解客户所有的要求,以客户的标准为标准。 B、把抽象标准变成具体标准。将好坏相对概念变成对与不对的具体标准。C、把笼统标准变成细分标准。一项工作的标准要从内容上、程序上、时段上、人员职责上细分,使各部门、各部分、各时段都围绕一个总标准达到自己的具体标准。 D、把固定标准变成动态标准,及时把握跟进客户变化的情况。E、把重物的标准变成重人的标准。不仅要让物质条件达标,更重要的是人的理念和工作要符合工作要求。F、把个人或部门标准变成系统标准。零缺陷是以系统达标为目的,系统中有一个人出错,一个部门拖后,整体就出现缺陷。 当客户挑剔时,把他们当作最好的老师。

　　13改变重心:抓工作重心就是抓主要矛盾。会抓重心的人事半功倍,不会抓重心的人,事倍功半。

　　改变工作重心关键是把预防落实到工作中去,具体有三个方面:A、工作上:将马后炮变为预先防范,把错了——再想——再改变为想对——预防——再做。 B、人员上:在全员参与中突出骨干这一重点,使预先防范有组织保证。要求员工做到的,干部要首先做到,员工做不到的干部要承担责任。C、系统上:突出三先:信息为先导,技术为先锋,保障要先行,使预先防范有系统保证。如何改变工作重心呢?即思路调序,将预防落实在计划上;流程再造,将优化落实在程序上;工作到位,将重点落实在行动上。

　　14改变行为:改变行为是所有变革的落脚点,因为改变心智是以正确的思路指导行为;改变机制是以政策制度规范行为:改变组织是在群体互动中保证行为的正确性;改变目标是以明确的方向引导行为;改变重心强调了行为的走向。而改变行为最有效的方式是:对个体行为,要通过教育培训,激励等手段,调整到零缺陷的状态。将凭个人好恶做事变成按零缺陷理念指导做事;将按个人习惯做事变成按零缺陷规范做事;将我做了任务式变成我做到位零缺陷式。总之,通过理念更新,工作方法及技能提升,将零缺陷的要求变成员工习惯性动作。

　　以上六个方面的改变,从全局和根基上为实现零缺陷作好了思想、组织、制度、标准、方式上的准备,它们之间不是相互割裂而是相互联系的,许多工作应并列进行。是不是完成了六个改变就能达到零缺陷呢?不是,实现零缺陷还有更重要的工作在后面,也就是把零缺陷的四项基本原则,认真地落实到流程和工作中去。

　　过程优化流程再造

　　15过程控制:克劳士比把业务工作都当作一个过程看待,分为输入——活动——输出三部分,这个划分对实现零缺陷有重要意义:A、增强工作目的性,我们在为社会为他人做事,不按客观标准去做,累死也没用。B、创造工作的条件:根据下游要求提出上游的条件,条件越准确,越能产生合理的质量。C、每个人(或一个小组、部门)的工作处在上下游的联系之中,你为别人创造的条件大于你接收的条件等于你的价值,如果你制造了麻烦,就消毁了别人的价值和愿望,也证明了自己的实际价值。D、聪明的工作者会十分重视上下游的衔接,越具体越精确越好。E、便于在工作流程中贯彻零缺陷的原则。工作标准从出口找,以满足下游客户的要求,对准对象,弄清目标。工作要求从进口找,按照标准作好预防,外在要素要把关,内在要素要达标。工作价值要在活动中创造,保证输出大于输入,要以最小的成本一次做对。 16明确需求:市满足客户的需求是零缺陷管理的核心,一切活动的要义都在这里。要满足客户需求,首先要按要素对需求反复调研,让技术人员,质量管理人员与市场人员一起在售前阶段对客户需求进行全方位的了解。必须逐个调研,整体把握,专业引导,明晰要求,逐单确认,精度定位,动态跟进,及时调整,全面分析,及早预测。做到情况清、要求清、标准清、参数清。

