战略管理名词解释简答

战略管理（梁军老师）名词解释和简答题按章节顺序整理

1.战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动

2.：用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势

3.竞争优势：如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平则称他们拥有竞争优势

4.战略实现过程：管理者们选择和实施一系列旨在实现竞争优势的战略过程

5.商业模式：管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念

6.使命：描述企业要做什么

7.愿景：描述某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言来清楚的说明公司想要实现的目标

8.价值观：表明公司的管理层和雇员应当如何行动，他们应当怎样做业务，他们希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命

9.（简）作为突发过程的战略：1.在不可预知的世界中进行战略实施2.基层经理的战略决策，自主行动3.“撞大运”发现，企业家必须对“撞大运”保持清醒头脑4.高层经理无规划的战略转向

10.产业：提供相互间密切替代产品产品或服务的一组公司

11.（简）产业边界变化对战略管理的启示：产业的边界会随着时间的变化而变动，因为顾客的需求在变化，新的技术也在不断产生，从而与本产业不相关的企业也可能会发现一种新的满足现有顾客需求的方法，这就要求企业要在不断变化的环境中，随时调整战略，以获得并保持竞争优势。

12.（简）波特五力模型：1.潜在竞争对手进入的风险，高的竞争壁垒阻碍新竞争者进入，竞争力量弱 2.产业内现有企业的竞争强度，竞争激烈会导致整个产业利润下降 3.购买者讨价还价的能力，通过压价和抬高成本，强大购买者可能令产业的利润空间被挤压 4。供应商讨价还价的能力 强大的供应商通过抬高产业内公司的成本挤压产业的利润5.产业替代性的产品相似度 密切替代性产品限制产业内产品的价格和盈利能力 1）潜在的行业新进入者 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企 业瓜分完毕的市场中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场 份额的竞争， 最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新 领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道 开拓、政府行为与政策等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进 入者主观估计进入所能带来的潜在利益、 所需花费的代价与所要承担的风险这三 者的相对大小情况。 （2）替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代 品， 从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。 首先， 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便 接受的替代品而受到限制； 第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通 过降低成本来降低售价、 或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标 就有可能受挫； 第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，

13.战略群组：在群组内，公司采用基本类似的产品定价战略，而这一战略又不同于其他的公司群组，这些不同的公司群组被称为战略群组。

14.（简）产业生命周期分析：1.萌芽产业 竞争主要在于如何更有效地教育顾客打开分销渠道，完善产品设计而不是降低价格 2.成长产业 产业内竞争强度不大，潜在竞争者威胁最大

3.产业震荡 需求接近成熟，产业内竞争加剧 4.成熟产业 进入壁垒提高，潜在竞争者威胁变小 企业开始争夺市场份额，导致价格战。5.衰退产业 需求增长变成负数 企业间竞争加剧 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具， 它将产业的演 变划分为五个联系的阶段。萌芽，成长，震荡，成熟和衰退。 管理者的任务就是预测随着产业环境的演变， ，竞争力量的强度如何变化，并 且制定相应的战略，把握机会，客服威胁。 （1）萌芽阶段---产业发展的最初阶段 ①产业成长较慢： 因为消费者不熟悉产业的产品，企业无法实现规模经济导致的 高价格以及分销渠道不完善所致 ②技术诀窍构成主要壁垒： 产业的进入壁垒主要来自掌握技术上的诀窍而不是规 模经济所要求的成本或品牌忠诚。如果技术非常复杂，则进入的壁垒很高。 ③竞争主要在于如何有效教育顾客，打开分销渠道，完善产品设计，而不是降价 ④有时萌芽产业可能是一家公司的创新产物，例如个人电脑（苹果公司） ，复印 机（施乐公司） ，这时，该公司由机会利用价值对手缺乏的机会成分获利并在商 场上建立强大的地位。 （2）成长阶段---新顾客首次消费需求出现 随着产品需求的增加，产业开始进入成长阶段，在成长产业中，大量顾客 开始涌入， 而且顾客开始对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应应价格下 降，分销渠道变得成熟起来。 ①在成长阶段，技术知识作为壁垒的重要性已经消失 ②伴随着大力顾客的涌入， 进入该产业的企业不断增加，几乎没有一家企业实现 规模经济或建立了品牌忠诚，总之，产业进入壁垒不高。 ③产业的高成长消化吸收了不断增加的新企业的产能而不至于加剧产业内的竞 争，因此，产业内的价值强度相对不大。 ④需求的快速增长令公司比较容易实现收入和利润的增长而不必从别的公司那 里争夺市场份额 ⑤有战略意识的公司应该为即将到来的产业动荡做好准备 （3）产业震荡阶段---需求接近成熟，只要来自产品更新 爆炸性的增长不可能无线持续，增长速度迟早会降下来 ①需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新 ②产业内竞争加剧 ③习惯于快速增长的企业同以往一样继续扩大产能。 但此事需求的增长速度已经 降下来了，最终会导致产能过剩 ④为了充分利用过剩的产能，企业通常会选择降价。其结果就是爆发价格战，导

