新员工培训计划Word

　　以终为始培训的结果与过程管理Training for Result

　　授课方式研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出

　　课程内容培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格

　　企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力Core Technology 核心技术 Core People 核心 人才 Core Competency 核心 才能

　　人才培训

　　从经营者立场看人才培训要求(1)INNOVATION 产品创新 激发创意 勇于冒险

　　创新 改善 维持

　　突破瓶颈

　　KAIZEN 解决问题 团队合作 提升效率 品质改善 MAINTENANCE 专业知识 品质水准 企业文化 激励士气

　　企业内培训的目的组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能

　　20% 30% 50%

　　创新 改善 维持

　　个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长

　　从经营者立场看人才培训要求(2)增进人才的专业能力 知识(Knowledge) 技能(Skill) 态度(Attitude)

　　强化组织的核心能力 团队合作(Teamwork) 企业文化(Corporate Culture)

　　为什么需要培训？意 高 愿 有勇无谋型 低 积极进取型 能 高力

　　不该录用型

　　需要激励型

　　低

　　组织学习体系① 内部培训师 ② 会计师、PMP、技术 类(如Cisco)等 资格认证 读书小组 ① 4-5人小组 ② 50本书中每人每月选2本 ③ 为其他成员讲解

　　企业内训 选派外训 工作辅导

　　海外培训 学历教育① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA、 MPA等

　　参观考察 在岗培训

　　公司会议 员工自修 e-Learning① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、PM4

　　人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源培养计划总裁人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁

　　薪酬经理

　　培训经理培训主管

　　大区经理销售主管 销售代表

　　培训

　　岗位要求

　　培训需求调查体系参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯

　　文化

　　公司 战略 工作需求调查

　　目标 兴趣问卷调查 小组访谈 工作跟踪

　　直接面谈 问卷调查 绩效考评

　　主管 业绩 问题 发展

　　学员 困难

　　培训课程设计、开发与管理体系培训课程 库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、Word文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料(游戏、案 例、道具等),依培训对象和课程类 别建立培训课程库。依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。

　　培训素材 库建立

　　培训课程 开发

　　依企业自身案例为素材，自主开发课 程(如核心能力课程和新员工入职培 训。

　　机构与讲师筛选 和内部培训师培养项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购搜集 机构 名单 机构 资质 审评 审查 课程 大纲 机构 能力 评价

　　流程谈判

　　签订 合作 协议 签订 合作 协议

　　入库

　　确立 主题

　　小组 面谈

　　试讲 试听

　　入库

　　内部培训 师培养

　　确定 资格 标准

　　TTT 培训

　　旁听 学习

　　参与 讲课

　　试讲 认证

　　入库

　　其它培训体系培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系

　　培训体系与培训学院制度范例D:培训课程人力资源training from xx.Word

　　年度培训计划结构封面 目录 执行概要 主体计划

　　背景分析与需求调查结果分析 关键

　　问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算

　　附录

　　三、岗位技能要求职位分析 职位说明书

　　招聘职务要求细则 培训 技能要求DEGREE OF A BILITY COMPETENCY BA SIC UNDERSTA NDING Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training A nalysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business A wareness Customer management Market A wareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship CA N DO WITH HELP CA N DO WITHOUT HELP CA N DO A ND HELP ROLE MODEL

　　晋升、发展 加薪

　　绩效考核 培训

　　辞退

　　R e q u ire d D e g re e o f A b ilit y

　　人力资源发展导向的人才培训

　　一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的

　　应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。二、能力的发展是指 1. 任务的____________技巧 2. 任务的____________技巧 3. ______________的适应技能

　　4. 突发情况_____________处理技巧5. 能力_________________技巧 三、训练系统流程

　　审核能力

　　确认训练要求

　　按照能力 标准评估 训练课程评估 设计训练 课程

　　以能力及导向 实施训练 灵活的培训体系

　　SALES COMPETENCY LADDER Sales Level DescriptorsSenior Sales Manager II Senior Sales Manager I Sales Manager