　　内部单位间如何成为客户关系?以满足上下游要求为纽带,以实现整体零缺陷为目标,以合同文件明晰相互职责及关系,以合作精神融合接口。遇有矛盾,一是相互协商,主动解决;二是职能部门协调;三是促委会根据投诉评判或仲裁。 如何让满意的员工去赢得满意的客户?了解不同层次的需求,做到心中有数:引导不同动机的需求,调到正确的方向;集合不同类型的需求,形成团队合力;满足不同贡献的需求,促进共同发展。

　　17找准问题:明确了客户的需求,接着就要找出自己的差距。A、找准问题是满足客户需求的第一要素,也是预防的前提。预防首先要敢揭,会找问题,能从影响工作质量的相关要素中迅速发现问题。对照需求找差距,发动员工挖隐患,模拟客户挑毛病,内查外审揭问题,追溯差错查成因,专业分析找根源。只有问题找准了,预防才有针对性。从时机上看,总体预防应从设计、策划、论证阶段开始,阶段预防从输入开始。B、怎样才能及时发现问题?要有善抓苗头的敏感和能力;要有会找问题的骨干和员工;要有敢提问题的环境和氛围;要有能挖问题的机构和机制。

　　18预先防范:预防在先的工作方式与随意工作方式有什么不同?随意工作方式即由糊涂开始——靠运气运作— - 3 -

　　—得错误结果——反思——重做——做对。而预防在先的工作方式即周密策划——计划运作——一次做对。这里不仅看出思考方式和做事方式不同,重要的是从对待资源的随意上看人品的差异。找到问题如何解决?一般问题列入计划,按职责跟进解决;重大问题用项目管理方法解决,交叉问题让员工组织知识社群的方法解决;属于技术尖端问题应组织社会资源参与解决。怎样形成预防机制?建立预防机制,首先强调各类人员职责落实;个人——自达标准,自律行为,自纠偏差;部组——内部培训,内纠差错,内部协调;左右——互相磨合,互相帮助,互查问题。在整体预防中做到:员工心态端正,岗位责任落实,相关要素达标,隐患全部排除,接口无缝相连,特情备有预案。在此基础上对预防责任及结果进行考核,相应实行奖惩。

　　19首次做对:零缺陷管理的标准是什么?如何执行这个标准?其工作标准是每一次都达到包括成本和进度在内的所有工作要求。执行零缺陷管理的标准需要:A、绝不向任何不符合标准的条件妥协,不允许双重标准存在。 B、如果没有达到标准,就将衡量的结果和工作要求比较,找出不符合项,并在预防阶段消灭它。 C、要求每个人事事都能达到标准,若达不到,经过培训限期达到,到时还达不到就要找能达到的人来达到。

　　一次做对的诀窍是什么?员工做到位,心态平和端正,条件样样齐备,程序想看动察,结果丝毫不差;管理管到位,保证必要条件,协调相互关系,预防纠正偏差,备有应急方案。

　　零缺陷不是要求人人都不犯错误。零缺陷要求所有的工作都要满足客户的要求,在输出给客户的结果上不能出错,在接受输入和运作中要按零缺陷的原则要求去做。这个区间要分为两个部分:一是研发人员允许出错,这类差错只应出在全新未知世界之中,而不应出在已有的该知问题上。也就是说研发过程应尽量少走弯路,不允许把应该避免的问题当作不可避免的问题。二是操作人员工作不允许出错,工艺上错误,由研发人员已经犯过了,操作性错误在培训阶段应纠正完毕,其他问题应在预防阶段全面解决。

　　20次次可靠:员工次次做对的方法是什么?明确标准,条件齐备,精力集中,动作有序,遵守规程,精确到位,控制关键,不留隐患。干部从哪些方面入手才能抓好系统零缺陷?系统的管理人员要抓重点,补弱点,熔接点,除疑点,扫盲点,做到环环相扣,全过程达标,不把问题推向下游;层层把关,全方位达标,不给客户制造麻烦。

