营销手段OKCT竞争四步法Word

　　OKCT Competitive Selling Skills

　　OKCT竞争营销四步法

　　A Special Training Program for China Telecom

　　中国电信集团大客户事业部(2003)

　　内容结构大纲5 建立持久竞争优势1 2 3 4

　　机会 分析Opportunity Analysis

　　影响 决策流程Key DecisionMaking Process

　　明确 竞争定位Competitive Positioning

　　选择 竞争战术Tactics

　　O

　　K

　　C

　　T

　　导论 竞争性营销基础

　　OKCT竞争营销四步法简介本培训课程是针对电信业务大客户销售、服务工作人员开发的，旨在帮助他们更深刻地理解大客户销 售工作的实质，尤其是帮助他们从实际操作的层面上提升竞争性营销的战略分析能力和运作技巧。本课程 的内容基于大量的实地调研、电话访谈、抽样测评工作，并在收集、整理了近40个实战案例的基础上，把 竞争激烈的电信大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上：机会分析、关键决策流程、竞争定位、竞争 战术。OKCT是该四步法的英文词的第一个字母 (O –Opportunity Analysis , K- Key Decision - Making Process, C- Competitive Positioning, T-Tactics),CT也是China Telecom (中国电信)的英文缩写。 因此OKCT四步法也就兼有中国电信必胜的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客户通信业务项目招投标中的竞争 性分析和应对战术。通过学习本课程，学员将会在项目竞争的层面上，从“机会分析”、“影响决策”、 “找准定位”、“用好战术”四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病——把激烈的 竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。 除了OKCT四步法，本课程的导论部分阐述了成功营销的内、外在基础，强调了任何一个成功的项目中 标，都不是简单地、一次性的竞争战术或“运气”,成功是基于优秀的销售人员素质和长期的、精心开拓 的客户关系基础。在OKCT四步法之后，本课的第5章“建立持久竞争优势”阐述了如何从组织的层面去和 客户建立长久的互信互利的关系、在新赢得的客户和原有的老客户中建立忠诚度，从而为不断出现的新商 机奠定持久的竞 争力！ 本课程的前提是学员已经具备了大客户工作的基本知识和技能，比如平时对大客户数据库或档案系统 的建立、电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则 (比如4P等)。另外，本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念，比如市场细分、差异化策略、 价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。

　　导论：竞争营销的基础

　　本章学习目标 1、认识决定竞争胜负的内外在基础 2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系； 3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特

　　征，做到资源的有的放矢； 4、树立正确认识：为什么需要学习OKCT四步法？ 本章重要概念 销售能力四台阶 三类客户关系 三类销售 放大竞争和被动战术 招标的公平性

　　被动营销: 基于对手的作战策略

　　主动营销: 基于客户价值的作战策略怎么不考虑 我的感受呢? 生命诚可贵 爱情价更高! 为什么要 你死我活?

　　附加值：烤鸭店、 咖啡6

　　导论：竞争营销的基础

　　内部基础

　　除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力

　　外部基础 客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指

　　出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴(fully committed),因为新客户对误差的容忍 度要远低于老客户

　　销售方法和资源配臵 每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将 面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一 些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资 源配臵。

　　内在基础：销售人员行为素质一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向” 行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对 自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、 和团队能力于一身的“复合型”人才。

　　行

　　为

　　百分比

　　完全、彻底跟进 为争取客户作战的意愿 市场知识、愿意分享 产品知识 产品与客户需求的匹配度 产品线知识 销售前的准备 外交礼仪 经常与客户保持电话联系 技术知识教育

　　78% 59% 40% 40% 29% 28% 20% 15% 9% 9%

　　注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重 要的行为素质。

　　内在基础：销售人员素质等级的四个台阶客户因素 第四级：关系经理人企业文化

　　卖影响

　　政治影响

　　卖价值

　　第三级：有竞争力的销售员

　　卖方案商业利益

　　玻璃天花板 第二级：传统销售员

　　卖产品产品服务

　　第一级：初级销售员

　　竞争因素

　　第四级销售经理能建立共存生态链第一级 初级销售员 希望生存下去并能在事 业上有所发展 第二级 传统销售员 对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财 年结束时 能够从客户的角度来看 待产品 第三级 有竞争力的销售员 希望能够拥有客户