　　8

　　8

　　Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I

　　76 5 4 3 6

　　7

　　Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales

　　21

　　Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles

　　THE 12 COMPETENCIESKNOWLEDGESKILLS

　　BEHAVIOUR

　　1. Customer ValueProposition

　　5. Relationship Building 9. Results Orientation

　　2. BusinessAwareness

　　6. Selling Negotiating 10. Working In/7. Coaching ,Development Training

　　Building Teams

　　3. CustomerManagement

　　11. Managing

　　8. Analysis ProblemSolving

　　Performance Self/Team

　　4. Market Awareness

　　12. Entrepreneurship

　　SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency LadderDEGREE OF A BILITY COMPETENCY BA SIC UNDERSTA NDING Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and

　　Training A nalysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business A wareness Customer management Market A wareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship CA N DO WITH HELP CA N DO WITHOUT HELP CA N DO A ND HELP ROLE MODEL

　　R e q u ir e d D e g r e e o f A b ilit y

　　核心能力的三个方面态度 习惯

　　技能

　　知识

　　四、变化的要求维度目标 心理契约 运动

　　传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯晋升 加薪 工作安全感 垂直运动 灵活的受聘能力 水平运动 心理成就感

　　管理责任方式 专业知识 发展

　　公司承担直线性、专家性 知道怎么做 依赖正式培训

　　雇员承担短暂性、螺旋型 学习怎么做 依赖人际互助和 在职体验

　　马斯洛需求论自我实现自尊 爱与归属 安全需求 生理需求

　　培训需求分析

　　区分培训问题与管理问题不好好做我打死你 打死我也 做不了！!

　　培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析 绩效考评

　　评价中心 自我申请 群体讨论

　　一、企业文化与企业战略

　　参加高层管理会议

　　与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物

　　二、新员工入职 (ORIENTATION) 各部门经理问卷或面谈

　　使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息

　　三、岗位技能

　　各级经理、相关员工问卷调查

　　员工工作观察关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题

　　四、技术培训 相关经理和技术员工调查

　　与工作相关的技术知识 产品知识

　　五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部

　　咨询师公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能

　　有效评定培训需求1 2

　　经营目标与方针 专长能力之要求 管理问题之解决

　　34 5

　　个人生涯之发展未来机会之掌握

　　培訓需求調查(1)~經營目標與方針

　　1.经营目标与策略 高阶主管指示 访谈或会议

　　2.目标管理之展开 目标层级化展开 绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力

　　培訓需求調查(2)~專長能力之要求

　　1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考

　　2.调查及分析能力模型(Skill Module) 业务技能(Business Skill) 人际技能(Human Skill) 发展技能(Self Development)

　　專長能力藍圖(Competence Roadmap)角度

　　从工作绩效 思 考

　　从顾客需求 思 考

　　从竞争要求 思 考

　　能力

　　业务技能

　　Business Skill人际技能

　　Human Skill自我发

　　展 Self Developmen t

　　培訓需求調查(3)~管理問題之解決

　　1.分析：个人绩效不善之原因 2.分析：组织绩效不善之原因 3.分析：制度作业流程之问题

　　4.分析：造成管理盲点之原因

　　培訓需求調查表~從績效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述 需求之能力 知识(K) 技能(S) 态度(A)

　　培訓需求調查(4)~個人生涯之發展

　　1.員工性向志趣之面談

　　2.員工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議

　　4.組織發展與自我成長之配合

　　培訓需求調查(5)~未來機會之掌握

　　1.組織未來發展之需求 2.接班人培育計劃 3.標竿設定(Learning From Best) 4.國際化發展之需求

　　培訓需求調查表~從未來機會分析未來機會領域1.組織未來發展

　　期望的人才能力

　　培訓目標

　　培訓策略

　　2.接班人培育計劃

　　3..標竿設定 (Learn From Best)

　　4.國際化發展

　　評量培訓需求之實務作法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管填寫後彙總。 2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。

　　3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。

　　培訓個案研討1:企業該如何導入培訓制度個案描述：本公司為中型之IC設計公司，員工人數86人。統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓 練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中， 公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會 受阻礙。有鑑於此，曾與RD的主管討論，是否多派Engineer去參加相關或更深入之技術 訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答 是：目前RD人力很緊，每個工程師都身兼數個project,根本撥不出時間去受訓，況且外 面也找不到公司目前研發技術的師資。另外，RD工程師在內部的年資至少多二年以上， 在業界來說已算資深，平時已常在Project Meeting討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔 案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並 導入ISO系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工;若導入ISO,則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實ISO,如此教育訓練體系亦將能落實執行。

