管理信息系统作业 (2)答案

　　中南民族大学工商学院08级管理系人力资源管理

　　论文名称：人力资源信息系统的分析与设计专业名称：人力资源管理

　　小组成员：肖航２００８０８1３

　　傅军20080818

　　庄斌光20080812

　　骆子明20080873

　　汪珏20080881

　　何傲20080879

　　钟希20080838

　　周莹莹20080885

　　杨玲20080884

　　张念20080831

　　马昌艳20080833

　　1中南民族大学工商学院

　　中南民族大学工商学院08级管理系人力资源管理

　　人力资源信息系统的分析与设计

　　1.引言..................................................................................................................................................3

　　2.摘要..................................................................................................................................................3

　　３．人力资源信息系统....................................................................................................................4

　　３．１定义.............................................................................................................................4

　　３．２人力资源规划的辅助决策.....................................................................................4

　　３．３时间管理.....................................................................................................................4

　　３．４网络时代的人力资源体系........................................................................................5

　　３．５招聘管理.....................................................................................................................5

　　３．６在线评估.....................................................................................................................5

　　３．７在线培训.....................................................................................................................5

　　３．８沟通与员工关系........................................................................................................6

　　３．９自动化管理................................................................................................................6

　　３．１０功能.........................................................................................................................8

　　３．１１基础信息................................................................................................................8

　　３．１２考虑因素................................................................................................................8

　　３．１３作用.........................................................................................................................8

　　３．１４关键点.....................................................................................................................9

　　３．１５选择步骤...............................................................................................................11

　　４分析目前人事管理的现状......................................................................................................15

　　５人事信息工作的问题及对策..................................................................................................15

　　５．１对人事信息的重视程度不够..................................................................................15

　　５．２人事信息收集工作缺乏力度..................................................................................16

　　５．３人事信息利用工作水平较低其作用尚未充分发挥出来.....................................16

　　６加强收集工作完善人事内容..................................................................................................17

　　６．１建立健全收集归档制度认真组织落实..................................................................17

　　６．２完善人事内容提高人事价值..................................................................................17

　　７提高利用工作水平充分发挥人事信息的作用......................................................................17

　　８系统应满足的功能及要求......................................................................................................18

　　９系统功能分析及编制运行程序..............................................................................................18

　　１０国内相关学者观点..............................................................................................................19

　　１０．１人力资源管理理论研究现状分析［１］..........................................................19

　　１０．２现代企业职位分析［２］..................................................................................22

　　１１国外知名ＨＲ观点..............................................................................................................22

　　１１．１人力资源管理［３］..........................................................................................22

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　　1.引言

　　随着信息技术在管理上越来越深入而广泛的应用，管理信息系统的实施在技术上已逐步成熟。管理信息系统是一个不断发展的新型学科，任何一个单位要生存要发展，要高效率地把内部活动有机地组织起来，就必须建立与自身特点相适应的管理信息系统。

　　以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型的工业化之路，信息化的非凡功效，正在使越来越多的企业收益.体制转轨，市场化压力的逐渐增大，各个企业都感到了建设企业信息化，提升企业竞争力的重要性和必要性。信息化建设可以推动人们的观念创新，可以改变企业传统的管理模式，实现管理流程再造，它为企业管理赋予了新的内涵，为现代管理提供了技术支撑，为企业实现自我创新与发展注入了新的活力。

　　人事管理系统是一个企事业单位不可缺少的部分,它的内容对于企事业单位的决策者和管理者来说都至关重要,所以人事管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段。但一直以来人们使用传统人工的方式管理文件信息，这种管理方式存在着许多缺点,如:效率低、保密性差,另外时间一长,将产生大量的文件和数据,这对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。

　　随着科学技术的不断提高,计算机科学日渐成熟,其强大的功能已为人们深刻认识,它已进入人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。

　　作为计算机应用的一部分,使用计算机对人事信息进行管理,具有着手工管理所无法比拟的优点.例如:检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高人事管理的效率,也是企业的科学化、正规化管理,与世界接轨的重要条件。

　　因此，开发这样一套管理软件成为很有必要的事情,在下面的各章中我们将以开发一套人事管理系统为例,谈谈其开发过程和所涉及到的问题及解决方法。

　　2.摘要人事管理系统是典型的信息管理系统(MIS),其开发主要包括后台数据库的建立和维护以及前端应用程序的开发两个方面。对于前者要求建立起数据一致性和完整性强、数据安全性好的库。而对于后者则要求应用程序功能完备,易使用等特点。

　　经过分析,我们使用MICROSOFT公司的VISUALBASIC开发工具,利用其提供的各种面向对象的开发工具,尤其是数据窗口这一能方便而简洁操纵数据库的智能化对象,首先在短时间内建立系统应用原型,然后,对初始原型系统进行需求迭代,不断修正和改进,直到形成用户满意的可行系统。

　　整个系统从符合操作简便、界面友好、灵活、实用、安全的要求出发。

　　论文主要介绍了本课题的开发背景，所要完成的功能和开发的过程。重点的说明了系统设计的重点、设计思想、难点技术和解决方案。

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　　３．人力资源信息系统

　　３．１定义人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程，是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

　　力资源信息系统概述（HRISingeneral）是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。HRIS是人力资源决策支援系统，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计资料。人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

　　人力资源信息系统的内容：人力资源信息系统的内容包括企业战略、经营目标及常规经营计划信息，企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素，企业现有人力资源的信息。

　　高度集成化的HRIS总是需要实现一些基本的HR任务：福利管理、培训管理和招聘、人员基本信息、轮班计划、岗位管理、能力评估和一些常规的报表。而更加智能的HRIS应该支持员工自助服务，互动的语音服务（IVR），自动邮件系统和简单的报表设计。烽火猎头专家认为人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。HRIS是人力资源决策支援系统，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计资料。人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

　　３．２人力资源规划的辅助决策

　　知名猎头烽火猎聘认为在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用人力资源信息系统，方便地编制本企业的组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较的模拟评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。除此之外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动和升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。

　　３．３时间管理

　　根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表；对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一套周密的安排；与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。时间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持，为行政主管节省了大量时间。

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　　３．４网络时代的人力资源体系通讯领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/Intranet技术使网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。长期以来，人力资源管理一直跟不上技术的发展。如今网络却使这个最贴近员工的部门给人带来力量。许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输入企业内部网。人力资源部门并没有停留在用网络向员工单向发布信息上，而是着手创设完善的互动式软件，可以让员工填表，从数据库中获取个人信息、甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。人力资源管理在网络时代将赋予全新的思维。必将形成全新的运作模式。

