XX集团人力资源咨询项目建议书_岗位、薪酬、绩效Word

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　　XX集团有限责任公司 人力资源咨询项目建议书

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　　导 读一、咨询需求与项目计划 二、项目成果与费用说明 三、项目设计思路说明 四、项目团队与组织保障 五、关于华夏基石

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　　根据前期沟通，我们将XX集团的项目需求界定为：

　　1

　　需求一：面向管理干部的绩效评价与薪酬激励

　　管理干部是承接XX集团未来长远发展的核心人力资源，基于集团统一打造 XX品牌而确定的组织架构与分工形态，有效衡量与评价不同层级、不同板块的

　　管理者的绩效，并界定与之相匹配的薪酬标准，是充分发挥管理者的潜能与积极性，为实现有效的管理人才甄别与发展的基础。 管理干部的评价和激励机制有效的关键是确保评价合理、激励到位：评价合

　　理是指标准合理、程序合法、沟通共识；激励到位指结构合理、水平适当、适度差异，绩效导向。

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　　2

　　需求二：管理干部的竞聘管理机制

　　竞聘的最终目的是激活员工队伍，实现人岗匹配：在竞聘中实现基于绩效标 准的人员甄选，并为公司引入竞争淘汰机制。以管理干部作为本次竞聘工作的 首轮对象，一方面能够激活现有管理干部的潜能与工作积极性，另一方面能够 为更大范围的内部人才再配置与合理流动提供示范作用。

　　3

　　需求三：面向员工的薪酬激励与竞聘设计

　　优化面向全员的薪酬机制，目的之一是配合人员竞聘的有效实施，从构建人 力资源管理的系统性视角，薪酬激励体系所传达的价值导向、公平感、激励性 是检验公司整体人力资源体系优劣的试金石。

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　　华夏基石人力资源系统解决方案

　　战略目标 组织管理体系

　　业务流程

　　岗位评估

　　依据

　　薪 酬 激 励

　　组织结构

　　岗位分析 与设置

　　…

　　任职 资格 管理

　　绩 效 管 理

　　培 训 开 发

　　人 才 规 划

　　…

　　人力资源管理系统

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　　基于上述理解，华夏基石提出项目整体解决方案如下：1

　　前期调研2

　　管理干部 绩效评价方案设计5

　　6

　　3

　　员工岗位梳理 与职责优化

　　管理干部 岗位评估

　　管理干部岗位 竞聘方案设计

　　7

　　4

　　员工薪酬体系设计 (除管理岗位)

　　管理干部 薪酬激励方案设计

　　8

　　员工岗位竞聘方案 设计

　　阶段一

　　阶段二

　　阶段三

　　阶段四

　　贯穿始终的人力资源工具、方法与成果使用的培训Copyright China Stone

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　　项目周期为9周，各阶段时间安排如下：

　　注：1、贯穿始终的人力资源工具、方法和成果使用的培训。

　　2、本表根据各工作环节的工作量初步估计而确定。

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　　各阶段项目提交成果说明(包含但不限于) 项目阶段 最终成果 管理干部岗位分层分类绩效指标体系 阶段二 管理干部述职管理办法 管理干部岗位价值评估方案(含岗位价值评估结果与岗位职级)

　　管理干部薪酬激励方案(含高管团队与中层管理干部)阶段三 管理干部岗位竞聘操作方案(含评价工具与表单) 员工岗位价值评估方案(含岗位价值评估结果与岗位职级) 全员薪酬管理办法(含薪酬结构、水平与管理程序) 阶段四 员工岗位竞聘操作方案(说明：以XX集团的现有基础，由咨询公司根据岗位价值评估的要求确定是否需要优 化现有岗位说明书，形成岗位说明书汇编文本。若需要的话，项目周期则需相应延 长。)

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　　一、前期调研

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　　前期调研的基本框架：

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　　调研方法：访谈

　　通过对XX集团中高层及人

　　力资源相关专业人员的访谈,了解企业的发展战略、管 理风格、历史变迁、挑战与 机会、人力资源管理变革的

　　成效与问题等，获得对第一手问题的质性把握。 从历史观的角度认识XX集 团，以此作为继承、优化与 优化人力资源体系，开展项 目的基本出发点。

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　　二、管理干部岗位绩效评价与薪酬激励方案设计

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　　管理干部绩效评价机制设计 明确管理干部评价的评价主体(谁来考),评价方式(如何考),评价依据(考 什么),确保管理干部工作结果评价的合法性，并在上下级之间形成共识。