　　的一 个部门，并产生一连串 的订单 在产品和客户之外，还 注视竞争对手的情况 第四级 关系经理人 能够对客户购买产生集 中式的影响力，而且能 创造需求 能够看到客户的客户， 并且帮助客户战胜其竞 争对手 彼此是共生的关系，相 互依靠

　　目的

　　注意力

　　仅限于对产品本身优劣 性的了解

　　临时的，不经意的 客户关系

　　能够被客户逐渐产生信 任

　　建立起互惠的关系但仍 然可能被取代

　　价值

　　提供给客户本公司产品 和服务的选项

　　为客户的应用提供一套 解决方案

　　能够为客户带来具体的 生意上的贡献

　　对客户的战略发展做出 了具体的贡献

　　外部基础：客户关系客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既 存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。 按照关系紧密程度，可以将客户关系分成： 松散型(夹子)、熟悉型(拉链)、紧密型(尼龙搭钩)

　　夹子战略 纯粹的买卖关系， 提供标准配臵， 非定制产品

　　客户拉链战略

　　尼龙搭钩战略 按客户要求定制， 建立紧密的相互 依赖关系

　　调整产品或服务 建立紧密的合作关 系

　　最紧密的 客户关系

　　三类客户关系战略向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具 体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展 长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过 硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。

　　夹子 客户适应我们

　　拉链

　　尼龙搭扣

　　我们适应客户

　　客户关系细分呢龙 搭扣

　　11 2 9 2 10 18

　　23 10 3 11 19 4 12 20

　　34 11 5 13 21 5 12

　　46 13 6 14 22 7 15 23

　　57

　　每天

　　拉链8 1 14 8 16 24

　　每周

　　夹子

　　9 17

　　每月

　　销售方法和资源配臵不能错位没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类 销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话 安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。 交易额大，项目结构 复杂、建设和运营风险 大，需要外部技能或资 源的长期配合

　　共存生态

　　企业型

　　买卖双方企业在各层 次上结盟合作，很难因 为个人因素改善或阻挠 销售的竞争力

　　价格和功能 客户端个人(不是集 体)影响力重要 捆绑销售是提升盈利 的主要策略

　　解决方案

　　交易型 买卖双方交易过程简 单，产品标准化或大 众化，易于比较选 择；价格竞争力和销 售人员的韧劲是关键

　　咨

　　询型 客户很难简单地或快 速地完全理解产品的功 能或使用，需要销售人 员的专业知识帮忙。

　　提供针对客户的个性 化解决方案会有竞力团 队合作(比如技术专家) 是最佳销售方式

　　举例：招标过程的公平性问题(1)以下三家电信运营商(天通、地信、东网)参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目， 在首次投标中，三家运营商都显示出实力相当。但问题是，客户要求的三个主要指标(价格、交 货安装期、服务承诺)的权重无人晓得。如果权重改变，则中标者也相应改变。这样，看似公平 的招标书，变得局外人根本无法判断其公平性。实际结果也证明了这一点：价格最低的天通公司 首先被淘汰，理由是“服务太弱”;东网也被告知“价格太高”、“超出预算”;价格适中的地 信公司似乎希望挺大，但组网日期根本不符合客户的基本要求。你认为客户应当选哪一家？

　　价格

　　交货期有竞争力

　　服务支持

　　天通 地信 东网

　　有竞争力

　　有竞争力 有竞争力

　　有竞争力 有竞争力

　　举例：招标过程的公平性问题(2)价格最有优势的天通公司一气之下，向客户最高领导层写了投诉书，反映招标过程的“黑 箱作业”问题，并扬言证据确凿。客户决定进行第二轮招标，再给三家一次机会。但这次的关键 招标指标做了修改，如下表所示。最终结果，地信公司综合指标第一，赢得该项目。客户方面对 此次招标的全部过程做了书面评估报告，开标还请了市公证局的专员到场。这次最不服气的是东 网公司，他们认为自己在价格上只是高了不到5%,但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公 司强太多！“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题，因为此次投标的软件免费升级 条款长达三年，到那时，整个网络预计必须更换，不会存在软件兼容的矛盾。