　　传统的管理模式正受到电子商务的飞速发展的强大冲击,公司将出现一些全新的部门及职位，数据开采中心，顾客服务中心，网络直销中心，物流服务中心，员工关系中心将成为公司的核心部门，由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次将大大减少，扁平式，矩阵式的组织架构将成为多数公司的组织架构的模式，项目管理小组也更为风行，在线合作将成为工作中最常见也有效的一种工作方式；虚拟经理将成为公司劳动力构成的一部分。

　　３．５招聘管理

　　目前，网上招聘已显示出巨大的威力，大多数的公司都能体会到网上招聘的效率，招聘高级人才就要使用猎头招聘了，烽火猎头内部数据显示猎头招聘正在逐步被企业认可和使用。企业可以通过Internet向外界发布招聘信息，应聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程。公司可以建立自己的人才资源库，在公司内部网络化的招聘管理系统将大大提高你的效率。网络可以帮你寻找符合你条件的求职者，世界上每个角落的人才也有机会了解你的招聘信息，你可以测评选择你公司的应征者，可以很快得到一份详尽的人才分析报告。在招聘的后台处理系统里，你可以更快得到更多的招聘工作分析报表。

　　３．６在线评估

　　由于网络将原来遥远的距离拉近，主管可以很快看到每个来自各地的下属定期递交的工作进行指导及监督。评估及述职也在网络中实现，员工的工作地点已经不是很重要了。只要具备工作条件，他只需按计划去完成工作就可以了，员工的满意度将大大提高。在线评估系统实时录入公司所有员工评估资料，其强大的后台处理功能将出具各种分析报告，为公司的管理改进提供及时的依据。

　　３．７在线培训

　　以网络为基线的虚拟学习中心将在一些大公司或专业的机构涌现，在线培训使得学习成为一个实时、全时的过程。公司的培训成本将大大降低，人力资源部更重要的工作将是强调员工

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　　要协作学习，自我管理，自我激励，并设计好及时有效的培训评估体系以保证培训的效果。公司将在线教育培训计划分布在网络上，员工均可更自由地选择自己想修的课程。未来网络大学也将提供各种适合社会需要的课程，包括专业为企业而设计的技术及管理课程。

　　３．８沟通与员工关系网络使得信息沟通更为直接、广泛、有效/在公司内部网上，可以建有员工的个人主页，可以有BBS论坛，聊天室，建议区，公告栏，经及公司各管理层的邮箱，员工间的沟通、住处及资源的共享使得工作率大大提高。

　　在内部管理方面，Intranet更加方便了员工交流，他们能够查找其它员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和email地址。员工可以通过Intranet随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。

　　使用HRIS自助服务除了更加简便快捷之外，当然还有成本的问题。但这种节约成本的潜力还不止在运用软件的过程中。虽然还没有确切的数字表明企业内部网为人力资源部门节约了多少费用，但从其它自我服务技术提供的数据中便可见一斑了。比如，药品生产商莫克公司分析了人力资源部门使用信息工作站和互动式语音反馈系统（能提供某些企业内部网功能的各种技术）前后的费用。结果发现，人力资源部门员工亲自处理一项业务要花.96，让他跟踪并改正错误要花8；相比之下，自我服务技术每项业务只需.32。如果错误由出错的员工自己改，改错的费用也可全节省下来。

　　将人力资源部门的员工从上传下达角色中解脱出来，让他们能放眼更为宏大的事情，如战略规划、企业组织发展等是HRIS自助服务更胜一筹的益处。

　　３．９自动化管理

　　由于企业的HR管理往往随着市场和公司自身的不断变化而不断变化，HR的管理越来越需要一种行之有效，性价比最高的管理分析模式或工具来满足这种业已变化的需求。

　　工作流的自动化管理（Automationworkflow）正是满足这种企业管理的需求，同时也彻底改变了人们收集和发布信息的方式，而它也正是优秀的HRIS所应该提供的重要工具之一。

　　自动化管理的概念

　　自动化管理主要是为企业每项工作进行流程分析，综合起来即为企业的业务流程，相应的信息流，资金流，以及物流的分析。一般的操作方法为从上至下，先确定好企业的整体目标，然后将目标分解，并分解为完成目标所需做的工作，再配合于相应的部门及人员。每个岗位人员的主要工作内容，工作流程，以及该岗位人员的素质要求。

　　自动化管理的原则

　　达成目标为第一原则

　　员工满意

　　简化，及时，数据完整，准确

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　　对人力资源产生增值的价值，包括简化培训的投入，减少招聘的支出，减少评估的盲目性数据信息共享

　　自动化管理与办公自动化

　　自动化管理是一个BPR（业务流程重组）的过程

　　自动化管理是一个简化工作的过程

　　自动化管理是无纸化办公的前提

　　自动化管理与培训需求调查以及绩效评估

　　自动化管理可以发现企业的缺陷与人员的强弱

　　自动化管理可以衡量每一业务单位的主要绩效

　　自动化管理的好处

　　员工增加士气，生产率，和工作满意

　　人力资源部：减少行政上的负担，注重对全局的有重大意义的工作

　　随时进行新的工作流

　　业务部门减少了时间，成本，效率提高

　　能够发现组织及人员的不足之处，及时纠正

　　人力资源信息系统的量化指标（Systemintegration）

　　HRIS量化的指标除了提高员工满意率和员工人均产值等基本的方面以外，在企业的价值链中，人力资源管理起着重要的支持作用，人力资源管理是否为公司的核心业务流程（研发、销售、制造、服务等）提供了资源支持，其价值如何，也是一个重要的评价标准。

　　HRIS提供可靠的数据给其它的相对独立的系统，同时可以获取相关系统的功能或数据供HRIS使用。这些必要而且有益的工具和方式大大延长了HRIS的寿命，从而改进了工作流程，给用户提供了更多的功能。

　　所谓电子化代理软件是另外一种HRIS于其它系统相结合的典型例子，这些电子化代理软件可以回答电话、处理事务、自动发送邮件从而收集和发布数据。电子化代理软件几乎可以作每件事情：从通过自动邮件作相关提醒到通过IVR收集招聘的信息。

　　对公司所有人力资源数据的开采将成为HRIS的一项主要工作。实时的公司人才知识结构分析，招聘管理分析，评估分析，培训分析。薪资福利系统分析，组织管理水平分析都需要专业的人员去对你的数据库进行开采，更好地挖掘、开发、管理人力资源。你的人力资源不仅仅局限于你公司的员工，而是网络时代的所有人力资源。

　　相信HRIS并同公司的财务、物流等系统一定会组成高效的、具有高度集成性的企业资源管理系统。

　　不要实施HRIS，除非您理解您的业务

　　为了决定你需要什么样的HRIS，你必须首先回答一些基本的问题。如果你不能充分理解你的业务，你就无法真正知道HRIS在哪里可以帮助你。在这样的过程中，你可能需要一个专家或者顾问来帮你理顺你的业务，但首先你必须对自己要诚实。