致许多效率不高的企业破产，这足以吓退新的竞争者。 （4）成熟阶段---市场完全成熟，成长很少或没有 在成熟产业中 ①市场充分成熟，需求完全来自产业更新，需求增长缓慢或者没有增长，增长仅 来自人口增加为市场带来新的顾客 ②进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小了。例如企业建立品牌忠诚， 致力于低成本运营。 ③成熟产业较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会 ④产业中出现若干具有市场主导权的大型企业组织，企业大中小比例较为合理 （5）衰退阶段---产业出现负增长 绝大多数企业都会进入衰退阶段，原因可能是技术替代，社会变革或者人口因素 和国际竞争。

15.宏观环境影响因素：经济（经济增长率、利率、汇率。通货膨胀率）国际因素（国际投资和贸易壁垒的撤除令进入外国市场变得容易） 技术因素（改变进入壁垒的高度，对产业结构进行重塑） 人口因素 社会因素 政治与法律因素

16.独特竞争力：企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量

17.持续的竞争优势：如果一家企业能够在多年里保持高于平均水平的盈利能力，则它拥有持续的竞争优势

18.资源：企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋

19企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能

、品质（高品质增加顾客眼中的产品价值，高品质意味着更高的效率和更低的单位成本）、创新（产品创新、利用差异性打败竞争对手 流程创新、高效率和低成本）客户响应（企业要更善于识别和满足顾客需求，为独特顾客提供定制化产品和服务） （1）卓越的效率 ①企业是一个将投入转化为产出的“装置” ②投入包括：劳动力，土地，资本和管理与技术诀窍； 产出包括：各种产品与服务 ③根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量：效率=产出/投入 ④生产力带来更高的效率和更低的成本 卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势 （2）卓越的品质 ①高品质指的是企业的产品和服务要可靠，且具有差异化属性，在顾客眼中他们 能看到更高的价值。 ②品质对竞争优势的影响： 高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的 价值；更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关。 卓越的品质等于顾客从产品属性（形态，特征，功能，耐用，可靠，风格， 设计）中感受到更大的价值 （3）卓越的客户响应 比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求： 将卓越的品质和创新融入卓越的客户 响应。为个别顾客或顾客群组定制专门的产品和服务。动感地带，亲情号码 为实现卓越的客户响应， 企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，顾 客将因此赋予产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。 （4）卓越的创新 ①卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致， 即卓越的品质和创新是实现卓 越的客户响应的内在整体的一部分。产品的服务定制化，满足顾客个人和群体的 独特需求。 ②强化客户响应（时间，设计，服务，售后服务和支持） 卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和 溢价定价的能力。

21.（简）upc模型分析企业的战略选择：U 代表顾客心目中每单位产品的平均价值 P 代表公司决定收取的价格 C 平均单位生产成本 P-C 企业每单位平均利润 U-P 消费者剩余 U-C 企业所创造的价值（消费者感受到的效用 U 减去生产成本 C） 只要 P 大于 U，公司就是盈利的。C 相对于 P 越低则企业的赢利能力越强。 公司有意保持低价，这样可以销售更多的产品，形成规模经济，拉开 C 与 P 之 间的差值，从而获得更大的利润。 企业将生产成本等于 C 的要素转化为顾客效用为 U 的价值，在这一过程中创 造了价值。通过降低 C 或在设计，效用，品质，服务方面进行改善，企业可以为 顾客创造更多的价值。

上诉分析表明，如果企业比竞争对手创造了更多的价值，相对于竞争对手， 它将拥有竞争优势和更高的盈利能力。 （1） 低成本战略： 企业降低价格已增加销量。 原理： 因为价格大大低于价值 （消 费者剩余增加） ，顾客认识到有机会购买便宜产品，因此他们会大量购买，导致 需求增加。需求量增加导致销量上升，公司可以因此实现规模经济，降低平均单 位成本。 （2）差异化战略：提高价格来反映更高的价值。企业提高价格的幅度超过成本 增加的幅度，增加了边际；利润（P-C） 。

20.垒越高，竞争优势持续性越强）竞争对手的能力（现有的战略承诺和吸收能力不足会限制企业模仿竞争对手的能力） 产业环境的动态机制（剧烈变动的产业，高速创新因为产品的生命周期缩短、竞争优势随时瓦解）

21.定制：改变产品和服务特性以满足某一类顾客的口味，或者在更为极端的情况下，满足每一位顾客的口味。

22.市场细分的方法：1.选择不承认需求差异化，只为普通顾客服务，只有一种产品，企业选择最低限度的客户响应，市场关注的是价格而不是差异化。2.选择将市场细分为不同顾客，为每一群体开发一种适用的产品。客户响应程度很高，关注重点是是差异化而不是价格。3.企业可以承认市场细分，但选择只服务于其中一个或少数几个细分市场或利基市场，只提供一个骨架产品，从下方攻击专注与差异化企业的价格。

