削减工厂成本的五个方法(讲义)

削减工厂成本的五个方法(讲义)

视频教学：周云

说明：1、本课程内容涉及较多，故选择去掉不太适合公司情况的第二讲；

2、由于源视频本身很模糊，进行剪辑处理后会更模糊，故不进行剪辑，分两次组织培训。第1次60分钟，第2次90分钟（培训时间另行通知）。

第一讲 削减人员成本

31分钟(03’00’’~34’00’’)

1、精简组织

精简组织的三个重要原则

（1）、存在价值：是否真的需要某个部门/职位？ （2）、管理幅度：7～10人

（3）、管理层次：①合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理；②简化管理层次，如扁平化管理。

2、工作抽样 （1）、工作抽样

工作抽样是工业工程IE的一部分。

对于成本降低来说，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。 （2）、工作抽样方法

观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职能发生了什么？从而提供： ①员工工作时间百分比 ②员工工作速率 ③机器利用率

3、提高劳动效率 （1）、劳动力指标

①直接劳动力生产效率DLP 描述

DLP计算生产线直接劳动力的生产效率。直接劳动力是指生产线上的操作人员（包括生产主任），QC、维修人员、仓库员工、清洁人员等不计算在内。

直接劳动力生产效率（DLP）=净产量（自然箱）/直接劳动力（人时）*100’’% ②总劳动力生产效率TLP

TLP计算生产运作中总人员的利用率。包括直接劳动力、行政人员、工程、仓管、质量、技术，但不包括市场、销售、研究开发、财务、人力资源、党务等人员。

总劳动力生产效率(TLP)=净产量（自然箱）/总劳动力（人时）*100’’* 4、消除系统损耗 什么是系统损耗？

系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。

第二讲 削减采购成本（上） 01 建立价格信息体系 02 采购人员的选择 03 正确考核采购人员 略

第三讲 削减采购成本（下） 01 采购过程控制 02 采购合同的制订 03 正确考核供应商

第四讲 削减库存成本 32分钟(01’00’’~33’00’’)

1、库存控制的作用与方法 （1）、JIT物料运动的目标

在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。 （2）、库存控制 零库存

零库存是一种理想状态，最现实的是只要必备库存JEDI(Just Enough Desirable Inventory)，也就是说，库存是必要的，但必须尽量降低。

（3）、库存控制的目的 库存控制的核心是“三不”： 不断料——No out of stock 不呆料——No out dead -stock 不囤料——No out over stock 三不之间的平衡

不断料是库存管理的第一要务，以满足市场与生产所需，然而，要做到不断料，又不产生呆料与囤料，以免影响奖金周转及浪费储存场所，这对库存管理人员及公司管理层都是一个挑战。

（4）、库存周转率ITO

ITO=销售成本/库存量（物料+半成品+成品） （5）、库存控制的方法

①定量订货控制法(Re-order level) ——安全库存(safety stock) ——订购提前时间(lead time) ——订购点(reorder point) ——订购量(order quantity) 订货量固定、订货间隔时间可变。 ②定期订货控制法（Re-order period） 订货间隔时间固定，订货量可变 ③ABC分析法

2、 安全库存与经济订购量 （1）、安全库存

物料安全库存：紧急订货到入货所需天数*平均每天耗用量 成品安全库存：重新组织生产最快的时间*平均每天产量 （2）、订购提前时间的决定因素： ①供应商备料时间 ②供应商生产时间 采购周期可以在这

三个方面去缩短

③运输时间

（3）、定量采购的订购量

定量采购的订购量=安全库存+订购提前时间期间的被领用量

（4）、经济订购量

一般“定量控制”所使用的订货量，通常是经济订购量（Economic Order Quantity，EOQ）或者最低订量（Minimum Quantity）

在你下订单之前，审核库存周转情况，在最低限度的低库存

水平下订货，这不仅适用于工厂，也适用于办公用品。 如果是“定期订货控制法”则订货量为该期间内的使用量。

3、ABC库存分类与管理重点 （1）、ABC库存管理法

ABC库存管理法源自统计方法中的柏拉图法，也就是80：20规则。

ABC类物料的确定：

统计年耗用量→计算金额→依金额大小排序→计算每项物料占总金额的比率→计算累计比率→画柏拉图→决定ABC （2）、ABC库存管理重点 A类物料管理注意要点： ①高成本 ②人脑>电脑

③滚动的季度预测，每月进行检查核对 ④最小的库存量，精确控制库存量 ⑤详细的控制记录 ⑥每天跟踪检查

⑦签订一揽子采购合同，灵活的发货时间，比如每天或每周送货

⑧最低限度的过时化，避免出现物料过期 ⑨根据生产计划严格控制发货量 ⑩随时注意重要客户的动态及其影响

4、减少短缺

库存控制的目的就是降低库存，加速周转。如果降低库存15天，那么当年供货与服务成本就降低了4.1%（15/365*100’’%），但是不能因此忘记，库存控制的第一目的是减少短缺。 5、别忘了供应商库存 供应商库存分类：