　　大多数的HR人员认为他们已经对他们的业务非常了解，其实事实并非如此，尤其是在中小型的企业中。评估目前的业务，理顺业务处理的方式甚至作一些业务处理上的调整将是一个成功的HRIS的关键。

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　　３．１０

　　人力资源信息系统的功能

　　为制定发展战略提供人力资源数据。

　　为人事决策提供信息支持。

　　为企业管理效果的评估提供反馈信息。功能为其他有关人力资源活动提供快捷、准确的信息。

　　３．１１基础信息自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等；

　　知识状况：文化程度、专业、学位、职称与证书等；

　　能力状况：表达、操作、管理、人际关系能力、特长等；

　　阅历及经验：做过的工作、担任的职务及任职时间、调动原因、总体评价等；

　　心理状况：兴趣、偏好、积极性、心理承受能力等；

　　工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性；

　　收入情况：工资、奖金、津贴及职务外收入；

　　家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取乡及未来职业生涯设计等；

　　所在部门使用意图：提、留、调、降；

　　３．１２

　　建立系统首先要进行规划考虑因素建立系统首先要进行规划，其中包括使全体人员充分理解人力资源信息系统的概念；考虑人事资料设计和处理的方案；作好系统发展的时间进度安排；建立起各种责任制和规章制度等等。系统的设计与发展

　　系统的设计与发展包括：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构；说明用于产生和更新数据的文件保存和计算过程；规定人事报告的要求和格式；决定人力资源信息系统技术档案的结构、形式和内容；确定上计算机的员工工资福利表的格式及内容等要求；确定工资和其他系统与人力资源信息系统的接口要求。系统的实施

　　系统的实施，包括：考察目前及以后系统的使用环境以找出潜在问题；检查计算机硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输入－输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理量、对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料；设计数据输入文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。

　　系统的评价

　　系统的评价包括：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。

　　３．１３

　　8作用

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　　为人和资源规划建立人事档案

　　人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负，又可用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充，否则对人力资源规划是无用的。例如：如果不以组织内现有人员状况为基础作出的预测，显然对组织是无用的。并且我们也只有对未来人员的数量、技术及经验等有所了解，方能制定行动规划去解决预计的问题。

　　通过人事档案对一些概念加以说明

　　如晋升人选的确定、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训；肯定性行动规划和报告、工资奖励计划、职业生涯计划和组织结构分析。这些工作的完成都必须依靠人力资源信息系统。可以为领导者决策提供各种报告

　　如用于日常管理的工作性报告：包括岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告，以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布，按消费水平划分的雇员福利情况，也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性研究等等。总之，人力资源信息系统，是人力资源管理中的一项基础性工作，它可为决策者提供许多必不可少的决策信息，使管理和决策更加科学化和更符合实际。

　　３．１４

　　全面分析实施HR信息系统的必要性关键点首先，企业人员规模的扩充，使得传统意义上的手工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要，这时候可以考虑引进HR信息系统；其次，要充分考虑作为企业变革引领者的人力资源部门，其自身内部的各项职责分工是否明确、责任落实到个人、人力资源工作流程是否清晰等，只有把这些问题弄得非常清楚了，后续的HR信息系统的实施工作才有可能顺利向前推进；再次，无论是自行开发HR信息系统，还是引进外部厂商成熟的HR信息系统，都需要根据企业当前需要以及企业今后发展的需要，有选择性的挑选符合本企业特点的HR信息系统中的某几个模块或其全部，如果脱离实际需要而求全求大，在后续的实施和应用阶段中将不可避免的出现难以继续执行和有效应用的现象。

　　自始至终都需要来自管理层的坚定支持

　　HR信息系统作为信息化总体战略的一个重要的组成部分，能得到管理者最大限度内的认可与支持，对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要。高层管理者的认同和参与，可以为整个企业提供一个典范；特别是在该项目的初期导入阶段，中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助。人力资源已经逐步演变为企业的第一资源，而HR信息系统本身所具有的钢性，使得该系统的实施和应用就必将牵涉到各方的利益，这就更需要来自高层领导的坚定支持，积极协调公司内部各利益主体，最终达成目标一致，共同推动HR信息系统项目的成功实施和有效应用。

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　　以HR部门为主导及时组建项目小组

　　经过项目前期可行性分析之后，一旦决定要启动HR信息系统的项目实施，就需要及时组建负责该项目实施的项目小组，将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员。项目小组的组长一定要由公司高层领导来担任，以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益；常务副组长由人力资源部门负责人担任，以有效监督、激励、协调项目的实施工作；副组长分别由一名熟悉公司HR工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者和一名公司信息化部门的信息技术骨干担任，HR信息系统是人力资源工作和信息技术的有效结合，需要熟悉基础工作的人作为日常工作的协调人；组员由一名或多名对工作认真、负责的人力资源基层工作者担任，作为系统管理员的身份具体负责该系统的实施工作。同时，作为直线部门战略合作伙伴的人力资源工作，组员中还需要由各直线部门中的HR专员或主管来协调有关具体工作并参与部分的实施工作，以取得直线部门的大力支持。

　　择优选择符合本企业实际的HR厂商

　　各HR厂商经过了多年的经验积累，在HR不同的功能模块上具有各自不同的优势，因此，功能最全的系统不一定是最合适的系统。首先，抛开自行开发HR信息系统不谈，我们需要明确的是直接引进外部厂商的软件还是在引进的基础上进行二次开发。目前的HR信息系统软件都有一定的扩展性，因此对于中小企业来说，可以采取直接引进的方式，而对于大型企业来说，则需要在引进的基础上进行二次开发；其次，至于选择国内厂商还是国外厂商的产品，需要看企业的综合实力；另外，选择B/S结构还是C/S结构，一般来讲，网络的发达和充分应用，可以考虑选择B/S结构。具体到各厂商不同软件的选择工作，我们需要向有关厂商发出邀请，明确基本需求的基础上请有关厂商做产品的演示，并请公司内部HR部门的全体工作者来进行评判；在此基础上，对合意的厂商要选择其重点客户进行走访，以进一步了解该厂商软件的实际应用价值；基本的前期考察工作结束后，要进行项目的招投标工作，最后应由公司的项目小组确定最终的厂商，有必要的话，需要由公司高层领导集体决定。

　　企业和厂商双方积极协调和有效沟通

　　厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉，同时又具有成熟而丰富的实施经验，而企业方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确，寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作。比如，项目实施期内的每周工作进展例会是必不可少的，重大问题出现时要及时协调，以提出有效的解决方案；项目实施前期的数据导入过程中的相互紧密配合，以减少后续数据信息的校对工作；实施方对企业方的项目小组的不断培训是项目获得成功的关键之一；双方的尊重和彼此的理解也是项目得以向前推进的重要影响因素。