　　請問：我該怎麼做？

　　問題分析： 對策建議：

　　培訓個案研討2:主管對技術部門人才培訓不重視個案描述：本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： 員工自我學習成長，公司沒有義務培育

　　。 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： 年資3~5年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 經驗傳承斷層。 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。

　　請問：如何才能改善種狀況？

　　問題分析： 對策建議：

　　培訓個案研討3:高階主管培訓之參與意願低個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： 期初在規劃階段- 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ 執行階段- 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。

　　事後的檢討-活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？

　　問題分析： 對策建議

　　培訓個案研討4:年度培訓計劃前的需求調查困難(1)個案描述： A公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高 工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年 10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。 因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供 去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日 到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 1 2 3 4 5 6 部門別 總經理室 業務處 製造處 研發處 財務部 管理部 回收日

　　期 10/18 10/29 10/19 11/10 10/21 10/17 備註 沒任何自身訓練需求 職能相關課程 無需求 專業課程 職能相關訓練 個人成長課程

　　根據上述回收紀錄，A公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月 才完成計劃及開始實施),且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：

　　培訓個案研討4:年度培訓計劃前的需求調查困難(2)*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作(跟催動 作)。 *填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快(執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩) *無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 *總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 *製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 *研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深

　　人員授課),故一直無法確切執行訓練計劃。*管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？

　　問題分析：

　　對策建議：

　　A股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名：部門工作內容 / 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 內/ 外訓 預定 月份訓練單 位或講 師

　　日期：時間 訓練對象 預定人數 費用預估

　　1 2

　　34 5 6

　　78 910

　　填表人：

　　部門主管：

　　部門：研發處

　　A股份有限公司 年度培訓需求調查表應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內/ 外訓 預定月份訓練單位或講 師

　　日期：2000.11.10

　　部門工作內 容/ 目標

　　時 間

　　訓練對象

　　預定 人數

　　費 用 預 估

　　開發新產 品

　　確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質

　　RF基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力

　　1

　　創意設計構 想表達實務

　　外訓

　　2/6~2/1 2

　　工業研究院

　　3 6

　　工程師

　　1

　　$

　　23 4 5

　　基礎PLC研 習班C,C++Prog ramming 產品生產流 程管制 Linux作業 系統網路連 接

　　外訓外訓 外訓 外訓

　　3/18~3/ 214~6月 7~10月 皆可 1~12月 皆可

　　生產力中心企管顧問公 司 企管顧問公 司交大電信所/ 資工所，清大 自強中心

　　1 63 0 2 8 3 2

　　工程師助理工程師 主管及組員 主管及貰員

　　24 3 6

　　$$ $ $

　　6 7 8 910

　　填表人：

　　部門主管：

　　A股份有限公司 年度培訓需求調查表部門：財務部 部門工作內 容/ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內/ 外訓 預定月份訓練單位或講 師

　　日期：2000.11.19 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估

　　確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊

　　*財務與資 金管理能 力 *稅務相關 法規之運 用

　　1 2 3 4

　　稅務規劃 成本實務及 控制 資金融通及 外匯風險 證券法令及 公司法相關 法規

　　外訓 外訓 外訓 外訓

　　3月 5月 7月 10月

　　會計事務所 會計事務所 財務主持人 協會 金融基金會

　　8 8 8 1 6

　　所有同仁 所有同仁 所有同仁 所有同仁

　　3 3 3 3

　　$ $ $ $

　　填表人:

　　部門主管：

　　年度培训规划与课程体系设计1. 維持性目標 確保員工具備公司要求之能力~知識、技能、態度 確保員工能符合公司企業文化及紀律要求

　　2. 改善性目標 提高效率要求下，學習新技能 提昇解決問題能力

　　3. 創新性目標 從業人員心態及思維轉變 增進主管的管理創新能力

　　培训规划目标 战略战术 手段

　　重新思考：培訓策略(1)策略思維1.培訓品質 2.切合需求 3.運用資源 4.核心能力 5.減少干擾 6.經驗傳承

　　影響實際作法 找對講師 課程設計 善用顧問公司 加強核心專長訓練 運用外界場地 部門加強OJT

　　重新思考：培訓策略(2)策略思維7.重點投資 8.擴大培訓 9.強化團隊 10.要求效果

　　影響實際作法 增加專案訓練 培訓內部講師 加強團隊訓練 導入行動學習 導入e-learning 注重問題解決之培訓

　　11.教學自動化12.績效導向

　　教育訓練體系範例(1)職 O J 級 T處 長 級 以 上 經 、 副 理 級 襄 理 玫 一 般 人 員

　　工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育戰 略 決 策 能 力 研 修

　　公司外部 (OFF-JT) 個別研修國 外 考 察 進 修

　　︵ 依 單 位 需 要 不 定 時 自 行 實 施 ︶新 一 進 般 人 訓 員 練

　　進 階 管 理 研 基 修 礎 修 管 理 研資 進 深 階 人 訓 員 練

　　組 織 能 力 開 發 研 修

　　業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練金 人 融 員 業 訓 務 練

　　推 廣 技 巧

　　進 階一 人 般 員 業 訓 務 練

　　一 般 性 專 題 講 演

　　產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座

　　金 融 研 修 中 心 訓 練 新 產 練品 技 術 訓

　　外 部 研 修 講 座

　　研 究 所 在 職 進 修

　　英 日 語 研 修 支 援

　　函 授 教 育 支 援

　　階層別訓練

　　職能別訓練

　　海內外留學

　　自 修

　　教育訓練體系範例(2)OJT (工作現場訓練體系) (ON JOB TRAINING) OFF-JT (集中訓練)新進人員訓練體系

　　海 外 據 點 訓 練 體 系

　　國際化人才 培育體系

　　管理才能訓練體系 .基層主管 .中階主管 .高階主管

　　職能別訓練體系.業務人員 .行銷人員 .研展人員 .行政人員 .財務人員 .資材人員 .製造人員 .直接人員 .班組長 .秘書助理

　　IT應用 訓練體系

　　進修教育 訓練體系

　　TQM 訓練體系

　　內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外

　　SDP 自 我 啟 發 才 能 體 系

　　部門自辦訓練

　　訓練體系規劃(工作表)區分 高階 管理 中 階 管 理基 層 管 理

　　OFF-JT

　　OJT

　　SDP

　　13級以上 12等級 11等級 10等級 9等級 8等級 7等級 6等級 5等級 4等級 3等級 2等級 1等級

　　一 般 職

　　培训课程三明治体系设计决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 管理技能

　　岗位技能

　　核心能力课程 新员工入职培训

　　基本技能

　　基層主管訓練藍圖第一階段(一年內) A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 A14 目標管理與績效考核 業務技能 A15 人力資源管理 A16 管理與基準 A17 工作效率 3H 3H 6H 3H 3H 3H 3H 第二階段(一年以上) A21 電腦化管理 A22 成本分析與控制 A23 思考邏輯 A24 時間管理技巧 A25 OJT技巧 A26 法務常識 A27 K. J. 法 3H 3H 3H 6H 6H 3H 6H

　　A18 智慧財產之保護 A19 簡報技巧B11 關心與助人技巧 B12 有效溝通技巧

　　3H 3H3H 6H

　　A28 MTP管理才能訓練B21 組織內之溝通協調 B22 員工問題分析處理

　　32H

　　3H 6H

　　人際技能

　　B13 人際合作技巧 B14 基本激勵技巧C11 自我分析 C12 自我激勵技巧

　　3H 3H2H 3H

　　B23 有效面談技巧 B24 團隊共識之建立C21 生涯規劃 C22 自我管理

　　6H 3H3H 3H

　　自我成長

　　中階主管訓練藍圖Level 1(-2~+1 Year)MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 MS-101 MS-102 MS-103 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 系統思考 與成功有約 生涯突破 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 4H 2H 3H 6H 3H 3H

　　Level 2(+1 Year More)MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206

　　MB-207 MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 MS-201 MS-202 MS-203 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H 3H 6H 2H 2H 3H 3H 3H

