领导者应该做什么 约翰·科特

约翰·科特（John P.Kotter） 领导力与变革领域公认的世界级大师，企业领导与变革领域最权威的代言人，被誉为“领导变革之父”。2001年被《商业周刊》评选为“领导大师第一人”。年仅33岁便成为哈佛商学院的终身教授。他还是蜚声全球的演讲家，所到之处，听众无不为他声情并茂，极富感染力的演讲所折服。

他的代表作《领导变革》（Leading Change, 1996年）常年在Amazon上排在畅销书前列。代表作《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do, 1999）被2004年1月号哈佛《商业评论》中文杂志评选为“管理史上的奠基之作”中八篇文章之首。

科特是对领导和管理的区别做出清晰界定的第一人，他指明了领导者应该做的事情。他有一句耳熟能详的名言是：“取得成功，75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系。

在《领导者应该做什么》中，他对领导和管理这两个互异又互补的行为体统进行了公允的评说。在他看来，管理工作的目标是帮助中规中矩的普通员工日复一日地成功完成常规工作。而领导工作却不一样。要实现宏伟的愿望需要人们自发的干劲儿，而不是推着人们前进。这就要满足人们的一些基本需求，比如成就感，归属感，得到承认，自尊，让人们能够掌握自己的生活，追求自己真正想要的东西，追求极致的个性表现，实现自己的理想。

今天，我们可以看到越来越多的中国企业家开始重视激励员工，他们强调员工的价值，增强员工的自尊，让员工拥有一种自我实现的成就感。

《领导者应该做什么》学习笔记

领导（Leadership）和管理（Management）是有区别的。

领导不是什么玄妙的玩意儿，与“超凡魅力”（charisma）还有独特个性无关，它不是

少数人的专利，它未必优于管理，也无法取代管理，两者是两种相异却又互补的行为体系，两者都不能少。

企业在培养领导人时，应该把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相

互制衡。

管理和领导的差别

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做计划与做预算VS确定方向

由于领导的职能就是推动变革，因此，确定变革的方向对领导来说至关重要。 确定方向与制定计划或者做长期规划从来就不是一回事。 为企业确定良好的发展方向是一个异常艰巨、有时令人疲惫不堪的过程，因为有大量的

信息要收集和分析。能够清晰阐明愿景的人不是魔术师，而是愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。

有效的企业愿景不一定标新立异、光彩夺目，而通常是平淡无奇的，所蕴涵意义也早已

深入人心。

愿景的关键之处不在于独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体

的利益，以及它能否被转化成可行的、具有竞争性的战略。

长期规划总是很浪费时间，每当出现变故，计划就必须重订，而变故又是经常出现的。 缺乏愿景和方向对规划过程加以制约或指导，规划就会耗费无穷的精力和时间，而且不

一定有效。

组织和配备人员VS使员工协调一致

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控制和解决问题VS激励员工

变革是领导的职能，而变革总是障碍重重，因此，激发员工的斗志对领导来说就变的格

外重要。

根据管理的逻辑，控制机制是把系统行为与计划进行对比，一旦发现偏差就及时采取纠

正行动。管理过程必须尽可能地防止失败和规避风险，这意味着各个流程不能依赖于非常规的或者难以实现的因素。系统和结构的目的就是帮助那些中规中矩的普通员工日复一日地完成常规工作。这既不激动人心，也不令人向往，不过这就是管理。

领导却不一样，要实现宏伟的愿景常常需要一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但依

靠的手段与控制不同，而是满足人们的一些基本需求，比如成就感，归属感，得到承认，自尊，让人们能够掌握自己的生活，实现自己的理想等等。这样的感觉会使我们深深感动，并做出巨大的反应。

优秀的领导者用各种方式激励人们，做到以下几点，工作本身就有了一种内在的激励。

? 总是向听众清晰地描绘企业愿景，并且强调听众的重要性，让大家都觉得此项工作

很重要。经常让员工参与关于如何实现组织愿景的决策，这就赋予人们一种控制感。

? 通过教练、提供反馈意见和树立楷模来支持员工实现愿景的努力，从而帮助员工的

职业发展，增强他们的自尊。

? 对员工的成功给予认同和奖励，这不仅让员工拥有一种成就感，还让他们感觉到他

们属于一个关心他们的组织。

来自多方的领导很容易产生矛盾，强大的非正式关系网络有助于协调领导活动。广泛的

非正式网络非常重要，在重大领导行动的初期，建立这种网络就必须成为工作重点。

创造一种领导文化

最典型、最重要的经历，可能是他们在职业生涯早期遇到的巨大挑战。领导者几乎总是

在他们二三十岁时就有机会去尝试担任领导，去冒险，并从成功和失败中学习。

在他们职业生涯的后来阶段，重要的是拓宽。能够在重要的岗位上有效发挥领导力的人，

往往有机会跨出大多数管理职业生涯所特有的狭窄空间——横向调动或早期就晋升到职责极广的工作岗位上。同样有帮助的还有公司内部和公司外部的关系网络，已经建立起来的关系还有助于支持多种领导行动所需的强大的非正式网络。

培养重要领导职位的人才需要高层管理人员付出更多的努力，花更多的时间。这项工作

的第一步是，发现在职业发展初期就具有领导潜质的人，并确定他们在哪些方面还需要培训和培养。