事业单位改制—组织结构讲解课件(部分)Word

　　单击此处添加此页的用途

　　事改企组织架构建设与案例****咨询有限公司

　　2016年3月22日

　　目录 1 2 3 4 改制后的生存挑战和方向抉择 稳步实现改制后企业发展愿景 生存和发展迫切要求市场机制 组织结构承载市场机制的运转

　　56 7 8 9 10 11 122016/3/28

　　公司制是组织结构的内在灵魂目标导向制衡组织结构着力点 精准的部门职责保证流程高效 搭建流程框架以推动管理转型 单元内流程自转驱动目标管理 管理流程须符合企业治理规则 用管理流程定义部门职责权限 事业单位改制相关案例

　　改制后的生存挑战和方向抉择

　　改制后的生存和发展

　　定位塑身阶段 事业单位改制，从“等靠要”走向“闯占赚”,实现在市场中“站起来”并 “走出去”,亟待进行“公司制企业”的塑身。市场化竞争

　　管 理 架 构 商 业 模 式

　　正轨化 控 制

　　迈得开 站得住

　　系统化 经 营

　　走出去

　　市场化 治 理NGO

　　站起来问题 公司

　　有 名无 实的集 团类公司

　　名声所累 的财富巨人

　　Pre-IPO 资产制

　　Pro-IPO 资本制

　　Mult-corp 集团制

　　In-out 品牌制

　　公 司 制 再 造

　　搭建载体：公司治理制度

　　2016/3/28

　　稳步实现改制后发展愿景

　　改制后的生存和发展

　　****通过帮助改制组织打造“经营战略性架构” “整合绩效管理” “综合管理 流程”,应对“市场化治理”“系统化经营”“正规化控制”的挑战。集 团 化IBM三力不 齐，站不住 GMP靠思想生钱的花钱 模式：形成人力资 本成长拉动公司增 值的CEO立体式激 励约束机制 靠市场生钱的省钱 模式：找到更高质 量的业务利润增长 点和更广生存空间 靠能人生钱的挣钱 模式：管理咨询使 企业像个真正的公 司(任正非语)

　　改 制 后

　　IPM3C不和谐， 走不出去

　　改 制 前

　　C-STEP市场考 验：站不起来

　　BSA

　　专注问题

　　华景方法

　　创造价值

　　2016/3/28

　　生存和发展迫切要求市场机制

　　改制后的生存和发展

　　1 2 3

　　客户立足，竞争成长 能力驱动资源 创造价值链而责权利功能制衡

　　2016/3/28

　　组织结构承载市场机制的运转市场化机制的建立和运转。产品、职能、区域、 资源和能力整合为市场优势

　　组织结构

　　以组织架构变革模型为逻辑，系统化设计组织架构及组织架构升级计划，驱动端到端的IBM 三大业务整合为成本优势

　　基于开放运营架构(OOA ,Open Operation Architecture)的伙伴(Partner)、产品(Product)、 项目(Project)的3P关系、角色定位、CBM分层分类，整合效率优势 人力 产品 资产 行为 的 责 任 权 链 集成 贯通 功能健全 层次分明 职权系统化 驱动力 强有力 高基层DBM责权利明确 绩效架构强化 职位体系固化战略审视 激励 约束 质询 纠正 领导力 职业化 计划 预算

　　部门扎

　　实 协调例行化

　　激励模式优化

　　策略 优化 目标 确立

　　沟 通 网 络 与 信 息 S IPO C 高效 精准

　　2016/3/28

　　公司制是组织架构的内在灵魂

　　组织结构 实现 “法人治理结构”和“深化人事制度改革”的要求，必然建立“公司制” 组织架构。 “泛企业”组织架构可以实现低端劳动者少犯错多劳动，只是新人的实习地， 而“公司制” 组织架构才能实现组织结构化、流程驱动力和功能体系建设。 泛企业组织架构 公司制组织架构 科学合理的制度 人才价值最大化

