高速成长的民营企业如何进行组织结构转型

李易曾

中国的民营企业成立之初，一般营业额较小，员已由组织的初创期向指导型阶段演进，处于作坊式管工较少，员工受教育程度普遍较低。在这种情况下，民理开始职能型管理的转变的阶段。不少企业已引入了营企业大都采用集权型的组织方式进行管理。在较小职能型组织结构，但专业化分工不明确，部门职责边规模的前提下，集权型的组织结构，可以打造一批部界不清。随着企业的成长和发展，更大的生产流水线队战士式的员工，他们具有高度的执行力和忠诚度，需要制造方面的专业知识；员工数量的增多，带来了使得企业的策略很容易贯彻和实现。同时，由于企业沟通问题、激励问题；需要更多的资金，并且需要新的的产品直接面对最终客户，市场变化的信息能够及时会计程序来进行财务控制。公司的创建者发现他们肩反馈至最高决策者，加之绩效考核直接与销售额相联负着许多管理职责。他们想念“过去的好时光”，并努系，使得整个企业系统反应敏捷，具有较强的市场应力按过去的做法行事。但事与愿违。组织的变革已迫变能力。

在眉睫。

但随着民营企业的成长壮大，其在市场中面临的组织管理学认为，处于不同的成长阶段的企业，竞争对手也越来越强大。而随着市场竞争的越演越具有不同的组织惯例。对大多数中小型民营企业而烈，企业对员工的管理能力和基本素质及其技能方面言，应采取何种与其企业战略相适配的组织结构？从的要求也越来越高，这不可避免地导致了企业人员的理论上讲，现行的组织结构类型主要有三种基本形流动。同时，新接受的受教育程度较高的员工，他们对式：职能型、分部型、矩阵型以及三种形式之间的一些企业的期望、个人对企业管理的参与度、个人在企业组织和混合形式，如基于……的团队型。

的发展空间、企业文化以及对管理层的要求也将越来按照劳伦斯和劳尔茨的权变理论，企业组织结构越高。此时，若要使企业能适应更具挑战性的竞争环的有效性取决于组织与其所处环境的各个方面之间境，要维持员工的满意度、从而维持客户的满意度，则的“适配”或“一致”。这些环境要素包括所完成的任必须适时对企业进行组织结构的转型。同时此种转型务、客户、人员素质、自身所处的制度、文化背景，等

还应包括管理层管理风格的变革。中国众多民营企业

等。

民营企业组织结构转型的一个可选目标，是将现有的集权式的管理体系转向相互依存关系的团队式管理体系，民营企业高层管理者、中层管理者和员工必须通力合作。

首先，企业领导者应具有典型的团队式的管理风格，对本企业情况也比较熟悉，以其为主的最高管理层作为转型的策略者，应负责为转型奠定基础并设计“远景”和从事企业组织的解冻运动。同时应

下去。他们已经感受到转型与变革的必要性，因为他们确实目睹：企业销售额在下降，利润在下降，员工的奖金在减少，决策封闭的家长制式的管理风格使他们的投入在下降，员工内部的竞争压力增大，而工作的关联度却在提高。这种种迹象已使他们对企业越来越缺乏亲和力。

总之，民营企业高层管理者、中层管理者和员工分别作为企业组织结构转型的策略家、实施者和接受者，构成了转型与变革的三个关键方。当转型与变革的动力大于阻力时，转型与变革就具备了一定的实施基础。

企业组织结构的转型可以分阶段实施。

第一阶段，让各关键方产生紧迫感。因为要想启动企业组织结构的转型方案，需要得到各方积极主动的配合。当人们没有积极性时，是不会提供帮助的，转型与变革便也无从谈起。因此要让人们充分了解企业的生存压力，发展压力，获利压力，从而产生紧迫感。

第二阶段，建立强有力的领导联盟。要使转型成功，领导联盟应该既了解组织结构转型的需求，又有相当的领导力。同时他们还应是组织结构转型和管理风格变革的积极支持者，并能形成对优异经营业绩的共同承诺。也只有这样，才能和员工建立最基本的信任和沟通。

第三阶段，构建远景规划。如果没有合理的远景目标，组织变革很容易沦为一系列令人困惑和相互排斥的项目，会将企业引向错误的方向或者让企业无所适从。诸如财务部门的再造工程项目、人力资源部的新型绩效评估、工厂质量管理方案、销售队伍中的文化变革项目等等企业组织结构转型的后续项目，都会变得毫无意义。一个构思良好的远景规划一般应包括两个主要成分：即核心经营理念和生动的未来前景。

第四阶段，沟通远景规划。企业组织结构转型的策略者要利用所有现有的交流沟通渠道来传达企业新的远景目标和战略，并通过培训使高层、中层管理者和一般员工转变观念，让他们相信组织结构的转型和管理风格的变革是有益的，从而不惜牺牲短期利益来支持变革。

第五阶段，授权实施远景规划。实施远景规划的管理人员在思维和技能方面，应能适应新的管理模式，有创新精神。

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该充分认识到组织结构转型和管理风格改变的需

要，考虑到组织内外的环境，并能评估企业转型的能力。

高层管理者作为企业组织结构转型的发起者和积

极支持者，应形成对企业优异经营业绩的一个共同承

诺，由此组成的企业领导联盟将是非常强有力的，他们可以是新人，也可以是原来的管理层人员，抑或是它们的联合体。他们应该既了解组织转型的需求，又有相当的领导力。

其次，中层管理者作为企业组织转型和管理风格变革的实施者，他们应关注企业组织内部的动态，关注企业的协调和习惯。他们代表高层管理者发布命令实行组织结构转型和变革。根据赋予他们的不同远景，他们或者进一步开发实施计划，或者带头执行已定的方案。他们必须在争取赢得下面合作的同时回应上面的要求。