　　21PONC精算:PONC是指由于质量不良而造成人财物及信誉等方面浪费的金钱价值,它是可以避免和防止的成本,零缺陷要消除的就是PONC。用PONC衡量损失不软化坏消息,让管理者更重视,员工更好地改进工作。形象直观地反映出质量损失,更真实地反映了质量的本质,能更好地帮助人们从痛处追溯病根,向代价索取智慧,按职责从根纠正。 怎样衡量质量?衡量质量是算出不符合要求代价(PONC),它应成为我们下一步工作重点的习惯。零缺陷管理中提倡不符合要求的代价,要用货币表示出来,而不只用质量指数衡量。基本公式是:PONC=直接损失+间接损失(包括修补费用或重做的材料、机时、通讯、运输与客户丢失、信誉损失等造成的损失)。

　　如何用简便统计数据改进行动?员工自测法:A、以三率找费用差距:机时利用率、材料利用率、工时利用率;B、以报废、浪费算直接费用;C、当天计入CIC表,逐日统计,每月小结,年度总结。用衡量结果督促员工天天持续改进。单位测量法:将所属员工(或小单位)PONC之和列为该部门单位时间内的总PONC,分析问题的大小及性质。单个产品固定测量法:为计算方便,将每件产品报废的损失测算后固定下来,凡发生问题以此类推计算。针对问题的根源分类分人去纠正解决,并要督促跟进直至从原因到结果都达到要求。

　　22麻烦根消:如何消除PONC?A、从数据和事实出发,摸清状况,清楚地描述问题的大小,拟定解决计划(资源配置、行动方案及完成时限)。B、迅速补救。及时返工、修理、报废或更换。C、确认根本原因。利用相似性关联法,因果分析图,柏拉图分析法等,掌握问题的结构和易出错时机。 D、采取改正行动。确定方案,将计划与相关人员沟通,采取行动。 E、评估与跟踪检查。根据进度适时评估,及时提醒纠正问题。怎样消除麻烦?A、敢于和善于提出问题,引导管理者和相关人员重视。具体办法是开会,记人麻烦报告板,提出消除麻烦的请求。 B、问题要直达应能解决问题的人面前,并限时解决。C、过程应有监督机制。要保证提出问题的人不被威胁;解决问题的人能得到赞誉;掩盖问题的要受良心谴责;制造麻烦的要接受处罚。D、改正的方案经提炼后,修正相应工作文件,固化做法,以从根纠正。

　　23项目跟进:在推行零缺陷的过程中,会通到许多深层次的问题,不是一下可以解决的,就用项目管理的办法解决。这类项目多属小型技术难点、设备改进、工艺变更之类。 A、立项:按问题的性质和难易程度立项,评估其实用价值,并相应确定成功后的奖金。 B、招标:在全公司范围内公布项目内容、要求、时限、奖金,公司所有人员可以自由组合,或与外单位人员组合,参加竞标。C、监管:由总工程师负责的专业小组对揭榜人员的情况进行审核,并对工作进度和成效跟进。 D、评估:对工作成果的有效性、可靠性进行分析,并至少有一个月以上观察期,以确定其稳定性,成功者纳入正规流程。 E、奖励:达到了工作要求的按规定奖励。

　　24智慧聚焦:在项目管理|中,我们引入了无边界管理的思|想,也就是说在实施零缺陷管理|中,要跨越部门乃至公司的界限组织、知识社群来解决工作的难点,这就涉及到如何管理知识,聚焦知识能量问题。 A、集中员工现有智慧|并加以组合。B、挖掘员工潜能智慧|并加以升华。 C、引导员工学习社会|智慧并加以利用DD、培育员工需求|智慧并加以提高口要做到这四点,|就必须把公司变成学习型组织,做到这四点,实现零缺陷才算有了可靠的保障。