　　有组织，没结构的工具秀 基于劳动关系的人力资源管理秀

　　(2011年3月23日) 16.建立健全法人治理结构。面向社会提供公益服务的事业单位，探索建立理事会、董事会、 管委会等多种形式的治理结构，健全决策、执行和监督机制，提高运行效率，确保公益目标实 现。 17.深化人事制度改革。以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理 制度为重点，建立权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度。2016/3/28 7

　　《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》(摘录)

　　附：事、企组织架构对比组织架构转型 主线 事业纵向行政执行

　　组织结构

　　机制行政任务

　　绩效错误最小化

　　企业

　　横向服务价值

　　市场合同

　　成果最大化

　　交付件

　　组织结构图及其设置定义 部门的职位结构图及其关键职位核心职位说明 管理流程 生死线倒逼大成本责权利体系和人力资源配置 市场线社区需求蓝图激活员工努力空间和管理者指挥方向 公益互动推动公益型组织与社会透明沟通优化组织行为

　　目标

　　2016/3/28

　　附：事、企组织架构对比 事业单位 目的

　　改制后的生存和发展 企业单位监控业务过程、决策过程中偏差 监督职责、职位、部门的例行事 项 分清责权利避免上下游推卸不到 位 底限的约束性

　　落地决策流程，推动业务流程 将无法职责化、职位化、部门化 的事项整合起来应对例外事项 整合众人合力尽快完成客户交给 的任务 管道的引导性

　　业务结构 —— 管理流程

　　事项

　　目标引导约束

　　组 织 架 构 管理 结构 —— 组织 结构

　　依据部门 设置

　　市场服务对象

　　上级单位接口

　　转型方向

　　上下级责权利流程化，市场化治理与行政化管理并轨运行分性质监督； 系统化经营资源部门化；轨道化管控专业化、前置化、参谋化。

　　依据职位 设置 顺序 划分 报酬

　　客户价值、经济价值 一线作业基层——管理、技术、 辅助职位 按市场、生产、技术、管理、专 业等企业要素 绩效

　　人员价值、行政指挥 管理——执行

　　、技术 按人员属性划分为行政管理、专业 技术、工勤技能 身份、各类等级

　　2016/3/28

　　职能设置健全化

　　组织结构

　　从“完成政府分配任务”的职能设置，转变为“以市场需求为导向”的转换。 企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织 结构设计的第一步。

　　基本职能设计

　　关键职能设计

　　职能分解

　　开展生产经营活动应 具备的基本条件和职 能。

　　根据战略目标的要 求，在众多基本职 能中找出对战略目 标实现起最主要作 用的，必须置于组 织企业中心地位的 职能。

　　将基本职能和关键 职能细化为两级， 三级职能，以便将 企业总体目标具体 落实。

　　2016/3/28

　　层次设置分明化1 管理幅度制约

　　组织结构

　　2 管理层次指最高一级到最低一级的等级 管理层次的多少，决定权力信息传递路径的 长短

　　指一名管理人员领导下属的人数 管理幅度的大小决定管理人员直接控制 和协调的业务活动量的多少

　　3 区分组织层级和职务层级厂长副厂长 副厂长

　　总厂 分厂 分长 副厂长

　　处长 副处长 科长 副科长 副科长 车间 副主任

　　分长厂长

　　副处长

　　分长 副厂长 车间主任

　　车间

　　车间 副主任工段长 班组长 工段

　　班组11

　　2016/3/28

　　职权设置体系化

　　从“科层制”以权力集中为特点的职位设置，向“权力分享”的角色定位转换。 将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避 免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作； 横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。

