绩效考核&岗位分析的方法

　　绩效考核 岗位分析 人力资源 管理办法

　　绩效考核方法：

　　拟定各职务的绩效考评要素是企业设计绩效考评体系的前期工作，考评要素拟定的成功与否直接影响着绩效考评实施的效果。“绩效分析”方法是拟定考评要素的最好方式，但对很多职务，特别是非生产或非销售性职务来说，“绩效分析”方法有时会显得较为复杂，非专业人员往往不太容易操作。

　　这里我们介绍拟定绩效考评要素的其他7种较为简单的方法，相信会对您有所帮助。 方法一：榜样分析法

　　榜样分析法顾名思义就是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考评要素。

　　使用榜样分析法的首要工作是寻找“标竿”，我们可以将该职务中工作业绩表现最好的员工筛选出来，将其梳理成该职务的“标竿”。然后通过观察“标竿”的工作方式，并分析“标竿”各项能力及素质对工作业绩的影响。

　　在这些特征中，我们要寻找出最为实质的要素。将这些要素推而广之，就可以成为该职务的考评要素。

　　榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合于对一些综合事务性职务拟定考评要素是使用。 美国企业家协会曾经用35年时间，调查了4000名经理，从中筛选出了1612名最成功的经理加以分析，你出了19项优秀经理的考评要素。它们是：

　　工作效率高；

　　有主动进取心；

　　逻辑思维能力强；

　　富有创造性；

　　有判断力；

　　有较强的自信心；

　　能辅助他人；

　　为人师表；

　　善于使用个人的权力；

　　善于动员员工的力量；

　　善于利用交谈进行工作；

　　善于建立亲密的人权关系；

　　乐观；

　　善于与群众打成一片；

　　有自制力；

　　主动果断；

　　客观；

　　善于进行自我批评；

　　勤俭艰苦和具有灵活性。

　　方法二：头脑风暴法

　　邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该职务的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情地提出自己对考评要素的看法和意见。 记录人员可以将每一个人的观点都写在白板上，每个人都可以提自己的观点。但要注意的是，不要反驳别人的观点，这也正是“头脑风暴法”的特色所在。考评专员可以启发性的提问，让他们多将一些自己所提考评要素的依据。

　　会后，考评专员对会议记录进行归类和整理，形成各职务考评要素的草稿。在对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考评要素。

　　方法三：结构模块法

　　针对各职务不同工作内容及性质，结合考评者和被考评者的实际情况，可以设置出不同的考评要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考评要素。最常见的分类方法，可以将考评要

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　　素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。

　　比如销售人员的工作能力要素块可以细分为以下六个考评要素：

　　对产品性能掌握程度；

　　知识结构及运用；

　　谈吐；

　　观察力和联想力；

　　对顾客心理掌握情况；

　　创新精神。

　　方法四：培训目标分析法

　　我们可以通过对培训目标进行分析来确定该职务的考评要素。培训目标实际上就是该职务从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。这些信息都可以为拟定考评要素提供素材。 比如某公司软件工程师职务的培训目标是：

　　熟练掌握B/S体系结构；

　　具有详细设计能力；

　　具有较高的编码水平。

　　这些培训目标实际上都涵盖了该岗位的考评要素。

　　方法五：参照法

　　我们可以寻找同行业其他企业同职务的考评要素，以此作为基础，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务的考评要素。需要注意的是，虽然有些企业的职务名称相同，但实际工作却可能大相径庭。所以在参照同行企业的考评要素时，一定要注意该职务的岗位职责是否与本企业相同。

　　常用岗位分析方法分析

　　当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。

　　目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。

　　1、访谈法

　　访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。

　　进行访谈时要坚持的原则有：

　　1）明确面谈的意义

　　2）建立融洽的气氛

　　3）准备完整的问题表格

　　4）要求按工作重要性程度排列

　　5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。

　　麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

　　1）所提问题要和职位分析的目的有关；

　　2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；

　　3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

　　4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

　　5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

　　其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分

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　　析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。

　　该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

　　2、问卷调查法

　　问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。

　　问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。

　　(1)问卷发放

　　进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

　　(2)填答期间

　　虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。

　　(3)问卷回收及整理

　　对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。

　　如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。

　　(4)工作分析成果

　　依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。

　　问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。 该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析

　　3、观察法

　　观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

　　（1）直接观察法

　　职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

　　（2）阶段观察法

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　　有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法“更为合适。

　　（3）工作表演法

　　对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

　　应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。

　　（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。（5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。

　　采用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到与脑力劳动有关的信息。 一般来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

　　4、关键事件法

　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

　　关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

　　5、参与法

　　参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。

　　与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。

　　该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。

　　6、工作日志法

　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。

　　其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

　　该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。

　　7、交叉反馈法

　　交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。

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　　该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。

　　这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。