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　　完善系统 效能整合

　　在打好单个和部门零缺陷工作的基础上,还要把零缺陷管理推向系统化,只有建立有效的零缺陷系统,才能保障这个零是圆满的。

　　25信息畅通:信息是企业的导向基础,是方向性资源。管理中ω%以上的问题出在信息沟通上,信息又是系统联结的纽带,信息的中断、错误都将导致系统的失效。工作过程中沟通的要求:信息要明白无误,不能含糊不清;理解要精确到位,不能似是而非;知会要识像适时,不能截流失控:传递直达着力点,不能忘丢错变;反馈要及时准确,不能拖拉走样。 沟通者应具有的素质和态度:信息沟通是企业运作的先导、合作的桥梁。沟通出错不仅影响效率,还会影响关系,沟通在实现零缺陷中占有重要地位。 A、自己讲诚信,对人要互信。不说真话,不讲明白话,是沟通的大敌。B、从维护共同利益的高度去维护沟通渠道,沟通不畅如同血脉不通,导致个人封闭,企业崩溃。 C、学习沟通方法,要做到五会:会收听,会记录,会提问,会确认,会反馈。

　　如何进行信息管理?A、广开渠道收集。B、精心整理内容。C、控制运动流向。D、传递快速准确。E、及时跟进反馈。F、保存、消毁有序。

　　26系统高效:系统运行的高效取决于三个条件,即信息流通速度、运行到位力度和监管纠偏能力。保持系统高效必须做到:信息畅通——做到信息流通中不停、不错、直达着力点;运行顺通——运行在小系统内部无差错,外部衔接无障碍。监管疏通——监管与运行同步,哪里有障碍,马上应能疏通、解决、不拖延、不积难。

　　27三先牵头:要保证系统运行的整体需求,必须紧紧抓住三先,这三个方面不仅要做对,还要先做。信息为先导:运行流是按信息流指引方向前进的,所以要保证信息准确和快速,它决定了企业运行的节奏和效率。技术打先锋:满足客户要求的基础是技术,技术成熟需要过程,不能等客户要什么学什么,要做到要什么有什么,就必须提前进入。保障要先行:保障是运行的物质条件,不适时做好准备,一个小螺钉都可能造成延误运行速度。

　　28三重除礁:在系统运行中如何做好预防,作为系统管理者要紧紧抓住三重。重力打通障碍:哪个地方可能有阻碍,要重拳出击,不能成为瓶径。重心前移一线:即使再现代化也不能全靠坐在电脑前指挥,要保证工作一线的快速有效反应。重点监控关键:对关键部位实施重点监控。

　　29三对通畅:保证系统次次做对是很不容易的,基础是个人要做对,小单位(模块)要做对,过程要做对,相互接口也要对。系统次次做对是管理的真功夫,是系统运行正确的集合。我们在系统运行图中把运作的体系、支持体系和监管体系各自功能及标准,还有相互之间关系、互动都作出明确的规范,并且要求在大小系统中做到:行为目标要对准——保证全方位达标,各个部分都实现零缺陷;输人输出要对路——保证全过程受控,各个时段都实现零缺陷;四周接口要对位-一保证相互反应敏捷,衔接无缝隙。

　　30系统衡量:静态地计算PONC,固然有作用,但不如系统的动态衡量更布实用的价值,因为企业的一切活动都是动态的,静态计算仍属于马后炮。系统正常运行,依赖于动态中及时发现问题,纠正偏差,在变化中比较、衡量和减少损失。运动中发现偏差可以把动态指标与相应标准对比,能最快地发现问题。互动中纠正问题是让各个部门(个人)之间互动对比,能迅速地找到问题,并立即纠正。而变动中衡量损失即一有变化马上纠正,能大大地减少PONC值。

　　31系统维护:系统的有效性在于维护,必须设置多层次分阶段的自行纠偏功能。公司整体运行规范要依赖于各子系统的正常运作。各个功能模块(小单位)应随时动态达标,保证块块零缺陷;各个运行通道疏通责任落实到人,做到通道零堵塞;各渠道实行无停顿运行原则,做到反应零停顿;各条保障线路按三先原则运作,做到保证零耽搁;四级(公司、部门、班组、个人)监管到位,做到监控零错位;各种资源有序运作,达到系统零错乱。

