企业跨文化管理团队协作障碍研究__省略_中国_有限公司跨文化管理团队分析_闵龙

东方企业文化·商业文化 2011年12月

企业跨文化管理团队协作障碍研究

——基于NEC通讯（中国）有限公司跨文化管理团队分析

闵 龙

（南京财经大学工商管理学院，南京，210046）

摘 要：在跨文化管理团队中，团队成员之间具有不同的文化背景、风俗习惯和宗教信仰，导致价值观的高度差异化、跨文化沟通困难、企业不当的跨文化团队管理等障碍。本文通过对协作障碍的探讨，结合NEC（中国）通讯有限公司的跨文化管理团队的案例分析，提出了克服跨文化管理团队协作障碍的策略。

关键词：跨文化 团队协作 障碍 中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）12—0049—01 在全球经济一体化的市场竞争环境中，竞争层次的增加，竞争水平的提高，要求企业不断提高市场反应速度，以满足消费者多变的需求。越来越多的企业都在试图借助团队这种灵活的组织形式来解决企业所面临的新问题。在跨国企业中，跨文化团队成为其全球战略的必要元素之一，其中跨文化管理团队对跨国企业的长远发展更是至关重要。虽然，多元化成员有利于刺激团队的创造性，但由于跨文化团队成员文化背景、宗教信仰、风俗习惯的不同，人格、性别、年龄、教育、专门化职能和经验方面的多样性，团队的冲突可能更多，团队协作的障碍会更大。

一、 跨文化管理团队的概述 （一）跨文化管理团队

跨文化管理团队是指来自不同国家、不同民族、或者不同宗教的成员组建成的一个管理层的团队，具有文化多元性的特征，一般是高层管理团队。企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队，取决于企业如何定义自己的顾客。

NEC通讯（中国）有限公司的跨文化管理团队就是一个很好的例子。NEC是一家跨国信息技术公司，全名为日本电气股份有限公司， 2004年公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且组建了一支来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人跨文化管理团队。

二、跨文化管理团队协作的障碍

帕特里克?兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》一书中介绍了五种团队协作的障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。这五大障碍并不是相互独立的，实际上它们会产生连锁反应，共同形成一个模式，这使得它们每一种障碍都可能成为企业团队的致命杀手。

（一）价值观的高度差异化

价值观是决定人的行为的心理基础。每个人的价值观都不可能完全相同，在同质团队中成员的价值观尚且存在差异，在跨文化管理团队这样的异质团队价值观的差异更加明显和突出。

在NEC的跨文化管理团队中，既有日本人也有中国人。NEC的人力资源部总监曹来京认为，中国人与日本人本质的区别在于日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。此次NEC跨文化管理团队的组建改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。因此，由于文化背景、风俗习惯、宗教信仰等方面的不同，团队成员对人、事、物的看法也不一样，决策的方式也必然存在差异。

（二）跨文化沟通障碍

沟通在团队协作中是至关重要的，尤其是在管理团队 49

中。管理团队成员之间的协作需要经常性的相互沟通，分享知识和信息资源。

1．跨文化管理团队具有文化多元性的特征，文化多元性增加了团队成员之间沟通的复杂性、冲突性、紊乱性和模糊性。NEC的跨文化管理团队中，总共16位团队成员，其中3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。NEC跨文化管理团队成员之一—卢雷曾在摩托罗拉工作了多年，深受摩托罗拉跨文化管理的影响，他认为NEC是一个典型的日本文化为主导的公司，其员工过分谦虚，如果他们有10只会说5。

因此，不同文化背景的团队成员有着不同的语言、沟通风格和沟通方式，这给团队成员之间的交流带来了麻烦，导致了团队成员间的猜疑和沟通失误， 以及日益增长的偏见。例如：在美国文化中，没有眼光接触的沟通几乎是不可能的事，与对方讲话时，或听对方讲话时，一定要看着，否则会被视为对话题没兴趣，或心里有鬼不敢正视，或性格过于羞怯等等负面的评价；阿拉伯人愿意站得很近交谈，日本人就会觉得不舒服等等，些都形成了团队成员之间沟通的障碍。

2．文化的多元性可能会造成团队成员间对同一目标的理解产生差异。在跨文化管理团队中，团队成员面临的另一个重要的问题是：如何将问题准确地表达，或者将信息准确地传达给同事。在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。

（三）不当的跨文化团队管理

跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能还会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。NEC是日资企业，日资企业工资薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬要得到保障，但怎样才能让日本员工接受这一点呢？因此，文化对管理模式会产生重大的影响，跨国企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同，如果始终坚持自身的文化理念，可能导致采用了不当的管理模式，主要表现在协调组织、考核机制、团队激励以及风险承担意识等方面。如果跨文化团队的管理模式不当，会使团队成员之间难以协调，对团队和每个成员的绩效考核不合理，从而很难激励团队成员团结协作。

三、克服跨文化管理团队协作障碍的策略

跨文化管理团队虽然存在一些障碍，但文化的多元性可增强文化协同增效，提升团队的创造力。卢雷认为，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。所以企业应积极寻求克服团队协作障碍的策略，来使得跨

（下转45页）

东方企业文化·商业文化 2011年12月

倒一切的，带有明显的政治倾向性；而企业文化则强调个业的使命、愿景、价值观，让企业上下尽快的统一思想，性化的东西，一个成熟的电力企业文化必须具有鲜明的电在向心力的作用下，全速提升企业核心竞争力，加快企业力行业或企业的特色，核心是培育企业特有的价值观。 创新步伐。接下来如何在信息爆炸环境下，通过企业文化