　　争取企业全员的参与和支持

　　争取企业全员的参与和支持，并在HR内部进行试运行。利用公司内部刊物、网络、会议等宣传渠道，将HR信息系统的概念、应用前景等全面传达给公司各级领导和广大员工，使之产生应用该系统的充足信心；毕竟，系统实施后的应用才是我们实施该系统的目的所在。同时，要利用HR信息系统本身的灵活性，在HR部门内部，用测试帐套对该系统进行全面测试，以减少全面推广应用时的错误和不足之处，并及时改进。

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　　应召开全员动员大会

　　项目实施后期，应召开全员动员大会。由公司高层领导参加的动员大会必将显示公司对此项目的高度重视，由厂商方进行的全员培训将会正确引导广大员工充分地应用此系统。

　　不断地修正并完善HR信息系统在HR信息系统进入正式的运行后，传统手工处理人力资源事务和信息化处理人力资源事务的方式在一段时间内需要同时并存，以有效转换工作方式、方法。系统也将经过一个较为长期的维护过程，逐步发挥系统的规范化、流程化和个性化的特色，经过不断的修正和完善，系统就可步入正轨。先前的系统管理员身份在此时要更加明确，职责更加清晰，并开通系统应用的服务热线即员工客服中心，并由系统管理员来担任负责人，详细解答系统应用中出现的种种问题。值得指出的是，由于HR信息系统是建立在标准业务流程基础之上的，它要求员工个人的习惯服从于企业统一的管理规范，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。

　　３．１５选择步骤无论是人力资源某项特殊需求的软件解决方案，还是人力资源管理信息系统HRIMS，或是薪资管理系统，都可以按这个程序进行供应商和解决方案的甄选。选择人力资源管理信息系统包括18个单独的步骤。软件系统解决方案的选择其实一直是一个比人们预先估计的更为复杂的过程，而且对公司具有长期影响。它需要人们全面系统地分析所有与系统有关因素，包括技术、人，以及公司的发展政策等。一些步骤看起来是可以被合并或同时进行，但是如果按照这个流程来进行解决方案的甄选，会得到最优的结果。

　　第1步组建小组

　　如果你被赋予责任，为你们的人力资源部门选择一个新的软件系统。从哪里开始，大多数的公司会组成一个小组来负责软件系统的选择工作。人们认为组成一个3到7人的小组，来一起完成这个任务是一个好的选择。一般来说，软件系统的选择过程如果能有几个人员参与，那么项目的质量绝对能得到更大的改善或更好的保证。但这个小组应该包括哪些人，其实看看谁是主要使用者就能确定了。

　　此外，应该从刚一开始就拥有一个拥有丰富IT技术知识的队员，并且科学管理，以防因为成本失控，导致项目的失败。一些大公司可能会有一个独立于项目小组的“系统推进委员会”。推进委员会一般由公司的一些决策者组成，他们负责成本或费用的审核，参与合同的谈判，并且给与项目小组公司高层支持。

　　第2步制定目标

　　小组的会议应该从识别和制定人力资源管理系统项目的目标开始。如果在一开始没有设立一套项目目标，将会在评估错误的产品上浪费重要的时间，或者甚至更坏，最后选择了错误的软件系统。这些目标就是：

　　1、HR管理系统的IT技术战略是什么？

　　2、需要什么而且你为什么需要它，你需要系统具有什么功能？

　　3、希望通过努力达到什么样的结果？

　　4、希望通过这个系统改变什么业务流程？新的业务流程应该是什么样的？

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　　5、业务流程对系统有什么样的要求？新的系统对整个业务流程有什么样的支持作用？

　　识别这些目标，可能需要访问包括高级管理人员，人力资源部门的其他人员，以及各种可能会使用系统的用户，来识别公司对人力资源管理系统的真正需要。

　　第3步全景

　　人们在确定了目标之后，人们就对人们想要的系统有了一个全景式的认识。如果正在寻找某个人力资源职能的单独的解决方案，比如职位候选人管理或COBRA管理，那么一定要保证它们能与公司的人力资源管理信息系统整合在一起。当需要考虑其他的系统时，还只是解决一个孤立的问题吗？如果正在选择新的全面解决方案HRIS，它是否能满足所有的特殊化的需要吗，比如，培训记录管理、绩效管理等？考虑单独的解决方案时，应该考虑它是否符合公司的HR的IT技术战略。

　　第4步未来需要

　　为了保证系统的发展性，人们还必须考虑几年后，人们需要什么样的信息系统？此外，还要考虑几年后可能会有什么特殊的需要，以及这种可能会在什么时候发生？未来还需要这些信息吗？比如员工的身份证明、出生日期，社会保障号码、名字、住址等等。如果真是这样，就必须考虑如何避免重复录入申请信息。准备开始进行人力资源信息系统的网络化工作了，有什么主要的业务流程因为系统的实施而发生了改变，或将要发生改变，员工自助服务系统和经理自助服务系统是否列入考虑。

　　第5步技术环境

　　在选择任何一个系统之前，必须识别和确定新系统的技术环境。这个工作将由你的IT专家来负责。一般而言，需要回答的问题如下：寻找的系统是独立的计算机，还是局域网还是INTERNET；这个系统需要在什么样的操作系统上运行，Windows2003，还是Linux等；如果它是一个数据库应用系统，那么数据库系统是SQL，Oracle，还是DB2；如何解决远距离的数据录入和传输；需要不需要WEB支持，如果系统编制语言工具不同，比如用C#或Delphi会造成什么不同吗，IT部门有没有计划在未来几年里在技术平台方面上实施较大的改变。

　　第6步预算

　　虽然在和供应商正式洽谈前做预算很困难的，但在与供应商接触之前还是应该先预估自己公司愿意支付的价格。做预算时，非常重要的是把这些成本分做三个部分：软件、（电脑）硬件和实施。软件费用主要包括系统软件的使用权费用，有关数据库的使用权费用，以及软件的升级和维护费用。硬件费用主要包括服务器费用、计算机设备和网络设备费用。实施费用则包括软件安装和调试费用，教育培训费用，数据转换费用，以及供应商或第三方提供给人们的人们需要的咨询费用。

　　第7步编制说明书

　　完成前面的6个步骤后，应该为这个新的软件系统，编制一个说明书。这个说明文件应该以人力资源整体IT技术战略开始，列出项目实施的目标，定义人们需要的基本系统的功能，并说明本系统如何与其他系统相互整合和接口，并列出第五步中所提出来的技术问题。这一步是整个选择过程的关键一环。如果你的说明书非常的清晰、准确和定义明确，那么你的选择过程就会非常顺利，否则你就不要开始第七步，应该从头开始再来。