　　价格

　　交货期有竞争力

　　服务支持

　　客户端测 试结果

　　老客户口 碑推荐有竞争力

　　一揽子服 务

　　软件兼容 性有竞争力

　　天通 地信 东网

　　有竞争力

　　有竞争力 有竞争力

　　有竞争力 有竞争力

　　有竞争力 有竞争力

　　有竞争力 有竞争力

　　有竞争力

　　为什么要学习OKCT四步法？OKCT是 … 一套系统的营销作战操作方法 一套基于客户价值的竞争策略 基于具体项目层面的销售指导 四个方面不断循环、调整的过程 训练竞争营销的思维习惯 训练竞争营销的行为习惯 培养主动出击的持久竞争优势 基于国际、国内电信运营商实践

　　OKCT不是 …MBA营销理论 仅仅基于竞争的营销策略 宏观的市场或行业分析 静态、抽取某个战术就用得上 传输营销理念 传

　　输营销的案例故事 被动反应的临阵磨枪 基于任何现成的理论框架

　　OKCT四步法围绕目标的调整循环过程

　　循机会分析 影响决策流程

　　随

　　用

　　整

　　项目目标 调

　　时

　　环

　　选择竞争战术

　　明确竞争定位

　　使

　　内容结构大纲5 建立持久竞争优势1 2 3 4

　　机会 分析Opportunity Analysis

　　影响 决策流程Key DecisionMaking Process

　　明确 竞争定位Competitive Positioning

　　选择 竞争战术Tactics

　　O

　　K

　　C

　　T

　　导论 竞争性营销基础

　　第一章：机会分析

　　本章学习目标 1、学会战前准备的系统检查步骤 2、掌握判断竞争胜负的九项指标 3、学会设立项目的销售目标

　　本章重要概念 购买驱动因素 电信业务能力 项目预算 时间跨度 系统兼容性 客户关系历史 高层重视程度

　　战前准备：机会分析

　　许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定 失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定 参与竞争这个项目本身就可能是错误。 开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是 否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应 当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考 虑，这个问题变得很难！ 如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要 素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？ 因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题： 这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？ 此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。

　　这个项目要不要做？

　　把握有多大？

　　从客户角度分析项目价值对客户业务 产生的影响 该项目能否有力 地促进客户业务 的发展？可量化 吗？ 该项目如何促进 客户的业务能力？ 客户是迫于竞争 压力还是其它战 略原因上该项目？

　　客户对项目 的重视程度 客户不同层面对 项目的看法，是 否从上到下一致 支持？ 谁是该项目的最 大受益者？ 谁会因为该项目 的成功而不利？

　　与项目有关 的硬指标 项目预算能否及 时批下来？ 预算额是否够？ 时间跨度对我方 是否理想？

　　客户的电信 业务能力 客户是否有过电 信网络建设或使 用的经验？ 该客户拥有足够 的内部技术资源 支持这个项目吗？ 谁负责技术指标的 确立？

　　对项目的可行性分析对 手项目战略意义 项目投资收益 产品/服务的兼容性 历史交往 高层重视程度

　　我 方

　　项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；项目投资效益：项目的回报率是否令人满意； 产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容； 历史交往：与客户以往关系是否良好； 高层重视程度：是否得到高层的全力支

　　持。

　　机会分析评分表基本信息 客户名称: 客户行业: 考虑提供产品或服务: 合同估计价值: 预期合同决策日期: 主要竞争者:指标 业务产生的影响 电信业务能力 -5 (无) -4(妨碍进展) 程度 0(一般) 0 (一般) 5 (有积极影响) 4(支持进展) 分数 13或以上： 很有价值 8-12: 价 值一般 7或以下： 价值很低

　　重视程度项目硬指标：预算 时间跨度

　　-4(低)-3 (少) -2 (不现实)

　　0 (一般)0 (可接受) 0(可接受)

　　4 ( 高)3 (很理想) 2(很理想)

　　我方和竞争对手的得分比较指标项目战略意义 项目投资效益 产品/服务兼容性 历史交往 高层重视程度 -4 (无) -5 (无) -4 (不兼容) -3 (关系差) -5 (低)

　　程度0 (一般) 0 (一般) 0 (中等) 0 (一般) 0 (一般) 4 (有战略意义) 5 (很可观) 4 (兼容性强) 3 (关系良好) 5 (高)

　　分数

　　主要竞争对手分数

　　总分： 18或以上：成功可能性大； 12-17:可能性一般； 11或以下：可能性很小 当前竞争状态 总分差值 〓 我们的总分 – 竞争对手总分 3或以上：基本有把握； –2 :有风险； -3或以下：希望渺茫 竞争战术选择 以强制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 价值组合