不同电力企业的企业文化表现形式有可能是相似的，建设让员工有效接受有益的、科学的信息，进而推动全员但核心价值观肯定不相同。如：中国大唐集团公司核心价素质的提升，让员工与企业在价值观上达成一致，则是企值观为“人为本，和为贵，效为先”，而中国华能集团公司业文化建设者的紧迫任务。 核心价值观为“坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进企业文化建设进程一般分三个阶段：“认识”阶段文化，取，创造业绩，服务国家”，虽然两大集团性质基本相同，是让员工熟悉企业所倡导的文化；“认知”阶段，即员工了但其在企业文化上还是各有千秋。而反观不同国企的思政解为什么必须有这样的一种文化，是对文化的领悟。他们工作，其内容和形式却是大体相同的。 对企业文化的内涵有了深刻的领悟；“认同”阶段，即员工

做好思政工作可以发挥党的优良传统和政治优势，坚已经对这样的文化有了自觉，这样的文化已内化为自我的持党对国有企业政治上的领导，是企业沿着正确的方向前一部分。当这三个阶段相继完成，员工不但认识到文化的进的有力保障，也是企业文化建设保持“先进文化的前进意义和重要作用，领悟到文化的精髓，并且对文化有了情方向”的重要特征和标准。成功的企业文化工作能够改进感体验，愿意按照文化的指引行动。当企业文化成为员工传统的思政工作，变以前的思想灌输为良好的文化养成，的普遍自觉，企业文化的导入就真正完成了，其效果也将提高思政工作的针对性、实效性和时代感，增强思政工作得到彰显。 的文化含量，促进思政工作与生产经营管理的有机的结合，为此，可以通过开展员工喜闻乐见的活动，来引导员使广大员工能始终保持昂扬向上的精神状态。因此，国企工正确理解企业文化的定义和内涵；鼓励领导层和员工、必须充分发挥思政工作和企业文化工作各自的作用，并使员工与员工之间针对企业文化多沟通交流，以加深理解；二者有机融合、优势互补、互相促进。 同时，做好多载体、多形式的宣传，在企业内部营造出有

让文化助推企业管理 导向、激励、凝聚、规范作用的、积极向上的企业文化氛现代企业管理主张，企业文化应尽可能地渗透到企业围。 的生产经营活动中。这意味着，过去强调命令和服从的传企业文化是企业实施发展战略的精神保障，具有引领统企业管理，应该上升到注重企业文化驱动性、影响性和员工队伍正确执行企业战略的导向作用。企业用共同的理激励性的科学、柔性管理。企业文化应作为企业大多数员念激励员工，才能更好地激发员工的工作积极性，形成推工共享和自觉遵守的理念和行为方式而存在，让企业文化动企业前进的强大合力；才能帮助员工有效克服工作的盲来引导员工自觉履行职责。 目性，从而达到最佳的工作效果。只有企业与员工形成文

因此，国企应该对企业文化建设投入更多的关注和力化上的共识，才能最终实现员工价值与企业发展的和谐统量。站在新的战略高度，国企的当务之急是进一步明确企一、共同进步、发展共赢。

（上接49页）

文化管理团队为企业发展发挥更大的作用。

第一，制定团队培训机制。跨文化管理团队，团队成员之间在价值观、风俗习惯、文化背景、宗教信仰等方面都互不了解。韩国三星公司的外派团队学习制度、摩托罗拉大学以及台湾宏基Aspire学院已经在国际上起到了模范作用，但仍然缺少跨文化培训的专业型机构，更多的跨国公司将培训的重点放在团队的工作基础上，而不是文化认同、尊重中去。然而，只有当团队的成员在各自的价值观、文化背景、风俗习惯、宗教信仰等方面互相了解熟悉后，再结合企业文化形成团队的价值观，才能更好的沟通、协作。更专业的机构应当来自于第三方，将不同国家的员工放入都不熟悉的情景环境中去，从生活中引入，强调民族观、人生观的角度出发，认知相互的特点，从而自发地合理配合与协调。

第二，采用权变式激励理论。所谓权变式激励理论，是指针对不同国别的人采取不同的激励理论以及不同的激励方法。在NEC的跨文化管理团队中，由于日资企业工资薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬要得到保障，所以为了更好的激励每个员工的工作积极性，在NEC的欧美员工的工资薪酬要高于日本员工。马斯洛提出，人受到激励，不是因为奖惩之类的外部动机作用，而是由于一套内部的需要机制的运作。因此，激励与人们的需要密切联系，要想达到更好的激励效果，企业管理者应关注团队每个成员的需要，制定出恰当合理的激励制度。

45

第三，提高团队领导者的管理水平。在团队协作中，团队领导者的作用是非常重要的。团队领导者与团队成员的选择将是整体成败的关键之一。在NEC跨文化管理团队中的一个矛盾就在于前文所提到的工资薪酬的问题，即来自欧美的员工的工资薪酬高于日本员工。团队领导者要提升团队的凝聚力，就必须说服日本员工接受这一事实，并向他们说明这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。NEC的人力资源总监表示，要尽可能地做好润滑剂，增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增进了解，融洽关系。

参考文献：

[1] 斯蒂芬?P?罗宾斯，蒂莫西?A?贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2008：253.

[2] 王雪青，李诗娴.多文化团队中跨文化沟通的解决模型[J].华东经济管理，2010，12.

[3] 罗瑞荣.促进高绩效团队合作的几点思考[J].人力资源管理，2006，3.

[4] 贾颖，王益峰.虚拟团队多元文化管理[J].中外企业文化.2009，8.