　　32循环升高:如何做好循环优化,不断提升?学习克劳士比的质量管理哲学,重点要把他提出的四项基本原则在理解消化的基础上具体化,把零缺陷理念渗透到各项业务中去,发动群众编写零缺陷程序和动作,在同专业中优化经验、固化做法,经过一段实践后创新突破、再优化和再固化,循环往复,不断提升。在不断优化个体中,优化小系统;在不断优化小系统中,优化大系统,在不断优化系统中循环提高。

　　文化铺垫 打牢根基

　　质量之道,功夫在质量之外。就质量抓质量是难做好的,必须以相应的企业文化相配套。

　　33 KPl考核:有了好的机制和工作标准,能否落实零缺陷还要靠科学的考核制度。在众多的考核方法中,我们选取了KPI考核体系(关键绩效考核),将它和零缺陷运行系统相结合,摸索出一套行之有效且较简化的办法。A、在关键绩效中,零缺陷的状况既渗透到各工作业绩中,又有单列的评比内容,二者不可偏废。B、员工天天做零缺陷的情况应记于CIC表(持续改进表),分时段统计,作为月、年奖金分配的依据。C、考核要重视团队的整体水平与员工个体水平的和谐性,不能因整体较低影响个别尖子的业绩,又不要因整体水平较高而忽视落伍的个别人。 D、重视各级干部个人业绩与他所领导团队的一致性,干部对零缺陷不认真,必然会影响整个团队。

　　34人才锻造:零缺陷管理是一个大熔炉,是一所发现、培育、造就人才的学校。实现零缺陷需要人才,人才又能支持零缺陷向前发展。如何锻造人才:建立学习型组织;交给挑战性任务;营造竞争性环境;给予适度的关爱。如何培训零缺 - 5 -

　　陷的管理人才:更新观念,学会思考:编写程序,学会组织;放手锻炼,学会沟通;公平竞争,学会改进。

　　35团队合作:团队精神是实现零缺陷的重要条件,没有团队精神,零缺陷永远实现不了。零缺陷中如何组织团队合作?合作模式应以自然组织的建制内的合作团队和以主攻问题为目标,组织无边界团队——知识社群。高层对团队的态度:激励团队取得业绩突破;组织团队竞赛。团队成员组成:整建制应不让一个人掉队,否则变成短板跨建制应自由组合,互相支持。团队活动:研发难题;头脑风暴;分工合作。

　　36作风实效：做零缺陷是对一个人素质的全面锻炼,好作风是人力资源的凝聚剂和人才的催化剂,它能营造一种积极向上的态势和氛围,各级干部要非常重视作风|的培育和养成。如何培养零缺陷团|队的作风?领导倡导并率先垂范;工作规范并点滴渗透;超强训练并转移平常;典型引路并兼收并蓄;管教结合并从小事做起;奖罚分明并优胜劣汰。 以上我们简要地讲述了36个操作法的主要内容。它是将零缺陷理念运用到企业管理实际的一种探索,其内容已经超出了质量管理本身,这是必然的。因为高质量的产品和服务是高水平管理培养出高素质人才的结果。作为一种尝试,肯定还很不成熟,我们将一起努力改进。

　　企业文化的力量非常巨大。许多事实证明，优良的企业文化至少有：1、『规范力』——约束人，从心理上行为上促使员工遵章守纪；2、『导向力』——号召人，引导人们把个人理想凝集成企业同一目标；3、『凝聚力』——团结人，人际关系和谐有序，内聚力强，员工精诚合作；4、『激励力』——鼓舞人，提升员工成就感与责任感，激励他们努力工作。

　　企业文化既源于儒家思想，又是有区别的。它无形而复杂，为理解其内涵和实质，不妨给予表现形式，这至少包括企业的环境文化、道德文化、管理文化、质量文化、学习文化、顾客文化和创新文化。