　　通过机会分析决定对项目的取舍项目的我方 能力和资源分析 项目的客户 价值分析 项目的竞争 压力分析 决定项目是否 应当做？ 放弃 放弃项目，但不放弃 客户关系 有策略性的放弃： 搅局、 拖延、其他

　　不 放 弃 影响决策流程 明确竞争定位 选择竞争战术最理想目标 力争目标 保底目标 确定项目目标

　　内容结构大纲5 建立持久竞争优势1 2 3 4

　　机会 分析Opportunity Analysis

　　影响 决策流程Key DecisionMaking Process

　　明确 竞争定位Competitive Positioning

　　选择 竞争战术Tactics

　　O

　　K

　　C

　　T

　　导论 竞争性营销基础

　　第二章：影响客户的决策流程

　　本章学习目标 1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、 到关键指标的设臵过程； 2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色； 3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。

　　本章重要概念 决策流程分解 决策人员相互关系 影响力来源 客户内部亚群体 关键事件 动机分析 影响决策的内部因素 影响决策的外部因素 啦啦队员 狐狸精28

　　客户 = 黑箱子 ?

　　厂长

　　生产副总

　　研发副总

　　销售副总

　　总工

　　信息办主任

　　计划和调度

　　采购

　　设备维护

　　研发部副经理

　　商务合同

　　销售总监

　　市场沟通

　　副总工

　　ERP项目

　　计算机中心

　　客户投诉

　　产品A系列

　　地区经理

　　IT平台经理

　　供应商评估

　　产品B系列

　　销售代表

　　项目经理

　　质量检验

　　产品服务合同

　　优秀大客户经

　　理: 让黑箱子透明

　　厂长

　　生产副总

　　研发副总

　　销售副总

　　总工

　　信息办主任

　　计划和调度

　　采购

　　设备维护

　　研发部副经理

　　商务合同

　　销售总监

　　市场沟通

　　副总工

　　ERP项目

　　计算机中心

　　客户投诉

　　产品A系列

　　地区经理

　　IT平台经理

　　供应商评估

　　产品B系列

　　销售代表

　　项目经理

　　产品服务合同 质量检验

　　三流客户经理: 累积了一堆黑箱子天哪! 我天天都在忙! 运气为什么这么差!

　　理解客户的决策流程(1.1)要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同 的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有 的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。 项目决策中扮演的角色： 11位决策成员在项目决策中扮演着不 同的角色，他们的详细定义如下： 工作态度： 为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策 成员的工作态度如下： A:积极的态度(active)。 P:被动的态度(passive)。 R:抵触的态度(resistant)。 与我方的关系： 决策成员与我方关系的广度和深度分析如下： N:中立者(neutral):做事不偏不倚。 C:啦啦队员(champion):能够替我方在客户端积极宣传、 摇旗呐喊。 S:支持者(supporter):支持我方方案。 E:对立方(enemy):从内心对我方进行抵触的人。 B:阻挡者(blocker):表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程 起着阻挡作用。如陈虹。

　　D:决策者(decider) 对项目进行拍板定夺。E:评估者(evaluator) 对项目具有评估权。

　　S:过滤者(screener) 对供应商进行筛选。U:使用者(user) 业务的实际使用者。

　　理解客户的决策流程(1.2)一般而言，针对任一立项项目，客户端都有相应的决策流程。如上页图所示，客户APEX公司决策小组共有 11位成员，他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从 决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。 就个人角色而言，例如，王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力(30%),赵跃则在“向潜在的供应 商咨询”方面与宋江具有相同的影响力(30%),陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两 方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工，我们才能有目的性的开展工作。 就工作态度而言，这11位决策小组成员可分为三类：王丹、张欣、李青和刘军工作积极，赵跃、夏云、宋 江和孙林工作被动，而陈虹、王薇和宋江

　　则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度，我们才能对症下药。 例如，由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力，而她对此项工作又有抵触情绪，因此，如果不能因势利 导的话，我方成功的概率将大为降低。

　　就决策小组成员和我方关系而言，既有支持者，如夏云、刘军；啦啦队员，如李青；中立者，如王丹、赵 跃等，也有对立方，如王薇、孙林，以及阻挡者陈虹。因此，我们既要继续巩固已有的有利关系，也要想方设 法降低对立方和阻挡者设臵的障碍，尽量争取转化关系。

