工程管理事业部发展规划

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工程管理事业部发展规划

一、现状

(一) 基本状况

工程管理事业部目前人员9人，均毕业于正规专业院校，专业基础较为扎实。年龄段为25-35岁之间，从业时间3-10年不等，工作经历比较丰富。现有高级工程师1人，工程师4人，助理工程师4人。从事的专业有市政道桥、房屋土建、项目管理、工程监理等，涵盖专业较全，管理经验丰富。

(二) 优势

通过新员工培训，全体同事对企业现状有了比较深刻的了解，对未来发展方向明确，企业文化认知度较强。在一个月左右的实习期间，所有同事定位准确，岗位职责及工作内容比较清晰，部门团队建设已经初见成效，工作热情高涨。

(三) 劣势

基于入职前的工作专业和经历，工作时相互之间的配合还需要进一步磨合，急需通过一些工程项目的实施来进行检验、提升。

二、背景

(一) 社会背景

随着经济形势的变化，政府投资逐步减少，民间资本的投资渠道正不断拓宽，政府的管理职能也在渐渐转变，相应的专业投资及项目管理团队的需求正在产生。

(二) 企业背景

北四达企业经过多年的发展，社会资源比较丰富，融资渠道畅通，已经可以为政府解决融资问题。随着在设计领域的不断探索，各专业力量正在不断加强，工程项目所需的专业已基本能够覆盖，而且在项目管理方面已经进行提前布局，明确了设计与项目管理相结合的发展方向。

(三) 项目情况

1. 新民项目：北四达为主进行的PPP融资项目，正在快速推进。

2. 西鞍山项目：西鞍山项目目前已经完成了立项工作，千山区政府已经成立项目管理办公室，正等待正式规委会评审，计划将在5月份开始招投标工作。

3. 盘锦项目：景观施工项目，目前正在进行施工，工程管理事业部安排2人进行现场管理，总造价约为500万元。

三、发展目标

(一) 工程总承包管理团队

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利用三到五年时间，通过各部门间的紧密融合与协同，培养锻炼懂技术、会管理、善沟通的复合型管理人才，提升整体管理水平，从而打造出一个专业齐全，技术成熟、业绩高效的工程总承包管理团队，为业主提供全方位、全过程的项目管理服务。

(二) 完成资本积累

通过项目总承包管理，加强管理、提高效益，在最短的时间内完成初步的资本积累，实现设计与工程管理相结合的实质性探索与飞跃。

(三) 成立咨询管理公司

远期发展目标是通过整合项目管理资源与工程造价体系相结合，成立具备一定资质的咨询管理公司，打造公司新兴产业，助力公司发展。

(四) 开发工程管控软件

通过这个项目管控数据的收集，结合不同专业的项目管理信息和经验，与北博数字公司紧密配合，开发出工程管理、程序控制软件，使之形成模板化，以达到经济收费目标，实现可持续性发展。

四、实施方案

(一) 多点结合

1. 经营综合处：综合经营处作为公司的先导部门，工程管理事业部应与之保持高度一致，

共同开发工程项目。通过正在进行的项目，与业主保持良好联系，稳固市场。注意在项目管理过程中收集相关信息，与经营综合处共同开发市场，实现全员经营。利用工程管理事业部丰富的招投标经验，和经营综合处投标人员共同完成施工项目招投标工作，提供专业的技术支持。

2. 北博数字：工程管理事业部可以将项目实施过程、管理体系、控制要点与北博数字公司

软件开发相结合，共同进行工程管理软件、技术规范三维演示、质量控制软件等系统的开发及应用，打造工程数字方面的专家。

3. 工程造价：从招标投标到合同计量再到竣工结算，工程造价工作始终贯穿项目管理全过

程，工程管理在与工程造价的配合同时，将逐步培养适应现场需要的合同计量人员，工程项目的实施也为工程造价人员提供了良好的现场实践机会，工程造价事务所也会有选择的培养工程管理方面的综合性人才。

（4）其他部门：综合性是工程项目的主要特点，基于公司的专业特点，工程管理事业部将与各部门协力合作，并加入新工艺、新材料以及现代管理模式，达到各专业有效融合。

(二) 调研策划

1. 理论结合实际：收集大量项目资料，并进行系统化分析与论证，找出项目关键施工技术、

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工艺及工程项目实施的重点、难点和解决方案，同时根据项目进展阶段安排相关专业人员现场实地踏勘。