（1）、长期合同，为你储备 （2）、一次订货，分批送货 （3）、缺乏计划，盲目备货

6、仓库管理要点 （1）、物料仓管理程序 ——收货 ——检验

——物料标识 ——入库 ——发料 ——退料 ——账本与报表 ——库存物料的管理 ——物料库龄与质量管理 （2）、仓库管理的主要报表 物料库存日报表 物料库存月报表 物料库龄月报表 物料退货月报表 五金仓库存报表 促销品库存报表 新产品库存报表 搬运装卸量月报表 仓库盘点计划表

第五讲 削减质量成本

38分钟(02’00’’~40’00’’)

1、什么是质量

（1）、质量：不仅仅是“结果面”的质量

“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态

和质量 下个工序是客户！！！ （2）、对待质量问题的心态 99.9%的正确率意味着什么？

每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误

每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票账户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常 （3）、对待缺陷，三不政策

ＤＯＮ’Ｔ ＡＣＣＥＰＴ 不接受！ ＤＯＮ’Ｔ ＭＡＫＥ 不制造！！ ＤＯＮ’Ｔ ＤＥＬＩＶＥＲ 不传递！！！ （4）、差错预防 在源头预防或探测差错

失效模式分析是差错预防的基础 （5）、ＱＣ七大手法及功能

①检查表：能有效率、不遗漏的收集数据、且易于解析的方法

②层别图：从不同角度观察事物间的差异以发现问题征候、线索

③柏拉图：掌握重点项目，作为主题、或重要要因的选定依据

④鱼骨图：用图形可视化来探讨问题发生的原因

⑤直方图：将统计学的分布以直方图表现，以掌握中心与变异

⑥散布图：以图标简单手法掌握两事项间的相关关系 ⑦控制图：将数据做成常用的图形而可视化，方便了解数据内涵

（6）、改善的工具：ＳＤＣＡ-ＰＤＣＡ ＰＤＣＡ循环 Plan计划 Do执行

Check检查 Action总结 ＳＤＣＡ循环 Standardize标准 Do执行 Check总结 Action

PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

2、什么是质量成本 定义

企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。 分类 预防成本 鉴定成本 可控成本

内部损失成本 外部损失成本

结果成本

可控成本是投入成本，结果成本是损失成本，两者是此消彼长的关系。

3、如何控制质量成本 （1）、质量成本月报表

（2）、过程控制---提高产品质量 全面质量管理ＴＱＭ

第六讲 消除七大浪费

38分钟(03’00’’~41’00’’)

1、什么是浪费

除了使产品产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西——任何非必要的东西！

2、工厂有哪些浪费 消除浪费：降低成本

站在客户的立场上，有四种增值的工作 ——使物料变形 ——组装 ——改变性能 ——部分包装

物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的。

3、 七大浪费指的是什么 七大浪费

Overproduction过量生产 Inventory库存 Transportation搬运 Correction返工 Processing过程不当 Motion多余动作 Waiting等待 4、 如何消除七大浪费 （1）、过量生产

生产多于下游客户所需，生产快于下游客户所求 特征：

物料堆积 多余设备 多余货架

多余人力 多余空间 原因：

加工能力不够 沟通不够 换型时间长 工时利用率低 缺乏稳定的生产计划

（2）、库存浪费

任何超过加工必须的物料供应。 特征：

多余的场地 物流呆滞 大量的返工 响应客户的时间太慢 原因：

过量生产 加工能力不足 换型时间长 管理决策 局部优化 预测不准

库存浪费会掩盖很多问题：①计划性差 ②质量问题 ③生产线不平衡 ④缺乏清洁工作 ⑤机器故障 ⑥供应商能力不足 ⑦准备时间长 ⑧协作问题 ⑨运输问题 ⑩缺勤

（3）、物料搬运的浪费 特征：

多余的叉车 多余的空间 物品损坏 原因：

计划不当 换型时间长 缺乏现场管理 布局不当 缓冲区过大 （4）、返工/检验/校正

为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工。 特征：

花多余的时间 物品发放错误 被动式救火。 原因：

能力不足 操作不当 培训不足 （5）、过程不当

对最终产品或服务不增加价值的过程。 特征：

工艺瓶颈 缺乏边际样品 不必要的精加工 不必要的审批过程 过度的信息处理 原因：

其它工序应用了新技术 决策层不当 规章制度失效 缺乏客户反馈 （6）、多余动作

任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。 特征：

找工具

过度的弯腰转身动作 物料设备太远 忙乱 原因：

场地布局 现场管理不力 人机效率低下

人机工学原理运用不当 方法不一致 送料规格太大 （7）、等待

当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间。 特征：

人等机 机等人 这人等那人 负荷不均 故障停机 原因：

工作方法不一 换型时间长 资源缺乏 人员设备效率低下