培训课程开发七步法

培训课程开发七步法

培训课程开发七步法

通常，课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。

在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）：

第一步：制定项目计划

根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表2、3）。 第二步：分析

根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。

第三步：培训需求调研

从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。

培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：

确定调研内容和调查对象

在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。

样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。 设计调研方法

根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。 调研进度安排

在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。

调研实施

为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。

调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。

在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。

调研总结

培训课程开发七步法

调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。

鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。

第四步：课程内容设计

课程内容设计

课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略

课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience 培训对象、Behavior 行为、Condition 环境、Degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。

此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。

课程设计的原则

相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势；

有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；

价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。 设计成果

一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。

其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。

审核

企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。

第五步：试讲及优化

在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。

为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。

试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。

示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。 第六步：定版及转移

培训课程开发七步法

课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。

我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。

讲师选拔

随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。

示范课试听

待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。

培训师培训

无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。 教研组活动

因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。

标准课试听

很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是‘模仿’”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。

集体备课

集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。

登上讲台

通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。

第七步：修订

随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。

中国企业缺少的一种管理

杰克家有一只非常聪明的牧羊犬．一天，牧羊犬叼回一只小狼，杰克给它奖了一只鸡腿．第二天，牧羊犬又叼回一只小狼，杰克高兴极了，觉得牧羊犬了不起，又奖给一只鸡腿。

奇怪的是，杰克发现家里竟然少了一只羊。他很纳闷，牧羊犬这么历害，谁还能偷羊呢？ 第三天，杰克来到牧场。他吃惊地看到，牧羊犬根本不管羊群，直奔狼窝而去，杰克简直被气晕了，当晚，他把牧羊犬赶出家门。

牧羊犬的主要工作是看守羊群，主人对它的捕狼行为却大加奖励，它哪有心思看守羊群？同样，很多领导者奖励员工，做不到内容明确公开，最后往往出现背道而驰的结果。

欧洲有一家电器配件企业，凭借技术实力，一度取得良好业绩．管理者创造的激励制度，却给公司带来大麻烦。

培训课程开发七步法

公司把员工分为三档：普通员工称为＂工人＂，技术骨干是＂在编职工＂，外聘的兼职高级人才＂特聘员工＂。每个月，公司公开派发＂工人＂和＂在编职工＂的是奖金，＂特聘员工＂的奖金却是一个个神秘的红包。

没过多久，不知谁透出风来，＂红包奖金＂是公开派发奖金＂的好几倍．＂工人＂和在编职工＂愤怒了，认为这种不公平分配，忽略了他们的价值．那些兼职外聘的人员，经常不在公司，看不到他们有多大付出，凭什么得到那么多？＂特聘员工＂也有意见，他们以为，一般员工除了公司公开得到奖金，也能得到红包。公司是歧视他们这些人。

结果，公司付出重金，非但没有调动员工积有极性，换来企业凝聚力，反而使得人心涣散。公司骨干纷纷跳槽，业绩一路下滑，从一蹶不振。

奖励是激发员工能量的管理手段，管理者一定要明确，到底要奖励什么，否则，就会适得其反。