由于企业的领导联盟将从集权式的管理风格转变为团队式的管理风格，对已习惯于集权式管理风格的大部分中层管理者而言要适应并驱动这项转型，将是非常大的挑战。即使他们知道集权式的管理风格正在使员工的投入程度下降，从而导致生产率下降，顾客满意度下降，企业市场份额减少，利润下降等现象出现，他们因此能理解转型的必要性，但同时他们还是会担心自己能否胜任，担心转型会带来痛苦和损失，比如转型后将需要投入更多的精力、时间，将面临更大的竞争与挑战等等。所以，变革的策略家，即公司最高管理层应充分预计到中层管理者可能面对的问题和所要赋予他们的权力，以及如何培训他们的技能，使他们能适应转型，而不是成为变革的阻力。

再次，绝大部分员工作为企业组织结构转型和管理风格变革的接受者，他们对变革的回应与反应能从根本上重塑变革。他们可以说是制度化者，因为他们的行为决定了组织结构转型和管理风格变革是否能坚持

地，我们要人，他们到我们公司来。这是诚信带来的结果。

在新津总厂，我们的原料部门口有这样一个牌子，现在还有同样内容的牌子，上面写着：当应当付款的时候（节假日除外）如果延误一天，我们甘受千分之一的罚款。这可是银行利息的十倍！新津工行的

来促进社会诚信。所以市场经济的诚信就是这样建立起来的。

我们办企业的目的是什么，是盈利，那么怎么去赚钱？个体户及其他任何企业都希望赚钱，市场经济下产品好不好销取决于谁？消费者，消费者有选择的权利。消费者买东西的时候，想的是什么？同样的东西，价格要便宜；同样的价钱，质量要好。“付出少一点，得到多一点”这是人的本性，也是社会进步的最重要的动力。

企业想赚钱，如果也想“付出少一点，得到多～点”，这是跟消费者争利，消费者就会不买他的产品。然而作为强势的企业，就会有一种强势思维，“付出多一点，贡献多一点”，顺应消费者的需求，要成为大众价值的提供者，而不是跟消费者争利，这就是我们的出发点。我们用一种强势文化武装我们的头脑，我们员工就会努力，就会改进工作。遇到困难，我们想办法去克服它，而不是绕过它。我们做好了，还会要求做得更好。我们不断去创造，我们的质量就会提高，我们就会不断地满足消费者的需求，我们的企业就会发展，就会盈利。

这样的文化不但要在我们公司里面传播，也要向我们的消费者，向我们的客户传播。让我们的客户也接受这样的文化，让他们多付出～点，多贡献一点，多学一点，帮助养殖户，去搞好养殖，从而，他们也会因此而得到更多。我们就成为我们集团文化的传播者。我们先悟出了这个道理，我们做了我们应该做的，我们就会得到，社会就会进步。口

行长知道后，说：你们这样做，了不起！如果你们出现

了问题，付不出款了，来找我，我给你透支，我相信你们。但至今，我们没有透支过一分钱。原料客户来了

以后也说：我们走南闯北，从来没有看到你们这样的

规矩，凭这一点，我们相信你们。所以后来三千吨、五千吨玉米、豆粕，一个电话就发了过来，连人也不来。这样我们得到好处，人家买不到，我们买得到。我们销售量大起来，我们的原料客户也不怕拿不到钱。所以说我们的原料价格就比别人低二十块，这就是竞争力。人家不诚信，我们不能改变别人，但是我们可以改变自己。诚信带来很大的好处，我们希望集团的发家史就是一部诚信史。如果没有诚信，我们绝对不可能成功。

在社会信誉度不高的时候，如果我们树立了信誉，就相对地建立了我们的优势，我们可以得到很多。我们到各地投资，因为东方希望的诚信和商誉，得到不少优惠，比如内蒙，当地政府给我们投入三个亿建设配套设施，因为有东方希望的信誉在。诚信可以带来不可估量的财富。社会普遍不诚信的时候，如果我们随大流，不诚信的话，我们就中庸了。正是因为整个社会的诚信度不够，我们坚守诚信，我们才会得到社会的承认，我们才会得到那么多的商业机会和利益，而这个利益又用

（上接第１４页）他们应是一个团队，有包容性。在新的组织结构下，职能部门的管理者仅是一种概念形式，他们更多的是扮演支持者的角色。

第六阶段，计划并取得短期胜利。远景规划在企业组织结构转型和管理风格变革的进程中可以起到引导与启蒙的作用，领导联盟还需要就有关做什么、什么时候做与如何做提出更为基本的建议。比如精心选定优先实施的项目，并加以具体运作，以期在短期内获得初步的成功。

第七阶段，巩固已有成果，深化变革。当企业组织结构转型初见成效时，一部分人员的紧迫感开始下降，而事实上更深层面和难度更大的变革还没有完成。此

时，领导联盟要用各种机会让大家知道企业的生存危机依然存在，他们正在利用短期胜利所赢得的信誉进一步解决下轮更重要的变革。

综上所述，若要使民营企业能适应更具挑战性的竞争环境，必须要对企业进行一系列的变革，而进行企业组织结构的转型，则是这一系列变革中的重要一环。以什么方式进行组织结构转型，转型是否有效，这取决于企业的内部特征。但不可置疑的是，对一个高速成长的民营企业而言，根据企业的发展进程，及时调整企业组织惯例．对现有的集权式组织结构进行转型，使组织结构与企业环境达到高度适配，则是一条必由之路。口