百事之问题三

上传者：安连祥
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上传时间：2015-05-04
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百事之问题三

问题3：举例说明这个供应链中存在哪些冲突目标？

一、百事可乐的供应链构成：浓缩液的制造商，装瓶商，经销商，零售商和消费者。形成由百事可乐控制浓缩液制造，其他链节根据市场进行调控的供应链管理策略。

二、供应链构成如下：

1、浓缩液生产商将几种必须的天然配料经过配制混合在一起，用塑料袋包装起来，然后运往各个灌装厂。

2、由瓶装商根据配料的要求进行进一步的组配成成品，让然后装进瓶子里包装出售。在这个过程之中，浓缩液生产商把机械设备、经常性开支和劳动力方面涉及的成本转嫁给了瓶装商。

3、瓶装商和瓶子提供商建立了严格的瓶子回收系统，大量回收再利用玻璃瓶。通过一遍又一遍地利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值，减低了包装成本，通过激励机制（回收瓶子抵消部分费用或获得购买优惠）鼓励分销商和批发商对回收再利用玻璃瓶非常感兴趣，积极参与到当中来。

三、百事可乐的供应链模式一：厂家直销

直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。这部分客户包括大型商场、超市、大中型酒店、大中专院校等销量较大的终端销售场所。模式二：WAT（批发协作）模式

厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售商→消费者，这种传统销售渠道存在着先天的不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。但厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突，更重要的是，，几乎成了厂家的心头之患——百事可乐通过供应链把生产成本合理精明地转嫁给了浓缩液制造商、瓶装商、批发商、零售商和消费者。很好地利用各方面资源，抢占了市场的先机。

供应链的目标冲突一：百事与经销商的冲突

百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。经销商掌握的巨大市场资源使百事的销售网络飘移，可控性差。现代通路的运作常常需要越过经销商与制造商直接做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务。传统销售渠道存在着先天的不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。使百事有“养虎贻患”之感。

供应链的目标冲突二：经销商之间的冲突

在传统的批发渠道模式中，大量的经销商存在，他们的覆盖

区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。供应链的目标冲突三：百事的直销模式与其传统的批发模式的冲突

百事将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道的重要客户，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道仍然由经销商负责供货。百事的直销模式在一定程度上影响到了传统渠道上的经销商的利益。

百事依赖于批发商进行分销，基本以批发为主，百事只负责小部分零售商终端客户