　　理解客户的决策流程(1.3)客户： APEX 公司决策小组成员 角色评估 角 色 D、E E 工 作 A P 关 系 N N目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成

　　截至日期： 决 策 小 组 王丹 赵跃

　　28/3 发现 需求或 问题 20% 30%

　　17/4 优先 排序 大小和 紧迫性 20%

　　1/6 产品规格 及性能 偏好

　　12/6 咨询 向潜在的 供应商 30%

　　22/8 索取 供应商 的方案

　　15/9 评估 对筛选过 的方案

　　30/11 谈判 与候选 的供应商 20%

　　31/12 实施 决策和 跟踪 30% 20% 10%

　　SS

　　RA

　　BN

　　陈虹张欣 李青 夏云 王薇 刘军 宋江

　　20%20%

　　20% 20% 40%20% 20%

　　40%20% 20% 20% 40% 20% 20%

　　SU U S U S U

　　AP R A R P P

　　CS E S N E N

　　20%20% 20% 10% 20% 10% 100% 30% 100% 40% 100% 20%

　　20%

　　30% 20% 100% 100% 20% 100% 100% 100%

　　孙林 杨雄

　　注：百分比代表个人对决策过程的影响程度

　　探明决策成员的个人动机(2.1)从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正 是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。 如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。 总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于 个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考 虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更 多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。 正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂， 增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决 策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活 动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。

　　迥异的个人动机

　　探明决策成员的个人动机(2.2): 客户： APEX公司决策小组成员角色评估

　　有计划的动机性策略职能化的 技 设 术 的 计 质 格 耐 因 用 量素 性 价 安 全 性 完 成 控 成 功 制 任 感 务 /时 职 间 责 个 人 能 见 度

　　需求地 团 队 情 标 冲 位 新 与 归 属感 立 突 尊 异 重 感 规 则 细 与 遵 守 节

　　角色计 命 工 决 思 做 作 策 维 事 社 划 令 风 / 风 风

　　交 / / 格 风格 格 风 思 和 格 考 睦 险 情 感 克 制 物 意 见 表 达

　　角 工 色 作 DE A E P S S S U U S U S U R A A P R A R P P

　　关 系 N N B N C S E S N E N

　　决 策 小 组 王丹 赵跃 陈虹 张欣 李青 夏云 王薇 刘军 宋江 孙林 杨雄

　　—

　　黑点表示最看重此项动机，白点表示最不看重此项动机

　　确定对决策人最有效的影响渠道(3.1)影响力来源一览表杂志 直邮 展览

　　讲座广告 实物演示 图文演示

　　行业刊物内部报告 竞争对手 咨询顾问 大众舆论 其他行业用户 其他

　　如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道 和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客 户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。 如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千 秋： 例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业 用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图 文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响 力，这样才能提高我们的成功概率。 对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识 的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。 只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对 性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。

　　确定对决策人最有效的影响渠道(3.2)客户： APEX公司决策小组成员角色评估

　　影响力覆盖计划影响力来源决 策 小 组 王丹 赵跃 陈虹 实 物 演 示 图 文 演 示 展 览 讲 座 行 业 刊 物 杂 志 广 告其他 行业 用户

　　直 邮

　　角 色 D、E E S S S U U S U S U

　　工 作 A P R A A P R A R P P

　　关 系 N N B N C S E S N E N

　　内 部 报 告

　　竞 争 对 手

　　咨 询 顾 问

　　大 众 舆 论

　　张欣李青 夏云 王薇 刘军 宋江 孙林 杨雄

　　黑点表示对决策成员最有效的影响渠道 38

　　把握决策成员之间的微妙关系(4.1)客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示， 11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产 生不可忽视的作用。亲 戚 关 系 为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两 人之间关系很融洽，如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此 类。只要我方能够和其中的一位建立关系，实际就等于和 这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很 对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大 客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但 由于杨雄和赵跃对立，杨雄也有可能阻挠我方进展。

　　关系紧密

　　因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的 政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。

　　为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组 成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！

　　把握决策成员之间的微妙关系(4.2)客户： APEX公司决策小组成员角色评估

　　关系计划内部关系决 策 小 组 王丹 赵跃 陈虹 张欣 李青 夏云 王薇 刘军 宋江 孙林 杨雄 王 丹 赵 跃 陈 虹 张 欣 李 青 夏 云 关 系 N N B N C S