　　Business Skills

　　Human Skills Self Developmen t Skills

　　秘書人員訓練藍圖Level 1(0~2 Year) SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 Level 2(2 Year More) 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H

　　Business Skills

　　Human Skills

　　SH-101 SH-102 SH-103 SH-104

　　人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適

　　3H 2H 3H 3H

　　SH-201 SH-202 SH-203 SH-204

　　人際敏感度訓練 卓越EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵

　　3H 4H 2H 3H

　　採購人員訓練藍圖~BuyerLevel 1(0~2 Year)K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 A-101 A-102 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 人際敏感度訓練 自我激勵 1H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H 4H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 A-201 A-202

　　Level 2(2Year More)採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 採購運作QDC管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 採購自我成長與生涯發展 自我超越 3H 3H 3H 3H 3H 3H 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H 2H 2H

　　Knowledge

　　Skills

　　Attitude

　　採購主管訓練藍圖~ManagerLevel 1(0~2 Year)K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208

　　Level 2(2Year More)國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採

　　購管理 21世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H

　　Knowledge

　　Skills

　　S-101 S-102 S-103 S-104A-101 A-102 A-103

　　採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理

　　3H 3H 4H 4H4H 3H 3H

　　S-201 S-202 S-203 S-204A-201 A-202 A-203

　　人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e化採購技巧採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約

　　2H 3H 2H 4H2H 2H 3H

　　Attitude

　　关键岗位核心技能课程系列Key Competences for Key Person Program基础 (0-6个月) 中级 (6-24个月) 高级 (24个月以上)

　　培训 对象 描述

　　新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对

　　担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范(甚至循规 蹈矩),缺乏创新，缺 少系统思维。

　　有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越

　　培训 目标

　　将能做得做好

　　销售系列课程对 象 培 训 课 程 初级销售代表 工作流程与工作标准 客户档案与客户维护 专业销售程序与技巧 销售演说技巧 专业销售员的素质要求 团队合作 异议处理与成交技巧 竞争销售 目标与计划管理 时间管理技巧 S01 S02 S03 S04 S05 B01 S06 S07 中级销售代表 销售人员自我管理 顾问式大客户销售训 练 专业谈判技巧 大客户管理技巧 微观市场分析与市场 计划 消费者行为与销售心 理 产品策划与市场推广 品牌定位与广告原理 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 高级销售代表/销售主管 从销售到管理 区域管理技巧 专业辅导技巧 销售过程管理 主持销售会议 销售队伍管理 市场营销管理 S17 S18 M02 S19 S20 S21 S22

　　ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者

　　渠道与经销商管理 S23 S24 T02

　　客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 工作流程与工作标准 优质客户服务技巧 电话服务技巧 C01 C02 C03 中级客服代表 主动服务技巧 内部客户服务 同理心倾听技巧 C06 C07 C08 高级客服代表/客户服务 主管 从服务到管理 服务战略与服务 致胜 服务体系运作 C14 C15 C16

　　处理投诉与抱怨技巧团队合作 专业沟通技巧 个人形象与商务礼仪 客户档案与客户维护 专业谈判技巧

　　时间管理技巧

　　C04B01 B03 C05 S02

　　人际风格与服务服务满意测量 专业解决问题技巧 服务利润链 专业演讲技巧

　　C09C10 B04 C11 C12 B05

　　服务过程管理服务团队管理 大客户开发 持续过程改进 跨部门沟通

　　C17C18 C19 M12 M10 C20 L06

　　ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与6σ 管理B02 职业生涯发展规划 危机与公关管理

　　管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 工作流程与工作标准 M01 中层经理人 情境领导 M09 高层经理人/领导者 领导艺术 L01

　　专业辅导技巧关键结果领域与计划

　　M02M03

　　跨部门沟通绩效管理与绩效面谈

　　M10M11

　　突破企业发展瓶 颈战略管理与决策

　　L02L03

　　团队建设与团队领导主持会议技巧 专业沟通技巧 目标选材 有效授权与激励技巧

　　M04M05 B03 M06 M07

　　持续过程改进人力资源管理基础 专业解决问题技巧 非财务人员的财务管 理 专业商务写作技巧

　　M12M13 B04 M14 M15

　　领导者个人行为 分析与成功有约 危机与公关管理 压力调节与情绪 控制 公共形象管理

　　L04L05 L06 L07 L08

　　冲突管理技巧时间管理技巧

　　ELECTIVE COURSES M08 项目管理基础( PM4) M16 第五项修炼B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽

　　L09L10

　　其它系列课程分 类 培 训 课 程 培训管理系列 工作流程与工作标准 培训培训者(TTT) 培训管理 培训体系与流程建设 培训作业管理与培训 支持 企业年度培训计划 培训预算管理与控制 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07 人力资源/行政管理系列 工作分析与职位描述 人力资源评估与招聘 有竞争力的薪酬体系设计 人力资源发展规划 人事政策与员工关系管理 绩效管理与绩效考评 企业行政管理 H01 H02 H03 H04 H05 H06 H07 财务/生产管理系列 现代企业财务管理 F01

　　T08 ELECTIVE COURSES T09 T10

　　注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。

　　培训师资筛选与安排

　　相应培训机构介绍培训师资背景介绍

　　内部培训师培养计划

　　培训设施与行政安排培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划

　　訓練前準備檢核表課程名稱： 開課日期： 講師：

　　工作項次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 課程目標確認 需求調查表發放與需求訪談 訓練需求彙整，提供講師 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 課程表與需求單位協調完成 課程表(含日期)與主管(或高階)確認 場地確認(含設備需求) 講師邀請(發出邀請函) 發放課程通知 接受報名，人數統計 簽到表製作

　　課程講義確認與製作 投影片製作 課後行動製作 分組名單確認 餐飲準備 教室佈置 上課文具準備 課程串場活動設計 前一天提醒講師上課

　　進度日

　　如未完成應採取的行動

　　訓練中及課後工作檢核表工作項次1 2 學員報到 開訓與課前解凍 課程表說明，場地環境介紹 講師介紹，講師茶水與名牌 講師講課重點紀錄 協助講師課程進行〈助教〉 紀錄課程可改進之處 觀察學員學習狀況 課程時間控制 課程總回顧與結訓 錄影 錄音 課堂日誌 教室整理、還原 訓練使用道具與設備收拾與整理

　　有否改進之處

　　訓 練 中 工 作

　　3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2

　　課 後 追 蹤

　　34 5 6 7

　　當天課程檢討會課程調查表統計 課程結案報告撰寫 講師回饋與致謝函 課後檢討會

　　89 10

　　講義歸檔課程錄音資料整理 學員受訓登錄

　　培训效果评估与跟踪方案培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算

　　訓練績效評估 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 訓練評估Level 1~5

　　訓練之成本效益分析 高效能訓練 (IMPACT)

　　反向思考：為什麼訓練沒有效果？需求未掌握1.未真正掌握重點 2.方法不對 3.未做診斷需求

　　目標定位1.課程目標不明確 2.為上課而上課 3.目標未配合政策

　　講師1.教學表達不足 2.專業實務不足 3.不生動、欠互動

　　1.未與業務結合 2.未與人事結合 3.缺乏追蹤改善

　　1.公司文化、風格 2.主管排斥訓練 3.工作壓力大

　　1.欠缺實務內容 2.表現方式單調 3內容不符需求

　　管理

　　組織/主管

　　教材

　　為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？

　　訓練評估Level 1~ Level 5Level 1反應 Reaction

　　Level 2學習 Learning

　　Level 3行為 Behavior

　　Level 4成果 Result

　　學習過程

　　應用過程

　　訓練之運作

　　訓練之轉化

　　Level 5 投資報酬率(ROI)

　　Level 1. 反應評估(Reaction)1. 目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度

　　2. 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質

　　3. 方式 使用問卷、口頭詢問、座談

　　Level 2. 學習評估(Learning)1. 目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況

　　2. 衡量對象 與課程相關之知識(Knowledge) 與課程相關之技能(Skill)

　　與課程相關之態度(Attitude)

　　3. 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討

　　Level 3. 行為評估(Behavior)1. 目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況