　　所谓环境文化，是指企业工作环境、人文思想、工作品质及人际关系的总和。环境文化非同小可，决定企业的效率效益。场所整洁有序，待遇优越，工作富有挑战及弹性，人人有归属感成就感，可以得到尊重，这些人性化的工作环境，会赢得人们的热爱和珍惜。据说微软公司就是这样一个典范。办公室就是大家的小天地，房间布置依各人喜好，臭袜子放在桌上，电脑扔在地上，也不会遭到批评。泊车位置没有固定，谁先来，谁就抢占好位子。包括总裁盖茨，也是如此。微软管理非常严格，极具竞争性，谁业绩不佳就要被淘汰出局。盖茨曾说：“在微软，体现员工地位和贡献的，并非职务，而是他的业绩。只要取得了成绩，大家就赞扬他，尊重他，以他为榜样。”严格而充满人情味的工作环境，使微软既是一个公司，又像一所大学，保持了活力和优势。

　　所谓道德文化，亦即儒家思想中的伦理道德，它是企业成员价值观、世界观、道德观的综合体。单纯的谋取利益，将无立足之地。企业必须提高自身伦理水平，行天道人道，以信为重，以人为本，为股东、员工、顾客和社会创造效益，注意与周围环境的相互协调，肩负社会责任，最大程度的回报社会，致力于保护环境及生态平衡，实现更丰富的文化生活，促进社会公共福利，与社会共存共荣，就如《墨子兼爱中》语：“视人之家，若视其家；视人之身，若视其身。”

　　所谓管理文化，是指企业的组织架构、战略管理、管理风格和管理思想。行政管理是基础，贯穿于企业全部过程。企业运营效率高低与否，取决于其能力水平。企业规模和灵活性同等重要，犹如鸟之双翼，缺一不可。不管经营规模如何，保持灵活性，快速反应，迅速出击，应是企业永远不变的思想。转变行政管理观念，转换行政管理职能，少一些监督，多一些服务，对于提高灵活性，大有益处。

　　所谓质量文化，不应再是那些意识与观念，而是伦理、精神与形象。观念必须上升到经营范畴与战略层次，形成文化，以共同远景及价值观塑造质量道德及行为准则。追求质量卓越，应不懈于教育沟通，以顾客的需要为始终。顾客需要微笑便提供微笑，顾客需要愉快便提供愉快。亨利福特曾说：“未考虑顾客的需要是什么，我们生产的汽车总是黑色的。”

　　所谓学习文化，就是企业要不断学习，建立学习型组织，提高应变能力。“玉不琢，不成器；人不学，不成仁。”真正的文盲，不是不识字的人，而是没有学习能力的人。一个企业，应该过程学习，终生学习，团队学习，组织学习。学习新知识、新技术、新思维，学习如何应对变化，应对国际竞争，在迈向世界的路上，企业将扬长避短，如虎添翼。

　　所谓顾客文化，就是理解、分析、增进顾客的满意度，超越其期望，强调他对企业的重要性。顾客不会轻易产生满意，除非超越其期望，让他拥有满足感和优越感，并使之深深感到，他对企业是多么重要。很多时候，企业往往关注外部满意，忽略内部（员工）满意，这是一个错误。要知道，是员工在为顾客提供服务，如果前者无法满意，后者只能成为无源之水。治标更须治本，固本方可治标。管理者应明白，其职责之一就是要让员工满意，以此实现顾客满意。

　　所谓创新文化，不仅是产品、技术上的创新，更在于体制与机制、观念与思路、结构与文化的创新。首届中国竞争力论坛指出，由于缺少创新，制约了中国企业闯世界的步伐。单靠产品或技术的创新，并不能满足企业长期发展的需要，而应不断进行深化，扩展至各个领域，铸就成一种文化，形成必要的战略思想。

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　　企业文化的不同形式，是一个不可分割的共同体，互相影响，互相联系。道德文化是根本，环境文化是基础，管理文化是中心，创新文化是关键，学习文化是保障，顾客文化是方向，质量文化是重点。推进企业文化建设，如同经营一栋大厦，道德是其桩基，环境是其框架，管理是其物业，创新是其窗户，学习是其灯饰，顾客是其业主，质量是其布局。

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