典型案例

上传者：马瑞珍
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上传时间：2015-05-07
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找准破解“利器”

抓好基层管理“双刃剑”

***，现任**公司*****队长，连续两年被评为**公司优秀员工。作为一名由一线员工成长起来的基层管理者，面对基层存在的诸多问题逐一抽丝剥茧，创新基层管理模式，调整薪酬分配机制，激发员工工作激情，带出了一支敢打硬仗、会打硬仗、能打硬仗的****铁军，有力保障了******“生命供给线”的畅通。

***常说的一句口头禅就是：员工的事情无小事，都要当成大事来抓。*****大多数员工自参加工作就一直从事着抢修工作，可以说，当年那些风华正茂，正当青春的小伙现在都已步入中年，他们将自己青春都奉献给了岗位。但随着员工年龄的不断老化，一些“软”“懒”“散”等工作作风在部分员工身上表现的异常明显。年龄结构老化，岗位员工短缺，操作技能短板，工作热情不高、落实责任不强，抢修质量较低。面对这种现象，***同班子成员分析原因，虽然问题的表象是在员工身上反映出来的，但究其根源还是一成不变的考核管理机制是造成问题的根本原因。十多年来，奖金分配只是按岗位进行分配，工作质量好坏、技能水平高低、

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奉献多与少，贡献大与小都没有具体考核标准，时间长了，员工自然就没动力，无激情。

说到薪酬分配，是员工最关心的问题，也是企业发展过程中的核心事务。小了说，是调动员工工作热情的杠杆。大了说，也是衡量企业管理水平的标尺。作为一家**高危作业，工作环境艰苦的基层单位，“冬天一身冰甲，夏天一身泥水”是抢修工作的真实写照。那如何让员工安心扎根一线工作，科学安排工作流程，合理分配薪酬，提高工作效益，提升全队战斗力，是摆在***面前一个重中之重的大问题。

问题千丝万缕，破解只需一招。***组织班子成员及班组长共同研讨，决定在奖金分配上，坚决打破大锅饭的思想，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。让能干活，有技能、爱岗敬业的员工在奖金分配上得到肯定，同时对工作质量低，技能有短板的员工也起到促进作用，目的就是为了提高全队综合能力，为企业发挥最大效益。

在奖金改革之初，考虑到稳定是压倒一切的大局，绝不能给公司带来负面影响。***就利用与员工共同抢修的时机，给员工们详细分析目前油田及公司所面临各种困难和目前单位状况，使员工们理解薪酬改革的必要性。在研究薪酬方案分配过程中，他反复到班组听取一线操作员工具体意见。通过多次讨论，最后敲定将工作量考核与技能水平考核进行

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捆绑式管理，作为管理考核的“双刃剑”。按技能水平高低分配工作量，按工作量多少分配奖金，形成了一个良性闭合考核管理。首先划分工作类别。对现工作量进行ABC分类，对每项工作进行类别标准制定。二是技能等级考核。各操作岗分别做出留守、待培、初级、中级、高级5项标准，员工按5项标准对号填表，按工作类别进行作业。除留守、待培人员，各级人员进入现场后，要根据自身级别操作对应类别的工作，如初级共操作C类抢修，中级操作B类抢修，高级共操作A类抢修，但各个级所得工分不同，如初级操作手只享受副修1个，只有到中、高级以后才享受主修。三是完善工分制度。以计工分为标准，操作类别不同所得工分不同。出工人员限定人数，根据工作量进行合理分配，过去一出一个班组，有干有不干的，相互攀比严重，影响士气，现在作业现场不留多余人员，一人一岗，人人都有事做，既改变了攀比现象又缓解了工人的体力，同时也达到实际练兵的效果。四是限定考核时限。各等级之间分别以半年、一年为期限，进入高一级别考核不合格后则退回待培人员状态，重新从初级开始考核。具体为从每名员工的公司基准奖基础上提取25%作为一线加奖，提取后的奖金作为小队基准奖，初、中、高级人员可按工作类别进行工分评比获取奖金，待培人员在能够上现场的条件下只允许获得小队基准奖，留守人员则以小队基准奖40%分配。

制度出台的第一个月，高级工比初级工的奖金翻了两

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倍，这在全队里引起了轰动。原来技能水平低的，还有新上岗的青工们，都感到压力倍增。目前，在队里，像以前那样喊着叫着都不学的情况没有了，闲着聊聊天、玩玩牌的现象也不见了，员工们自动自觉地捧起书本读书，拿起工具练兵，全队的学习氛围日渐高涨，战斗力及综合素质也显著提升。