　　第8步开发或购买

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　　支持又有什么样的影响。在进行系统的在设计和改造之前，最好尽最大努力来进行你自己公司的业务流程再造，保证二者之间的匹配。

　　第12步评估

　　当所有的标书返回给你的时候，需要有一套评价所有系统的基本标准。一个典型的做法是，编制一个评价表。评价表的的列是自己的对系统要求的每个条目的，行是提供产品的各供应商。然后，就可以为招标书中的每一个条目进行打分（是/否，1，或其他类似的序列数值）。为各个供应商在每一个要求上进行评分，这样就可以找到那些最能够满足你的条件的供应商了。接下来就是向他们联系，并索取系统的测试版本，来进行演示评估了。

　　第13步测试版本的控制

　　系统的测试版本一般来说是专门设计，用来显示正式版本系统所具有的功能与特征，以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系统。所以，必须注意系统商提供给你的测试版，并加以控制。这是非常重要的一项工作。

　　如何控制呢，所有的软件供应商一般都会有一个标准的测试版系统，这里不应该接受这个标准测试版。因为，必须紧紧抓住自己的需求。在与供应商会谈之前，应该准备并提供给他们一份详细的对测试版系统的要求文件。这样，供应商就能提供一个满足你要求的测试版，而你就能准确无误地把握你的需求。在测试版演示评估过程中，所有小组成员都应参加。

　　第14步第二次评估

　　当完成所有系统测试版的演示评估的工作后，所有的小组成员对每个测试系统都写出了他们满意与不满意的地方。因此，需要一个或更多的供应商向你们提供更多的补充信息，以便下一步工作。当然，还需要考虑价格因素，但需要明白的是这个价格肯定不是最终价格。当供应商的需求了解越多，他们的标价也会越来越准确，可能更高也可能更低。最后，确定两个但不要超过三个供应商来做最后的甄选。需要在晚些时候，要求这些幸运儿再提供更符合要求的测试版系统，来做最后的评估。

　　第15步决策因素

　　项目小组已经评估过所有的软件系统了，现在是开始决策的时候了。在软件系统的选型中，价格是其中一个但不唯一的决策因素。其他比较显而易见的决策因素还有，对现有系统的兼容性，以及系统本省的功能性。对很多公司而言，实施成本和时间进度也是决策因素。这里，需要注意的是，因为管理团队代表握有最终的投票权，所以必须确保管理团队代表能够参与选择过程。

　　第16步考察案例

　　现在可以去听取和考察一些实际案例。在听取和考察案例之前，小组应该编制一份需要在考察中解决的问卷。问卷中的问题包括从系统功能性到后续支持等所有你所关心的问题。考察中一定要注意案例中的系统所运行的环境是什么，比如Windows2003，Unix，还是Linux。这将决定该HRMS系统是否是公司的系统环境。

　　如果知道有那些使用这些系统的用户在同一地区，最好能够拜访他们，看看系统实际运行如何，并听取实际用户的对系统的意见。案例听取和考察之所以最好在第二次演示评估之前做，是因为其中也许会发现一些问题，那么在第二次评估中就能看看是否得到妥善的解决了。

　　第17步第二次演示测试版

　　做第一次演示时，就要告知供应商，项目小组可能将会就某些特殊的问题要求进行第二次演

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　　示。这些特殊问题是在第一次演示没有解决或在案例考察中发现的问题。同样，要确保管理团队代表参与这个过程。技术代表应该要保证所有的技术问题都能在这次演示中解决。复查系统的核心功能性、报告系统、运行速度、实施进度计划和成本、客户服务情况，以及其他项目小组关心的问题。还需要和供应商们讨论他们报价的每个项目。一次澄清报价中有关问题，和调整的机会。如果没有在第二次演示评估中解决所有疑惑，千万不要厌烦，应该再要求供应商提供第三次，甚至更多的演示评估。

　　第18步再次评估和选择

　　所有演示都完成了，所有问题也都得到了回答，于是到了最后的选择时刻了。在做投票之前，再回顾一次第二轮演示中所得到的信息。把这些所有信息与最初的目标和需求做一个比较。

　　可以做一个评估表，来进行辅助决策，横向的是决策因素，纵向的是每个系统产品。如果前面的步骤都很切实地完成，小组将很容易做出选择。在有些情况下，会发现最后有两个系统都能满足你的需要，那么就可以同这几个公司谈判，来选择最有利于公司的方案--价格、培训、实施等等。项目的每一步都关系到系统选择的成败。

　　４分析目前人事管理的现状长期以来，各级对人事信息管理、利用比较重视，但是随着国有、集体企业改革改制速度加快，人事信息管理在一些企业已出现疏忽的现象，尤其是企业性质、职工身份置换后的民营企业更不够重视此项工作。民营企业人事信息管理的现状，是企业改革改制过程中出现的新情况，政协委员在提案中希望人事部门需发文要求，加强检查督促，达到管理规范化。人事信息一定要随个人走，及时接转，有利于用人单位查阅方便、使用方便。

　　长期以来，人事信息深藏于库房之中，默默无闻。“说起来重要，排起来次要，用起来需要，忙起来忘掉”。甚至还认为，人事信息工作就是收收发发、装装订订、粘粘贴贴，一个登记本、一个装订机、一个铁皮柜就够了，实际上远非如此。随着干部制度的改革，媒介在用人方式上开始多样化，即正式职工、聘用人员、临时工等多种形式并存，且聘用人员的人事不由聘用单位的干部部门管理，这些都为媒体人事管理提出了新课题。

　　将人事信息工作列入干部工作规划，有专门的分管该项工作的领导和专职工作人员。要制定长远规划和年度计划，明确工作重点。要努力改善保管条件，将人事铁柜、各种整档工具等必需设备列入专项经费开支，从人、财、物上尽量创造条件。同时还可以考虑和人才交流中心联系，把部门聘用人员的人事信息纳入干部部门管理规划，以有利于统一管理和使用好聘用人员。

　　在媒体竞争日趋激烈的情况下，如何使人事信息工作更好地为发现人才、选拔人才、加速人才培养、合理配置人力资源服好务？笔者认为，应做到强化一个管理体制，处理好两种关系，实现两个转变，开发多种利用方式。

　　５人事信息工作的问题及对策

　　人事信息是人才信息的重要载体是人才的主要信息源准确、齐全、完整的人事信息能历史全面地记载一个人的经历、政治思想、品德作风、业务能力、工作表现、工作实绩等信息是知人善任、选贤举能的重要工具管好用好人事信息对人才资源开发起着重要作用。

