人与组织是永恒的痛吗

　　全球化对管理者和知识工作者都提出了更高的要求。内部如何进行知识管理，管理者对于自身的管理，以及管理者对于管理行为模式本身的反思并不充分。如何让偶然的成功变成必然的成功？

　　企业共同愿景的建立总是十分困难，需要制度、系统、文化等诸多因素的系统支撑。 三年前，全球最大的人力资源公司——翰威特咨询公司通过对中国公司的调研发现，大多数公司的六成员工不了解本企业的目标是什么，也不知道自己工作是为什么，该做什么？而缺乏领导能力则被认为是企业发展的最大阻力。

　　两年多前，一个人的跳槽导致了两个跨国巨头企业的纷争，吸引了很多美国人和中国人的目光，一段时间之内迅速占领了大多数财经媒体的版面。

　　这个人，就是李开复。

　　李开复为什么要跳槽？他当然不会是为了钱而离开。在离开微软前，李开复担任的是微软全球副总裁的职务，主管自然交互式软件及服务部门，早已经功成名就，下半辈子完全可以靠微软养着，钱对他应该没有什么具体的概念了。他也不会是为了名而离开。此前，由于创办微软中国研究院，培养了几十位年轻而有天赋的科学家，李开复已经声名雀起。而通过《写给中国学生的信》，李开复为自己在中国青年学生中赢得了“导师”的美誉。

　　在谈到自己为什么离开微软进入google时，据李开复自己说，加盟google实际是受了很多朋友的影响。他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满了活力，而且还把工作当成一种享受。

　　上班三天半之后，李开复又说：我为google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在google，我可以找到久违的激情。

　　言下之意，在微软，李开复已经激情不再了。

　　同样是世界最顶级的企业，与同样一个优秀的人才之间，起到的是不同的化学反应。个人与组织是永恒的话题。

　　全球经济体系下对管理者、对知识工作者提出了更高的要求。同时个人对组织也有了更为明确的期许和要求。个人和组织之间的关系更为微妙，上下级的以权力为中心配置资源的方式，将会被以规则为中心配置资源的方式代替。组织内部如何进行知识管理，管理者对于自身的管理，以及管理者对于管理行为模式本身的反思并不充分。如何让偶然的成功变成必然的成功？个人和组织的协同统一非常重要。

　　你快乐吗？

　　组织内的个人已经变成组织的工具，必须顺从组织的目标，个人还必须看组织脸色而被雇用或遗弃。这样的结果不是我们想要的，这也一定不是一个未来企业中的个人与组织的关系。

　　继德鲁克之后的管理大师汉迪说：组织的水平与它待人的方式有关，这包括了对待为组织工作的人，以及对待他们工作的对象——客户。

　　个人和组织在以往的经验中，更多的是对立关系，因为目标存在根本的不一致。但个人和组织却要完成同一个目标，需要协同作战。

　　在著名管理专家高建华看来，管理就是服务部下，让部下开心地去工作，我相信没有满意的员工，就没有满意的客户，只有员工满意了，才会发自内心地为客户着想，为企业着想，才会有主人翁精神，才会带来效率与质量。

　　许一个未来

　　职业生涯规划是一个不错的协同方式。企业员工的职业生涯规划包含两个层面，即组织层面的职业生涯管理与个人职业生涯规划。组织层面的职业生涯管理主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。组织内的个人职业生涯规划，应该说，是组织职业生涯管理的核心内容。

　　职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，其过程包括树立正确的生涯发展信念、自我评估、生涯机会评估、职业方向定位、设定发展目标、制定行动方案与实施计划、生涯评估与回馈等多个基本步骤。

　　正确积极的生涯发展信念是职业生涯成功的根本；自我评估和机会评估是前提；职业方向定位是成功的关键，合适的目标设定与行动计划则是保障；生涯评估与回馈则将促进职业生涯永续发展！

　　高建华认为：企业的人力资源管理将会从关注个人智商和技能到关注组织智商，所以知识管理将会开始发挥作用，尤其是以白领员工为主的知识型企业。

　　企业管理所研究的问题，都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、提高市场占有率、提高利润等。但是，以上的一切不应该是全部，企业和企业家们应该能够为组织内的员工带来满足感、成就感、幸福感。

　　描绘共同的未来

　　企业共同愿景的建立总是十分困难，很多员工对企业愿景总是很茫然。实际上，并非是员工不了解企业愿景，也不是员工无法认同企业愿景，而是企业愿景的表述不明确，或者愿景不具有吸引力，也没有分解成细致的阶段目标，更是没有形成团结互助的组织氛围，致使企业家的野心和抱负无法上升为组织信念，造成组织动力不足。

　　将愿景上升为“宗教”，或者说将企业家个人野心上升为组织信念，需要企业能够清晰定义和描述愿景，要让愿景具有冲击力，具有挑战性，激发团队成员的征服欲，并刻意地去设计一些“战役”，不断强化团队在成功完成“战役”后获得的成就感，组织的长期“追随者”和“成功者”应该获得合理的、有激励性的物质和精神的奖励。

　　建立愿景驱动的组织，是每个企业领导者的共识，但是如何驱动组织成员高效率地实现企业的愿景，需要更多的制度设计。

　　管好知识

　　当然，在这个知识员工当道的时代，知识员工本身的管理，以及附着在知识员工身上的知识成果及其资源的管理更为复杂也更为有价值，这是保证组织稳定和组织发展的重要课题。有人说知识管理是支撑企业的核心竞争力，或许就是这个意思。近10年，以信息为基础的组织或知识型企业焕发勃勃生机，创造和传播知识已经成为检验企业核心能力的关键要素，知识的创造和应用能力成为不折不扣的企业核心竞争力的强力支撑。

　　知识管理，是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。