　　组织结构

　　权利集中度决定 进入 制定 策略 制定 策略 组建 体系 组建 体系

　　决策层

　　控制层

　　可研 分析

　　制定 细则

　　质量 把关

　　市场 目标

　　制定 标准

　　执行层

　　撰写 方案 规划

　　实验 测算研发

　　工艺 分工 生产

　　沟通 促销 销售

　　拜访 总结

　　部门职责化服务12

　　2016/3/28

　　部门设置扎实化

　　上下级责权利流程化，市场化治理与行政化管理并轨运行分性质监督；系统化经营资源部门 化；轨道化管控专业化、前置化、参谋化。 基于活动总经理

　　组织结构

　　功能 流程 知识职能科室 职能科室 职能科室 职能科室

　　常 用 的 部 门 组 合 方 式

　　时间基于产出 产品 服务 项目 基于客户 细分市场 客户需要 地理区域研发 研发

　　部门经理

　　部门经理 总经理

　　部门经理

　　财务部 电子元件 生产 医疗器件 销售 总经理 财务部 个人客户 生产 个人大客户 销售 研发

　　人力资源部打印机 研发 生产 销售

　　人力资源部 企业客户 生产 销售

　　目标导向制衡组织结构

　　的着力点评估原则 业务拓展

　　组织结构客户主导型 地理区域型 产品主导型

　　导向的差异，决定了“业务”“客户”“资源”“管理”等方面的力度分布。权重% % % 利于现有核心业务的增长和竞 争力增强 保证新业务能够获得足够的重 视和资源 各业务经营行为的统一与优化， 公司整体协调成长，突出公司 品牌 为各产品/服务建立明确的客户 导向 建立更加专业化的销售队伍和 服务队伍 使得业务群对其资源有更好的 控制和管理 集中控制与管理为各业务群所 共享的资源 增强管理效率，并且减少对相 互协调的要求 能够清晰地衡量各个产品/服务 的业绩 部门设置清晰、精简 1 综合

　　客户导向

　　%

　　资源利用

　　%

　　管理效率

　　%

　　%100%

　　5 2016/3/28

　　精准的部门职责保证流程高效

　　组织结构

　　操作管理部

　　负责公司取派和中转环节的操作指导及监控 对全国性大客户进行专业化的操作管理和协调 负责签单操作管理 负责运输资源的整合管理和运行质量监控 负责车辆和设备的日常管理 负责仓储环节操作质量的管理和仓储体系的建设 根据操作实际情况，向运营规划部提出运营规划的 改进建议 对货物操作环节进行安全控制

　　仓储处

　　仓储用仓库布局的设计 仓储相关的技术解决方案的设计 制定/完善仓储作业标准并推动落实 对仓储环节的操作质量进行监控、分析， 并提出整改意见，协调相关部门进行整改 制定仓储用仓库标准，对大区、分公司提 交的仓库申请按照标准进行审核 组织对全国的仓储管理人员进行培训 管理仓储应用系统15

　　2016/3/28

　　管理流程 通过搭建流程框架，对流程进行分类分级可以帮助企业更好地进行管理转型和业 务运营。 企业流程框架 运营流程

　　搭建流程框架推动转型升级

　　搭建流程框架，对流程进行分类分级 可以帮助企业更好的进行管理转型和 业务运营共通的流程经过逻辑分组，不重复出 现，并配备流程负责人，这样的流程 可被不同业务部门所共用 促使整个组织也能以横向的流程角度 理解企业内部工作，而非只有纵向的 功能组织角度

　　1勾画 愿景 和战 略

　　2产品 3产品 4产品 /服务 /服务 /服务 研发 的营 支付 和提 销和 升 管理和支持流程 销售

　　5客服 服务 管理

　　6 开发和管理人力资本 7 信息技术管理 8 财务管理 9 物业的获得、建设和管理 10 环境健康和安全的管理 11 外部关系管理 12 对知识、改进和变革进行管理

　　2016/3/28

　　搭建流程框架推动管理转型流程框架层级1

　　管理流程

　　定义了企业流程的类别 – 描述了业务模型及其包含的所有业务

　　范围 流程框架层级2 定义了企业流程的主要分组 – 根据主要关注点及其关系划分流程 流程框架层级3 定义了业务流程分组中包含的流程 流程框架层级4 执行流程所需的各项任务和业务活动

　　层级1 流程类别 层级2 流程组

　　层级3 流程图 层级4 活动和任务

　　2016/3/28