23.如何跨越断层：企业必须正确判断第一波早期从众者的顾客需求，因为他们决定大众市场的方向和领先优势。企业识别出这些顾客需求之后必须对自己的商业模式作出相应调整，采用新战略重新设计产品，建立能够接触到早期从众者的分销渠道，实施营销战略。通过这些方法，当大量早期从众者进入市场时，企业已经准备好了价格合理的适销产品。总之，产业先行者必须放弃过去旨在满足早期或初始顾客的集中化商业模式，因为集中化可能导致他们忽视早期从众者的需求，只有实行差异化或成本领导模式才能成为未来占据主导地位的竞争者。

24.（简）正反馈网络效应原理会用来分析问题：223页

25.先发优势/劣势：先发优势是领先技术和产品所带来的持久的竞争优势（1.先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手技术2.先行者可以建立品牌忠诚，后来者很难打破3.先行者有机会先于竞争对手销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势4.先行者为使用它的顾客创造了转换成本，后来者很难夺取5.先行者可能积累了关于顾客需求，分销渠道，产品技术，工艺技术等有价值的知识）先发劣势是因为先行而在竞争方面处于劣势（1.先行者需要承担重大的“领先成本”后者不必2.先行者更容易犯错误，因为新市场面临许多不确定性3.先行者可能冒错误配置资源和能力的风险，因为他们面对的顾客不具备大众市场的特性4.先行者可能错误的投资于二流或落伍的技术）。

26.全球化战略的选择：全球标准化战略（全球范围内实行低成本战略）、本地化战略（对产品和服务定制满足不同国家市场口味偏好）、跨国战略（同时实现低成本和差异化）、国际化战略（销售满足所有需求的产品，不需要考了吧成本和本地响应压力）

27.全球战略联盟：不同国家间的事实上或潜在的竞争企业间的合作协议。

28.特许：外国的被许可方按照协议价格向许可方购买在本国制造产品的权利。

29.许可：特许方不仅将无形资产出售给被许可方，同时还要求被许可方同意严格遵守特许方的经营规则。

30.围所带来的竞争优势

31.垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向前进入使用或分销该企业产品的产业

32.战略外包：是将企业价值链 中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策

33.水平整合利益与缺陷：1提高经济利益：削减成本，提高产品差异化，复制商业模式，减少产业内部竞争，增加对供应商和购买者讨价还价的力度。2.合并后因企业文化差异极大产生问题，恶意收购来的企业中管理人员的更替，可能引起企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突。

34.垂直整合利益与缺陷：1.提高盈利能力：使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒，促进对增强效率的专用资产投资，保护产品品质，改善作业调度。2.缺点：成本增加，技术迅速变革的威胁，需求不可预测的威胁。局限：由于企业内供应商缺乏降低运营成本的压力导致官僚主义成本上升，技术变革和需求不可预测削弱了企业改善商业模式、保护竞争优势的能力。

35.外包效益与风险：效益：降低成本结构，在市场上实现更多的产品差异化，专注于能够带来长期竞争优势和盈利能力的独特竞争力。风险:企业变得过分依赖于外包供应商，而供应商可能利用这一结构抬高价格，超出原先协议费率的风险。一家企业在外包某项活动时，不小心可能失去重要的竞争信息。

36.基本组织竞争力开发包括3方面？创业能力、组织设计能力、卓越的战略能力。

37.收购的好处与缺陷：好处：通过收购建立重要的市场份额、形成盈利能力比内部创业快得多。收购比内部创业风险小。收购可以绕过绝大多数进入壁垒。缺陷:整合不同的企业文化很困难，公司过高的估计了收购潜在的经济利益，收购的代价太高，公司没有选择对自己的收购对象。

38.战略管理的本质（结合案例）

39.（1）战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略管理的核心是，在适应外部环境的前提下，通过完善企业的投资和资本运营等机制，有效地配置资源，创造企业的竞争优势。战略管理的本质是争取企业全局主动性的创新和变革，这是战略管理的灵魂。

40.（2）它与经营管理的区别：在同时面对变动的环境下，经验管理是以资源为动力，相对简单，更偏重于依据原有的资源配置经验适应外部环境的变化，而战略管理是以环境和期望为动力，比较复杂，偏重于通过没有现成经验依据的，新的资源配置方式，一方面适应环境，一方面适应创造和改变环境。战略管理追求企业长期生存发展的战略竞争能力的提高，经营管理注重近期经济效益的实现。 （3）战略管理的必要性

41.①对决策的支持作用 战略是关键的成功要素。一个企业，每天有上百个决策,不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。 ②作为合作和交流的工具,为整个组织确定一个共同的方向③增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。④作为目标，或通向目标的桥梁，体现了企业的价值观和员工的精神追求。 （4）战略管理的五项任务

42.①提出公司的愿景与使命：指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感

43.②建立战略目标体系：将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准。分为财务目标体系和战略目标体系以及短期目标和长期目标 ③制定战略 ④高效地实施和执行公司战略

44.⑤评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等 （5）企业战略的三个层次：公司战略；业务战略；职能战略。 （6）制定战略的步骤 战略制定