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　　选择合适的岗位评估工具

　　评估工具的选择将影响： 评估工作的成本 评估与咨询项目所

　　需的时间 工具的选择主要考虑以下几个因素： 目标 待评估岗位的特征及普遍适用性 参与评估工作的人员以及实施需 要 评估工作的时间要求 所在的行业特征

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　　岗位价值评估与岗位职级的确定

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　　管理干部薪酬激励模式——高管团队激励

　　模式一 基本工资 +职位津贴+养老金计划 基本工资取决于企业的性质、规模 以及高管职位的价值评估结果；职 位津贴依据职位责任与企业经营难 度确定 考核指标：战略目标是否实现；年 度经营目标是否完成 激励价值：源于职位晋升、较高的 社会地位和稳定体面的生活保证， 而退休后更高生活水准的保障能够 发挥约束其短期化行为的作用

　　模式二 年薪制(固定工资+职位津贴+ 浮动绩效奖金) 固定部分：按事先约定的比例 逐月发放；浮动部分与绩效考 核指标挂钩，结合合理的税务 筹划方式支付，通常设定超额 部分的奖励办法

　　考核指标：战略目标是否实现； 年度经营目标是否完成 激励价值：源于较高额度的现 金收入以及延期支付收入，但 易引发高管的短期化行为

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　　管理干部薪酬激励模式——高管团队激励(续)

　　模式三 基本工资 +职位津贴+风险收入 (业绩奖金)+养老金计划 风险收入以经营业绩为参照，原 则上不封顶 考核指标：参照净资产增长率、 利润增长率、员工平均工资增长 率、行业平均效益水平，考察年 度经营目标的完成情况 激励价值：具有激励作用，但缺 少激励高管长期行为的项目，可 能影响企业的长期发展

　　模式四 基本工资 +职位津贴+风险收入 (股票期权)+养老金计划 含股票期权等的风险收入取决于 经营业绩和企业的市场价值，原 则上不封顶 考核指标：年度经营目标是否完 成，员工工资的增长率作为参考 指标 激励价值：这种具有不同激励约 束作用的薪酬组合保证了高管行 为的规范化和长期化，适用于上 市公司

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　　高管薪酬模式：年薪制示例 1. 年薪制薪酬结构与比例设计

　　3. 年薪与年终绩效挂钩方式确 定

　　2. 年薪制标准额确定职位 总经理 年薪总额 年薪总额 P1 A 副总经理 (0.85≤P1≤0.9) 1.0 A P2 A 总经理助理 (0.75≤P2≤0.85) 职位

　　4. 延迟支付方式确定 5. 年薪调整方式确定

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　　三、管理干部岗位竞聘

　　方案设计

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　　岗位竞聘机制设计

　　确定竞聘目标

　　制定评价方法、 内容与标准

　　岗位职责 与任职要求

　　经验与成果

　　知识、技能 与能力

　　绩效评价

　　工作目标 实施计划

　　……

　　评价工具设计

　　竞聘流程设计

　　竞聘方案设计Copyright China Stone 22

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　　竞聘方案示例

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　　四、员工岗位梳理、岗位评价与竞聘方案设计

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　　岗位分析工具：RD模型

　　确保部门每个关键职责的支撑流程和工作活动都有岗位承载； 确保每个工作活动原则上只有一个主导者(Responsibility),每 一个岗位都至少有一项“主责”的工作活动； 确保每个岗位都符合3D要素 (即，关键活动Do;任职资格Display;关键成果Delivery)Copyright China Stone 25

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　　岗位序列与标准岗位体系(示例) 组织 职 责 部门1 部门2 部门3 部门4 相 似 性 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗位 位 位 位 位 位 位 位 位 位 位 位 能 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12职位序列 经营管理 经营管理 经营管理 经营管理 技术管理 技术管理 生产技能 生产技能 生产技能 生产技能 生产技能 生产技能 子序列 部门负责人 部门负责人 部门负责人 部门负责人 电力调度技术 电力调度技术 电力调控 电力调控 电力调控 电力调控 电力调控 电力调控 电力调度技术 电力调度技术 电力调度技术 电力调度技术 部门负责人 电力调度技术 电力调度技术 电力调度技术 电力调度技术 安全监察 职 位 主任(兼副书记) 总工程师 备调中心主任(兼) 处长 调度运行管理 监控运行管理 调度值班长 正值调度员 副值调度员 监控值班长 正值监控员 副值监控员 日前计划安全校核管理 发电机组检修及技术管理 日电力电量平衡及设备检修管理 负荷预测及经济运行分析管理 处长 水库调度运行 水电运行管理 新能源调度运行 调控标准化管理 部门名称 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心 调控中心