　　５．１对人事信息的重视程度不够

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　　一种是思想认识陈旧片面。由于历史的原因以往的人事信息主要收集的是一个人的政治历史材料、家庭出身及社会关系等材料而现在各项工作重心转移组织干部政审工作相对减少一些人就认为人事信息“没什么用了”、“作用低了”另一种是受许多新建私营企业、公司用人不建人事的影响存在着“要不要人事信息无所谓”的错误认识。

　　以上两种轻视人事信息工作的思想都表明了一些人对人事信息工作缺乏了解对在人才资源开发中人事信息的作用缺乏认识。在实际工作中一些领导对人事信息工作不予重视特别是在干部工作改革不断深入的今天只重视干部的其它工作忽视人事信息工作

　　信息基础工作只抓干部工作改革放松人事有些管档人员也放松对自己的要求管理流于形式充当起“保管员”的角色。

　　５．２人事信息收集工作缺乏力度一是收集归档工作制度不健全执行不严格。少数部门只照搬中组部下发的《人事信息材料收集归档规定》没有形成自己的实施细则内容不具体、不全面。即使建立了制度也在不同程度上存在执行不严格现象收集归档工作被动、不及时。这一问题在无专职人事信息工作人员的单位中比较突出。二是收集归档的材料不全面、不准确。虽然《干部人事信息材料收集归档规定》文件中对人事信息收集归档的范围作了规定但当前的人事信息材料在全面准确地反映一个人的全貌方面还是欠缺的。首先有的单位一些材料还没有收集上来或收集得不齐全如干部的考核材料支农扶贫、派出国境人员的鉴定材料和反映人的能力水平的材料等这些材料多数为零散材料。其次一些归档的材料还不够真实和准确。人事信息是记载一个人的经历和德才表现的材料它的内容应该是真实、准确的而现在人事信息中有些材料在内容和形式上是雷同的如一些鉴定、考核和评价材料都给人以“千篇一律”、“同出一辙”的感觉多使用套话内容形式相同不能准确反映每个人的真实情况。５．３人事信息利用工作水平较低其作用尚未充分发挥出

　　来人事信息利用工作水平较低其作用尚未充分发挥出来，利用工作是衡量人事信息工作质量的一个标准从现在各单位的情况看有以下几个问题：

　　A.

　　B.

　　C.利用工作范围有限。现在人事信息在政审、调升工资、职务变动等工作中只被用来了解人员利用方式单一使用率低。只有需要者找上门来才提供利用“看堆守摊”、被动服务状况还很普对于一个单位来说利用人事信息资源应该不仅限于利用某一个人的信息也需要利用整体的

　　部门中人事信息的管理手段还是的基本情况而知人善用、选贤举能的作用并未发挥出来。遍。综合信息如人员分类信息、人员结构信息等。但有一些单位

　　原始的手工管理方法难以满足对综合信息和对信息进行分析的需求。

　　从上述问题来看目前人事信息工作还有一些不完善的地方需要我们去研究解决。为使人事信息在新的形势下发挥更大作用要解决上述问题我认为应从以下几方面入手

　　一、适应改革发展新形势提高对人事信息工作重要性的认识

　　新时期干部工作面临许多新问题同时也给人事信息工作提出了更高的要求人事信息人员应该不断地加强自身学习增强工作自觉性同时注意宣传提高全体人员的人事意识提高对人事信息工作重要性的认识。

　　在改革发展的今天必须认识到人事信息不是可有可无的，即使不设人事信息的企业公司也是十分重视人才信息的。由此可以说明，人事信息在人才资源开发中有着重要作用。

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　　长期以来我党一贯强调各级组织在选拔和任用干部时要首先查阅干部的人事信息这是一项组织程序。实践证明

　　步加强。人事信息在考察了解、选拔使用干部中起着重要的依据作用同时还可为人才资源开发提供大量信息和数据。因此人事信息工作不但必要而且重要不能削弱在现阶段还应进一

　　６加强收集工作完善人事内容

　　人事信息材料的收集工作是人事信息工作的基础是为利用工作积累信息的过程是维护人事信息完整和真实直接关系其作用发挥的重要环节因此必须下功夫、花大力气认真做好。

　　６．１建立健全收集归档制度认真组织落实从管档部门来说必须建立健全收集工作制度并严格执行应该归档的材料认真收集归档。要采取定期收集和不定期收集相结合的方式将形成的应归档材料全部收集归档。定期收集可以根据本单位的中心工作提出收集工作计划对应收集的材料做到心中有数。积极主动抓重点、按计划逐项收集这样可以避免因工作忙漏归、迟归现象。如表彰奖励材料、年终考核材料、工资普调材料等都可以按计划定期收集。不定期收集也就是零星收集采取这种方法时要注意了解各方面情况及时掌握信息随时收集如成果获奖、学历培训、政审、鉴定材料等都可以不定期收集。

　　从形成人事材料的单位部门来说也必须建立归档制度同样要认真贯彻执行将形成的应归档材料主动送交管档部门归档。各部门应该将收集归档这项工作列入目标管理工作中落实归档时间和责任人也可以将之列入岗位责任制中作为考核内容。人事信息部门要对归档工作进行严格的检查督促。

　　６．２完善人事内容提高人事价值首先《人事信息材料收集归档规定》是人事信息收集归档工作的依据性文件。按照这一规定干部部门应在德、能、勤、绩四方面开展收集工作全面收集材料特别是现阶段要根据干部制度改革和对人才信息的需要完善人事内容注意收集那些能体现人才能力、水平和业绩的材料。

　　其次应在形成人事材料时就使它准确、充实能真正反映一个人的情况、面貌和特点。例如考核鉴定材料形成时就要注意将被考核人全面情况反映出来要对人才素质、现实表现客观地作出评价。这样所形成的材料被收集进人事中去才能有利用价值。

　　再次要定期补充记录登记如对干部任免、工资变动、出国情况等登记表定期补充目的是使人事简单明了地反映人的某一方面情况。另外可以将科技人才的论著论文目录、培训进修登记、年终考核登记等补充进人事使人事内容更直观便于利用。

　　７

　　1提高利用工作水平充分发挥人事信息的作用拓宽服务范围为干部改革提供信息

　　除了在政审、调资、晋升中提供人事信息以外人事部门在当前干部工作改革中要根据结构性调整、人员配置等中心任务积极提供人事信息信息如在机构人员调整、定岗定员工作中提供人员现状情况、综合信息、统计信息在作人员规划和预测时提供人员预测情况、分析信息等为领导和决策者当好参谋。

　　2熟悉人事内容和人员情况积极主动提供服务

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　　通过对人事的整理熟悉人事信息内容。重点应放在新调入人员人事上因为领导和其它部门对新调入人员的情况不很了解人事人员通过其人事熟悉他们的学历、曾进行过何种培训、担任过什么职务、做过哪些工作以及对其评价如何等等将这些信息主动向使用部门介绍，变被动服务为主动服务。

