(管理沟通)同事不配合工作怎么办

同事不配合工作怎么办？·穆晓军老师

案例：你是某重点项目的负责人，你下周一午饭之前必须交一份标书方案给上级，标书中的财务数据需要财务部门提供。财务部答应周四下班之前提供数据，但截至到周四下午还没有兑现。此时，你有可能需要周末加班赶进度，甚至有可能完不成这个任务，你怎么办？

主旨：一定程度存在部门冲突，倡导、经营协同文化。

分析方法：提出问题；头脑风暴；点评归纳；输出成果。

解决方案：

1、企业利益为上，主动加强自助-

2、事先精确沟通，重要性和可行性

3、不要坐等结果，节点跟踪和督导

4、建设性的调整，汇报备用方案

5、平时记得交往，主动经营关系

培训案例·深度研发

本期主题：祖春梅老师的《管理沟通》

案例一：前台在丢了客人的房费之后

酒店前台员工A在收了客人房费后，没有立即存起来，而是随手放在工区桌子的抽屉里，就离开了。结果事后发现钱没了。

消息通报后，酒店总经理表示，要查出责任人。

接下来，保安部查找了监控，发现当时事发现场的摄像头被人刻意遮挡起来了。随后，根据排班及人员回忆，将可疑人员的范围缩小到了前台的两位工作人员身上，但是没有切实的证据。

前台经理提议报警，但是房务总监反馈先不报，等查到人证或物证后才可以。 现在的情况是物证钱已经没了。人证也没有，因为要求如果有人证需要让人进行实名举报，而同事中没有人愿意站出来。

前台经理知道员工们对此事的相关消息已出，员工们都在看结果会怎样。且同类事情，之前也发生过，在员工有更衣柜里丢了东西，也是查一查就没了下文。

两周后，总经理表示，此事不要再查了，决定让前台收钱的当事员工来赔偿丢失的房费，但并没有对此决定说明原因。

当事员工A是一位实习生，一个月的工资还不够赔偿丢失的房费。员工听到前台经理传达的总经理决定后表示不理解。

作为前台经理，你该怎么办？

分析思路：

应明确此事处理的目标是什么？

补回款是一个，另外还要让大家经此事，知道各自责任与目标，今后能更积极做事。 中层前台经理，作为承上启下一角，应起到中坚力量。

一是前期了解情况，在领导面前谏言是中层的本份，应在了解情况基础上，充分说明利弊。上面领导希望大事化小，但所有员工都在看。如果此事不处理好。后面还会有类似的事情发生。

二是如果领导已经给出了最后的结论，则中层经理要做好执行，但自己的监管职责，部门经理的权威还要立得住。即使总经理不让查了，也要给部门员工以交待，对其

中的责任要有所明确：员工没有按要求及时锁好存放在保险箱里，有责任；部门主管没有起到很好的监督工作，有责任；员工与经理都有责任，而且经理有更大的监管缺失责任。所以应主动拿出其管理责任的奖金来补偿。款项分布：员工小部分，经理大部分。前台经理不只是传话筒，还要在团队中做决策。有站出来的勇气。 同时，借此事应明确今后此类事情的安全性强调。再次强调并明确操作流程，强调奖惩，给团队成员以警示，做好预防。

解决方案：

1、了解情况，收集相关信息，形成初步建议

2、谏言领导，说明多方利弊，提供决策参考

3、面对决定，坚定执行，明确责任（员工未按流程操作，管理者监管缺失）

4、团队领导，坦诚其中责任，员工经理共担

5、借此整顿，明确流程要求，避免再次发生

案例二：质量经理的无力感

质量经理 质量经理 A是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。 是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。 是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。 是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。 是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。 是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。 是负责整个酒店日常一线服务质量的经理。

某部门经理 某部门经理 B就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 就某一位员工能否通过试用期，征求质量经理 A的意见， 的意见， 其提出某员 工表现不够好，建议让其通过。 工表现不够好，建议让其通过。 工表现不够好，建议让其通过。 工表现不够好，建议让其通过。 工表现不够好，建议让其通过。 部门经理 部门经理 部门经理 B一直说“ 一直说“ 一直说“ YES,YESYES,YESYES,YESYES,YESYES,YESYES,YESYES,YES”。但 ”。但 ”。但 是事后，还让员 是事后，还让员 是事后，还让员 工通过了。 工通过了。