2. 加强沟通交流：针对项目特点，安排各专业技术人员与现场管理人员进行技术交流，加

强各部门与工程管理事业部的信息共享，资源互补。

3. 解决技术难题：针对项目重大技术难点，工程管理事业部与公司技术部门积极研讨，寻

求最佳解决方案，为项目提供技术支撑。

(三) 目标分解

1. 工期分解：将工期目标分解为项目前期阶段、项目设计阶段、项目准备阶段、项目施工

阶段、项目竣工验收阶段。

2. 造价分解：将造价目标分解为投资估算、设计概算、施工预算、项目结算、项目决算。

3. 资源分解：将资源目标分解为人力资源、材料资源、设备资源、资金资源、场地资源、

外部资源。

4. 责任分解：将责任目标分解为项目立项（可研）责任、设计责任、进度责任、质量责任、

安全责任、成本责任、合同责任、招投标责任。

5. 应急预案：将应急预案分解为设计预案、质量预案、进度预案、安全预案。

(四) 项目管理

1. 管理方针：明确发展目标、坚持发展方向、控制项目进展过程、重视项目管理结果。

2. 管理体系

1) 不同专业管理体系

① 项目启动时，各专业部门针对项目进行初步审核，提出预案与修改意见；

② 项目实施时，根据项目进展开展专业技术研讨会；

③ 项目管理工作，协调各专业部门专业有效融合，促进新工艺、新材料的应用，不断

更新现代项目管理模式；

2) 不同阶段管理体系

① 启动阶段

制定管理目标，配备相关资源，并给予承诺。

② 计划阶段

为项目达到预订目标，制定切实、可行的计划和时间表。

③ 执行阶段

协调相关人员及资源，将目标和计划逐步实行。

④ 控制阶段

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对执行过程实行监控及评测，必要时加以纠正，以确保项目目标达成。

⑤ 收尾阶段

正式总结项目，接受成果并入信息库。

3) 质量管理体系

① 策划与准备

制定并分解质量管理目标；配备资源；明确各人员在体系中的职责并形成小组；组织培训教育，对各部门相关人员进行ISO9000标准及本公司质量手册等文件的学习。 ② 文件编写

收集并整理相关文件，分类、分级编写文件，识别风险，及时进行修正和完善。 ③ 试运行

颁布、实施文件，认真贯彻执行部门内部的程序文件，对于涉及到其他部门的文件，各部门需紧密配合，磨合与纠正实施，及时作出改进措施，并做好记录。

④ 内部审核与管理评审

试运行3个月组织内部审核，查出不符合项进行整改；不符合项关闭之后进行管理审查，如此进行持续改进；使整个体系完成循环，并通过内审，提出认证申请，最终通过认证。

质量管理体系循环图

4) 进度管理体系

① 总控进度计划（一级计划）

一级计划：由建设单位、管理/监理单位、设计单位及施工总承包单位四方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖项目建设整个过程所有影响进度的工作，突出建设单位及管理公司的职责工作，如前期手续、招投标工作等。该总控制计划一般应分项目前期和项目施工期两大阶段分别编制，经相关各方充分讨论并报建设单位批准后实施。在实

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施过程中该计划如发生重大偏离，项目管理部应根据项目的实际进展情况适时调整，并重新报建设单位批准后实施。

② 阶段性工期计划或分部工程计划（二级计划）

是在一级计划的基础上，由各专业分包单位编制、施工总承包单位汇总、管理/监理单位审定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的是为划分流水、协调各专业分包间施工。二级计划经管理/监理单位审定后应报建设单位备案。

③ 周计划

三级计划：是在二级计划的基础上，由施工总承包单位会同各专业分包单位编制的涵盖各专业施工内容的短周期（月/周）施工计划，突出专业施工间的施工流动安排和对施工场地的占用情况。

3. 管理制度

1) 合同会签制度

经营综合处根据招标文件和评标、定标意见，起草拟签订的合同文本，报工程管理事业部、工程管理造价部、公司财务部、项目各专业部门进行评审，根据评审意见对合同条款进行审查和调整；

合同会签单