　　3

　　务

　　4编制必要的检索工具方便查找利用职称、学历、专业等来分类编制不同的检索工具便于查找和利用。人事信息管理部门应建立几种有效的检索工具如把所管理的人事信息中的人员情况按年龄、职实行计算机管理提高利用工作水平

　　现在干部部门普遍使用的计算机干部信息管理系统包含了大量信息利用这一系统不但提高了查找信息的速度而且可对所管理人员的情况进行研究做出统计分析开展高层次的信息服务。如各人才交流中心近年开通的人才信息服务系统直接服务于人才开发和利用工作对人事信息利用工作的改革和发展起到了促进作用。

　　总之今后我们还要进一步探索利用现代化手段管理人事信息和人才信息的方法为人事信息工作的科学化、现代化管理服务为开发利用人事信息和人才信息贡献力量。

　　在人事信息管理中为了管理的安全性，所以我们要建立一个安全的人事管理系统。

　　８系统应满足的功能及要求人事信息管理系统主要包含职工个人自然情况，工作情况，简历，政治情况等各方面信息，内容比较庞大复杂。同时还综合考虑人事管理工作的性质，总结归纳出所需实现的功能。主要是为人事信息进行服务，对干部的变动、干部资料、以及干部资料的查询，统计等功能。总体上说具有编辑，查询，用户管理，图表统计等功能。

　　一、灵活的数据记录编辑功能，可以随时对记录进行增加，修改，更新，删除，浏览等编辑操作。并将查询方式有机溶入编辑界面，可以实现对某项记录定位，再进行编辑，修改，更新。

　　二、多个数据库表的任意组合条件的查询。便于在实际人事管理操作中呆对保种情况，多种条件下的人员情况进行统计查看。

　　三、具备分级用户权限管理设置，以确保人事的保密性和安全性。四、具有分类统计，使用图表显示的功能，该统计图表可根据数据库中记录情况的变化而变化。

　　五、具有比较友好的人机界面，各种操作可以在直观的界面上通过人机交互式进行。

　　六、具有辅助表管理功能，主要是对“学历”表中的字段“学历”，“部门表”中的字段“部门”，“政治面貌”表中的字段“政治面貌”，“职称”表中的字段“职称”，进行添加，修改，删除操作......

　　随着企业的规模不断扩大,员工数量急剧增加,有关员工的各种信息量也成倍增长。企业在一般日常工作中需要对企业人员组成，考勤情况，工作评估和工资信息进行管理。

　　９

　　系统功能分析

　　*按不同权限登录系统。系统功能分析及编制运行程序

　　*对其提供的部门资料情况进行添加、查询、修改和删除操作。

　　*对其提供的人员资料情况进行添加、查询、修改和删除操作。

　　*对其提供的人员考勤资料情况进行添加、查询、修改和删除操作，并可按考勤月份进行分类。*对其提供的人员工资资料情况进行添加、计算、查询、修改和删除操作，并可按工资月份进行分类。

　　*可添加新的用户，修改用户原有的用户名、密码，删除原有用户。

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　　１０．１国内相关学者观点人力资源管理理论研究现状分析［１］21世纪社会经济的发展主要依靠知识，知识的创造者与知识的载体——人将取代企业所拥有的其他资源（如土地、原材料、房屋、机器等）成为最重要的战略性资源。同时，技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境，企业的人力资源管理面临着环境等各种不确定性的挑战，因此与之相适应，传统的人力资源管理研究也需要为迎接新的挑战做出调整。本文正是基于这一点，对人力资源管理研究的现状进行了分析，并对人力资源管理研究的未来趋势进行了讨论。

　　自从彼得?德鲁克（PeterF.Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念之后，现代人力资源管理理论又有了许多新的进展，产生了许多新的研究成果。现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果，从政治学中引申出了资源依赖理论，从经济学中引申出了工作成本理论，从企业战略中引申出人力资源战略理论，从社会学中引申出了制度化理论，从心理学中引申出了行为理论，人力资源管理理论得到了前所未有的发展。

　　人力资源管理研究的分类

　　Mohoney和Desktop曾将人力资源管理研究划分为微观和宏观两个研究分支，实际上人力资源管理研究还可以被更进一步地细分：从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为微观研究与宏观研究两大类。

　　宏观人力资源管理研究是在组织层次上进行的，关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究是功能导向型的，在个体层次上进行，主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。

　　划分人力资源管理研究的另外一个维度是人力资源管理实践的数量（单一/复合）。无论是在组织层次上还是个体层次上进行人力资源管理研究都可以根据人力资源管理实践的数量作进一步的细分。

　　人力资源管理效益评估

　　正如我们所知道的那样，人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是，如何才能进行测量呢？关于这个问题，Husehid（1995）就一直致力于研究人力资源管理与子公司财务状况之间的关系，而Lam和Wite也曾对14家制造企业进行了研究，发现人力资源管理与公司财务效益具有一定的相关性。不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。

　　1.人力资源指数问卷调查。有些组织使用组织士气态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效联系起来。比如，美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。

　　现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们进一步拓展，开发出了人力资源指数问卷，用来对本公司的现实情况与其历史情况进行比较，或者与其他公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面是有效的；另一方面，人力资源指数问卷虽然能说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。

　　2.人力资源声誉。有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断。因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见

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　　来判断。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。另一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情传播者等进行调查，让他们聚集在一起对反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理政策和措施的效果。这两类研究表明，人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的，而且还要求它的服务对象感到满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。

　　3.人力资源会计。人力资源会计将企业人力资源作为一种资产或投资来研究，考察人力资源管理政策和活动导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训损益分析等。

　　但是，人力资源会计发展缓慢，主要原因在于还存在一些尚未得到很好解决的问题。通常，人力资源会计侧重于企业整体人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理部门的工作业绩。因此，该方法在联系人力资源管理工作的绩效与企业绩效方面显得不足。

　　4.人力资源审计。人力资源审计就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发和使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。

　　人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果。但是，这些功能的有效执行并不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。所以，人力资源审计是必需的、重要的，但可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。

　　5.人力资源案例研究。人力资源案例研究就是通过对组织实施人力资源管理规划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传。

　　案例研究方法作为一种评估活动，并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作进行跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观判断为依据。此外，对某一项目成功与否的判断还受到其他因素的影响。

　　6.人力资源成本控制。一般来说，开展人力资源管理活动会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其他组织，尤其是相似组织的相关成本进行比较。

　　通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的绩效进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用了企业的一部分记录。

　　7.人力资源竞争基准。基准是用来比较或者对照某事物的模型或测度。基准确定法就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是：总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。

　　一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较，提供有关人力资源工作变化的信息。根据国家统计得来的基准来比较比率指标是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。