　　角 色 D、E E S S S U

　　工 作 A P R A A P

　　王 薇

　　刘 军

　　宋 江

　　孙 林

　　杨 雄

　　U S U S U

　　R A R P P

　　E S N E N

　　黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立 40

　　发挥客户内部亚群体的作用(5.1)所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互 作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示， APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购委员会、管理委员会、 质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪 小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。

　　例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力(50%),赵跃在采购 委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力， 但他在产品研发小组的影响力最大(30%)。因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色 和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针 对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。 此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之 前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白 费功夫！

　　发挥客户内部亚群体的作用(5.2)客户： APEX公司决策小组成员角色评估

　　委员会覆盖计划开会日期 决 策 小 组 王丹 赵跃 陈虹 张欣 李青 夏云 王薇 20% 20% 30% 20% 20% 20% 10% 100% 10% 100% 100% 100% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 20% 10% 20% 100% 100% 20% 10% 100% 100% 10% 10% 10% 17日 技术委 员会 12日 采购委 员会 10% 1—15日 管理委 员会 50% 20% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 30% 30% 30% 20% 30% 10% 30% 14-28日 质量委 员会 15日 工厂 委员会 每周 产品研发 小组 每周 X 项目攻 坚队 5-20日 决策和 跟踪

　　角 色 DE E S S S U U S U S U

　　工 作 A P R A A P R A R P P

　　关 系 N N B N C S E S N E N

　　刘军宋江 孙林 杨雄

　　巧用决策成员与外部单位的关系(6.1)所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、 政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系 是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点 和白点表示——黑点代表关系特

　　别好，白色代表关系不好。 例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务 工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如 果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么 势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B 关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好， 因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们 就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手B的优势。 实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓 宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。

　　客 户

　　客户与外部千丝万缕的联系

　　巧用决策成员与外部单位的关系(6.2)客户： APEX公司决策小组成员角色评估

　　外部联络计划客户-供应商的联系决 策 小 组 王丹 赵跃 陈虹 张欣 李青 夏云 王薇 刘军 宋江 孙林 杨雄办 公 室 经 理 电话销 售主管

　　外部联系财 务 主 管生 产 总 监

　　角 色 DE E S S S U

　　工 作 A P R A A P

　　关 系 N N B N C S

　　市场 营销 经理

　　服 务 经 理

　　服 务 工 程 师

　　首 席 执 行 官

　　银 行

　　政 府

　　其 他 客 户

　　竞 争 对 手

　　竞 争 对 手

　　A

　　B

　　U S U S U

　　R A R P P

　　E S N E N

　　黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立 44

　　借助客户端关键活动和事件(7.1)关键活动供应商 提交详 细方案 提交产品 规格及性 能报告 质量小组 会议 客户出国 考察 5月 7月 9月

　　公布入 围者名 单

　　3月

　　月份

　　围绕整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活 动和事件，将对项目的最终归属产生相当的影响。 除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间，即使我方 准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”,如果我方能够在 此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设臵，那么势必会使我方处于一个有 利位臵。反之，我方可能处于劣势。此外，8月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这 一天很可能就是我方的出局日。 通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。

　　借助客户端关键活动和事件(7.2)客户： Apex公司发现 需求或 问题 信息截止 日期 20/3 刘军对 Y 部分 进行汇报 优先排序 大小和 紧迫性 04/4 王薇的 咨询报告 到期 15/4 工厂委员 会过目 17/4 技术委员 会

　　开会 产品规格 及性能 偏好 25/5 杨雄出产品 规格及性能 报告 咨询 向潜在的 供应商 3/6 李青作出 招标细则 索取 供应商 的方案 1/8 招标结束 日 评估 对筛选过 的方案 25/8 入围者名单 出来 谈判 与候选 的供应商 30/9 提交详细 的方案 实施 决策和 跟踪 1/12 宣布决定