　　力 类 型 相 似 性

　　子序列1

　　子序列2 子序列3

　　子序列4

　　技术管理 技术管理 技术管理

　　序列1

　　序列2

　　技术管理 经营管理 技术管理 技术管理 技术管理 技术管理 技术管理

　　Copyright China Stone 26 电网运行安全监察 调控中心

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　　分析岗位职责，

　　撰写岗位说明书

　　注：上表仅为岗位说明书一般性样表，不作为岗位说明 书的固定格式，特此说明。 Copyright China Stone 27

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　　华夏基石薪酬模型

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　　薪酬体系设计的步骤

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　　全面薪酬的组成示例

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　　薪酬组成部分的结构示例

　　根据不同职能特点，进行薪酬分类管理：不同序列人员的固定与浮动收入比例不同 ；职级越高，与公司、团队绩效挂钩越紧密。

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　　基于绩效评价与资格评价的薪酬调整 明确薪酬调整(通常为固定工资部分)与绩效建议XX集团根据薪酬管理现状

　　与激励目标，确定具体的幅度与方式；绩效奖金部分按其他方式处理； 明确薪酬调整(通常为固定工资部分)与任职资格晋升的关系薪 等

　　对应一个岗位

　　绩 效 改 进6 7 8 9 10

　　对应一个任职 资格等级

　　薪级Copyright China Stone 32

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　　XX集团薪酬体系设计需要关注的重点

　　薪酬级别的确定： 级别幅宽 中点值递进率 级别重合度

　　如何横向拉开差距？ 如何进行有效的人岗匹配？ 需要引入能力评价和绩效管理的杠杆效应与调节机制 需要处理政策标准与管理者自由量裁空间的关系

　　... ...

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　　导 读一、咨询需求与项目报价 二、项目成果与费用说明 三、项目设计思路说明 四、项目团队与组织保障 五、关于华夏基石

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　　项目运作方法 1:角色定位。在项目合作的初期，华夏基石咨询顾问将通过实施管理 诊断，提供解决方案，培训相关人员等方式发挥积极的主导作用。伴随项目的逐步推进， XX集团高层和项目对接组将成为企业人力资源管理变革的领导者和具体的实施者。

　　XX集团的角色 咨询顾问的角色

　　“我们为你们做” 华夏基石提供内容、方 法、分析及建议；

　　“我们与你们一起做”

　　“你们领导后续工作” XX集团将工作成果付诸实 践并在将来进行管理; 华夏基石进行指导和帮助 解决问题。

　　双方项目小组进行分析，开发 新的人力资源管理模式，并在 XX集团提供信息与资料，转型及实施阶段起承担主导角 色。 并参与解决方案 的开发。

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　　项目运作方法2:程序控制。通过项目程序控

　　制来保证项目质量：项目指导委员会定 期或不定期审查项目进展，解决存在的问题，保证项目的质量。

　　项目指导委员会监 督 评 审 监 督 各模块设计 评 审Y

　　监 督 项目总结

　　评 审Y

　　监 督 实施跟进

　　评 审 项目结束

　　项目小组

　　诊断与调研

　　诊断书与 解决方案N

　　Y

　　各阶段成果N

　　成果报告N

　　实施效果 分析报告N

　　Y

　　技 术 支 持

　　知识管理中心华夏基石专家组

　　技 术 支 持

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　　项目运作方法3:组织保障。双方将共同组建项目指导委员会，指定项目总监，华夏 基石根据要求配备咨询师组成咨询项目小组，客户组织相应人员组成对接组3-5人(阶 段性深度密切参与项目工作),并保证咨询师与对接人员的全程参与互动。

　　项目指导委员会

　　项目总监华夏基石 行业专家 华夏基石 技术专家 XX集团成 员

　　全体员工

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