　　8.人力资源关键指标。美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来反映人力资源管理工作业绩，但是缺乏合适的数据库往往成为评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度的困难之

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　　一。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这也正是人力资源管理方面值得探索的一个方向。

　　9.人力资源效用指数。有些企业试图建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。通用电气公司（GE）在20世纪50年代建立的员工关系指数就是由反映员工行为的八个代表性指标组成。

　　衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（humanresourceperformanceindex，HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据建立起来的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选拔、培训和留用方面的工作。但是，目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。

　　最具综合性的研究是由美国学者杰克?菲利普斯研究开发的人力资源有效性指数。他通过对八个工业部门、91家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间确实存在一定的关系。

　　10.人力资源目标管理。20世纪60年代管理大师彼得?德鲁克提出了目标管理方法（MBO），它是通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅之以各种考评政策和措施，以促进组织目标的实现。目标制定过程必须具有如下特征：明确、可评估、有时效性、富有挑战又可达到，合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，为了达到某一高水平绩效所必需的。

　　11.人力资源利润中心。近十几年来，西方企业内部市场日益成为显著的发展趋势。所谓内部市场？就是把企业看成是一个由企业家群体组成的公司社团，他们在企业内部与在外部市场上一样进行买卖，开发新产品或服务，不管在企业内部还是外部，采用的仅仅是经营哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变革。人力资源管理部门被作为独立的利润中心来运营，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还要与来自组织外部提供的服务进行竞争。

　　12.投入产出分析。美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者列昂惕夫（1988）最早提出了投入产出分析方法。将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作效益之中，人力资本所创造的价值就是总产出扣除物质投入（包括折旧）后的余额，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时的主要问题在于企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中多大成分是由此项活动创造的。一般来说，我们主张在使用该项技术进行测评时对人力资源管理效益进行整体测量。

　　13.人力资源指数。美国的舒斯特教授提出了一种由15项因素综合而成的人力资源指数，这15项因素分别是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量。研究者对美国、日本和加拿大等国家的许多企业进行了调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。

　　14.应用人力资源研究的评价方法。人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。通常可分为初始研究和二手研究。初始研究就是数据是为一定的项目研究第一手收集起来的；二手研究就是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的数据来从事研究。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈。

　　对于企业人力资源管理的评估有不同的假设和方法，虽然目前尚缺乏公认的成功工具，但有一点需要指出的是，人力资源评估的结果好坏不是企业管理的目标，测评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理效益的评估研究，是人力资源管理中需要继续探索的课题之一。

　　三、结束语

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　　人力资源管理是一个新兴而又永恒的话题。随着科学与社会的不断进步，各门学科的

　　不断发展，人力资源管理理论和实践也在不断发展。因此，我们必须不断地把人力资源理论运用到实践中去才能真正实现“好人”的价值，加速社会的进步。本文是从此处着眼，探讨了人力资源理论的新进展以及我们的一些研究。当然，这些还是不够的，希望能以此文引来大家对人力资源管理与开发的更多思考。

　　１０．２现代企业职位分析［２］如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点：

　　1、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分析框架与技术；

　　2、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之间传导与互动相结合的管理机制；

　　3、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征；

　　4、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代；

　　5、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应当发挥的正确作用。

　　１１

　　１１．１国外知名ＨＲ观点人力资源管理［３］

　　Humanresourcesformerlycalledpersonnelmanagement,thetraditionalfunctionsforstaffwelfareispaid,therecruitmentanddismissworkers.Globalizationbringsnewchallengesforenterprises,enterprisesshouldcompeteinit.nor,notonlytocontinuouslyimprovetheirmanufacturingcapacity,alsohavebothqualityandcustomer,marketingandbrand,etc,whichrequiresenterprisesmustestablishaharmoniousteam,ahighlyefficientorganization.Thehumanresourcesdepartmentistohelpenterprisestocreateandmaintaintheorganization'sability.

　　Today,humanresourceisbecomingmoreandmoreimportant.Forcompaniesthatcanmimictheenterprisecompetitionstrategyandcapital,technology,butnotimitatetheenterprise.YouLiJithinks,HRstaffqualitycanaffecttheenterpriseperformancewithcontrollable19%.Hisresearchshowsthatonlyabout50%oftheenterpriseperformanceinthemanagementofcontrol,other50%fromthegovernment,theweathercouldbecontrolledfactoretc.Ontheperformanceoftheenterprise,dependingonthequalityofHR19%.Obviously,toimprovethe

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　　中南民族大学工商学院08级管理系人力资源管理

　　qualityofHR,hasbecomeashortcuttoimproveperformance.

　　YouLiJiarguesthatinthenewsituation,notonlyisthehumanresourcesadministrationdepartments,supportenterprisesshouldbeastrategicpartner,pioneer,professionalmanagementandemployeesofdailymoment.Hethinks,tothehumanresourcesdepartmentformulatenewfunctionsandprogram,letitnolongerfocusonstaffrecruitmentandsalaryandwelfaresuchtraditionalactivities,http://www.wendangwang.comly,hrisnotdoingthings,butinhowtohelpenterprisestocreatewhatresults-howmuchvalueforcustomers,employeesandprovidemanyinvestorsvalue.

　　Thenewmandateforhrdepartmentofhumanresourcesworkersthoroughlychangetheirwayofthinkingandbehavior.Atthesametime,thenewmissionalsorequiresexecutivesexpectedtochangehumanresourcesanditswayofdealingwith.Theyshallputforwardhigherrequesttothehumanresources,thehumanresourcesdepartmentasabusinessinvestment.

　　Practicehasproved,YouLiJiclaimstothedevelopmentofenterprises.Atpresent,morethanhalfofthefortune500companieshaveaskedhimtodoconsultingandguidance.

　　人力资源被叫做“人事管理”，其传统职能就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。全球化趋势给企业带来新的挑战，企业要在竞争中占有一席之地，不仅要不断提高自己的制造能力，同时还得兼顾质量、顾客、营销和品牌等多个方面，这就需要企业必须建立一个和谐的团队，一个高效的组织。人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。

　　现今时代，人力资源变得越来越重要。对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。

　　尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。

　　实践证明，尤里奇的主张切中了企业发展的要害。目前，已经有超过半数《财富》500强企业请他做过咨询和指导。

　　［１］作者:赵曙明来源:外国经济与管理

　　［２］现代企业职位分析彭剑锋张望军朱兴东罗军著

　　［３］戴维尤里奇(DaveUlrich,1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的

　　管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰科特、彼得杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warnerw.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。

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　　中南民族大学工商学院08级管理系人力资源管理

　　2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。

　　参考资料来源：百度ｗｗｗ．ｂａｉｄｕ．ｃｏｍ

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　　关键词：管理，企业，系统，信息，人力资源

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