质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来质量经理本身手底下没有员工， 是由前一任的总外地邀请过来对于服务 对于服务 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部

门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 质量方面看到的问题，只能以建议形式反馈给部门经理但采纳与否还得 看部门经理的决定。 看部门经理的决定。 看部门经理的决定。

对于其以后的工作，该怎么做？ 对于其以后的工作，该怎么做？ 对于其以后的工作，该怎么做？ 对于其以后的工作，该怎么做？ 对于其以后的工作，该怎么做？

分析思路： 分析思路： 分析思路：

一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人一是， 质量经理首先应明确其工作职责定位。为手中无人所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 所以对部门来说，给出的建议是参谋性质不似经理职权直线管。量 经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。 一个建议管决定二者不同经理是参谋角色，部门领导。

一个建议管决定二者不同二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 二是，对自己今后的参谋一角如何更有力度 ，让部门经理信服还需再加强建议 ，让部门经理信服还需再加强建议 ，让部门经理信服还需再加强建议 ，让部门经理信服还需再加强建议 ，让部门经理信服还需再加强建议 ，让部门经理信服还需再加强建议 的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以

考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二的说服力。可以考虑：一是 在建议中引入数字、据等客观信息，减少主判断；二强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 强调员工客观表现对部门经理所关注的任务目标 的影响，哪些是对其业绩最重要。 的影响，哪些是对其业绩最重要。 的影响，哪些是对其业绩最重要。 的影响，哪些是对其业绩最重要。 的影响，哪些是对其业绩最重要。 的影响，哪些是对其业绩最重要。

最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界最后还是定位， 知道其作为参谋一角职责的边界知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。 看到职责中的“能与不”知其自身定位在哪。

看到职责中的“能与不”解决方案 解决方案 解决方案 ：

1、 加强建议力度，引入数据等客观信息 加强建议力度，引入数据等客观信息 加强建议力度，引入数据等客观信息 加强建议力度，引入数据等客观信息 加强建议力度，引入数据等客观信息

2、 强调部门目标，员工表现对业绩影响 强调部门目标，员工表现对业绩影响 强调部门目标，员工表现对业绩影响 强调部门目标，员工表现对业绩影响 强调部门目标，员工表现对业绩影响

3、 明确职责边界，参谋与直线管理不同 明确职责边界，参谋与直线管理不同 明确职责边界，参谋与直线管理不同 明确职责边界，参谋与直线管理不同 明确职责边界，参谋与直线

管理不同

案例 三：自己掏钱买的投影幕布 ：自己掏钱买的投影幕布 ：自己掏钱买的投影幕布 ：自己掏钱买的投影幕布 ：自己掏钱买的投影幕布

新来一个多月的培训经理 新来一个多月的培训经理 新来一个多月的培训经理 新来一个多月的培训经理 A最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 最近很郁闷。在布置培训教室时，发现如果 能够为现有 能够为现有 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 的投影仪一块幕布来代替直接在白墙上，会感觉更专业。跟部门总监 B提及此建 提及此建 议时，总监没说什么。 议时，总监没说什么。 议时，总监没说什么。

于是，上网一看发现最便宜的只需要 于是，上网一看发现最便宜的只需要 于是，上网一看发现最便宜的只需要 于是，上网一看发现最便宜的只需要 于是，上网一看发现最便宜的只需要 于是，上网一看发现最便宜的只需要 200 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 多块钱。就直接下单买了等回来之后， 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。 直到将幕布支起来，安装好总监路过看了一眼也没说什么。

A在心里琢磨“这笔 在心里琢磨“这笔 在心里琢磨“这笔 在心里琢磨“这笔 200 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 多块的费用钱能不报呢？”。几天后，在一次跟 B汇报工 汇报工 作后， 顺便提及幕布费用的事作后， 顺便提及幕布费用的事作后， 顺便提及幕布费用的事作后， 顺便提及幕布费用的事作后， 顺便提及幕布费用的事B面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露不悦，没多说什么只，“那就拿过来报吧。” 面露