　　项目： 为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统

　　建议截止 日期

　　24/3 刘军/ 张欣 进行咨询

　　31/5 宋江/ 刘军 向管理层 汇报1/6 管理委员会 开会 28/5 陈虹没有去 竞争对手的 讲座

　　10/6 赵跃批准 招标12/6 采购委员会 同意

　　20/8 标书评审 讨论22/8 向采购委 员会作图 文演示 30/7 竞争对手 的标底比 预期的低 10 %

　　12/9 最终入围者 推荐15/9 最终入围者 定下来

　　10/11 谈判完成

　　12/12 实施工作 落实31/12 批准安装

　　28/3 审批会议 质量小组 截止日期 会议 竞争对手 28/3 的行动 竞争对手 与王丹吃 午饭

　　30/11 管理层 批准合同

　　有效影响客户决策简化图(8.1)就现实情况而言，客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因 此，为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决 策简化图(如下页图所示)。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。 在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大 小、与决策小组成员之间的关系、信息/影响力来源、以及其他信息等。 通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行 动以影响客户端的决策流程。

　　有效影响客户决策简化图(8.2)客户名称： 列出客户端所有有影响力的人员 估计他在采购/决策中的影响力(%) 支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？ 影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？联系人姓名 职位 角色 影响力(%)

　　他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？ 积极的、被动的还是抵触的 ？ 标出决策成员之间的相互关系与决策小组 成员的关系 信息/影响力 来源 其他信息：对我们持正面 或负面态度的联系人，与 竞争对手的关系

　　小测试：留意幕后决策人总裁

　　副总裁A

　　副总裁B

　　副总裁C

　　副总裁D

　　副总裁E

　　小刘

　　小张

　　小高

　　小包

　　小魏 小刘

　　小姚小韩 小李 小王

　　小白

　　一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策 小组成员，往往“不识庐山真面目”,忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。 一般而言，大家通常都会将公司的最

　　高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。 但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架 构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。 因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。 49

　　小测试：留意幕后决策人——狐狸精职位如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以职位代表纵 坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象 限的，既拥有很高的职位，也有很大的影响力，我们称之为 “有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO,也可能是某 部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”, 这些人虽然拥有较高的职位，却没有足够的信服力，对他人 没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有较高的职位， 也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第 四象限的，虽然没有很高的职位，但却拥有一种无形的影响 力，我们称之为“有影响力的无权者”。 我们称谓的“狐狸精”,介于“有影响力的当权者”和 “有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必 须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情 况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客 户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”, 使其成为我方的助力器。

　　无影响力的 当权者

　　有影响力的 当权者

　　狐 狸 精无影响力的 无权者 有影响力的 无权者

　　影响力

　　关系链条模型

　　对照前面讲述的客户决策流程，关系链条 模型主要是解决客户关系的点和面的问题。 任何一个客户关系如果没有形成一个链条， 那么项目成功的几率将非常小。在任何一个企业里，从总经理到副总经理， 到部门经理，到一线员工，我们都必须建 立相应的关系。好的关系就像一条拉链， 有无数的环节。但是如果中间有一个环节 出错的话，那么拉链将变成废品。 链条周围的这些关系也对客户具有相当的 影响力, 比如省市政府、信息产业部、银 监会、投资人等等。客户经理要学会看待 这个周边关系，而不是仅限与客户内部的 关系。

　　一线员工 (工程师、 业务员、 联络员等)

　　部门或分管 经理

　　副总经理

　　一把手

　　从下至上的客户关系省、市政府部门

　　部委 (信息产业部、银监会等)一把手

　　副总经理

　　部门或分管 经理

　　一线员工 (工程师、 业务员、 联络员等)

　　合资、合作伙伴 投资银行、股东单位 咨询师、管理顾问

　　从上至下的客户关系65

　　竞争定位的确定通过对“

　　客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的 竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可 能采用的竞争战术做到了然于胸。 例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优 势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面 居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。

　　客户购买关键因素的匹配 高

　　对手B 我方 对手A低 高 业务能力

　　高 客户关系能力66

　　示例: 长途电话竞争定位的选择 IP电话对长途价格的示范效应

　　客户购买关键因素的匹配 高

　　政府网上办公的安全性

　　南方某省公司竞 争定位

　　对于政府部门行业客户,以 良好的客户关系为基础，充 分发挥全业务优势进行综合 业务捆绑，但在客户心目中 最为关注的长话业务上提供 较大的优惠折扣，并结合 ADSL和虚拟网等进行捆绑营 销，以换取客户对自己公司 业务的忠诚度以及新业务的 拓展，争取与客户签订全面 的唯一性协议.

　　低

　　高 业务提供能力 全程全网 综合业务捆绑

　　高

　　良好的历史交往

　　客户关系能力 公司高层的高度重视

　　背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通 常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话 业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场.