　　2. 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現

　　3. 方式 現場評價、Focus Group、行動計畫、 IDP(個人發展計畫)、360度

　　回饋

　　Level 4. 成果評估(Result)1. 目的 測量訓練後對組織產生之最終成果

　　2. 衡量對象 數量(生產力) 安全 成本

　　3. 方式 控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估

　　Level 5. 投資報酬率評估(ROI)1. 目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬

　　2. 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢

　　3. 方式 收集Hard Data及Soft Data

　　如何評估訓練之投資報酬率(ROI)1. 比較訓練前後之績效資料(數據)(例) 工安事故發生率

　　機器維修比 銷售數量或金額

　　2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis)

　　訓練之成本效益分析1. 訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低

　　2. 訓練效益

　　高效能訓練(IMPACT)I M Interactive Motivational互動的 激勵的

　　PA

　　PracticeApplication

　　多練習能應用

　　CT

　　CreativeTouch(EQ)

　　有創意受感動

　　如何成功推展年度培訓計劃講師內部講師 外部講師 教學技巧

　　各級主管重視訓練 掌握部屬狀況 高級主管支持

　　培訓人員專業知能 向上影響力 現場走動

　　訓練方法行動學習 培訓回饋

　　工作現場指導作業流程 訓練預算及修正

　　撰寫企劃書能力工作分析 績效分析

　　企業文化與人事結合

　　教育訓練體系培訓藍圖

　　機會分析有效訪查培訓需求

　　管理

　　制度

　　掌握訓練需求

　　如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃

　　预算课程名称Q1

　　时间Q2 Q3 Q4

　　讲师 成本 人均 费用 形式内训 刘外训X公司

　　销售部4人代表11000

　　代表21000

　　经理1

　　服务部 5人

　　合计2000

　　专业销售客户管理 团队合作 专业沟通 合计 2 3 3 1

　　5000 元/次1800 元/人 2800 元/人 1000 元/次

　　1000

　　2000

　　2000

　　2000

　　5X2000

　　14000

　　拓展 鹰雁 内训 王

　　3000

　　3000

　　2X3000

　　9000

　　500

　　500

　　500

　　500

　　5X500

　　4000

　　1500

　　3500

　　5500

　　18500

　　29000

　　培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。

　　年度培训计划写作要点简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化(如图表)资料

　　第三部分

　　年度培训计划 宣导

　　培训师资筛选与安排资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明

　　第四部分

　　实战案例

　　案例1

　　姓名我本人今年的 工作目标：

　　部门

　　职位

　　为达上述目标，我今年需要具备

　　以下哪些技能或知识 途 径 技能或知 何时开始 何时达到 识

　　所需资源

　　我个人的未 来发展目标

　　为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 途 径 技能或知 何时开始 何时达到 识

　　所需资源

　　本人签字

　　经理批准

　　人力资源

　　案例：

　　张静是通用公司的培训主管

　　李经理：公司培训经理

　　找出张静的培训需求

　　李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表技能需求 演讲

　　写作预算 主动 管理会议

　　谈判时间管理 授权 文档处理

　　张静的知识需求表培训政策 预算流程 人事管理

　　管理知识会议流程

　　列出它们的重要性(H-高，M-中，L-低)张静技能需求表 技能需求 演讲 H

　　写作预算 主动

　　MH M

　　管理会议谈判 时间管理

　　HL M

　　授权文档处理 培训政策 预算流程 人事管理

　　HL

　　张静的知识需求表H H H

　　管理知识会议流程

　　LH

　　列出优先级张静技能需求表 技能需求 演讲 H

　　写作预算 主动自信

　　MH M

　　管理会议谈判 时间管理

　　HL M

　　授权文档处理 培训政策 预算流程 人事管理

　　HL

　　张静的知识需求表H H H

　　管理知识会议流程

　　LH

　　列出优先级后，对张静进行评估(1-差，5-好)张静技能需求表 技能需求

　　演讲 预算

　　3 1

　　管理会议授权

　　12 张静的知识需求表

　　培训政策 预算流程 人事管理 会议流程

　　3 1 1 4

　　找出最需要改进提高的地方：张静技能需求表 技能需求

　　演讲 预算 管理会议

　　3 1 1

　　授权

　　2张静的知识需求表

　　培训政策 预算流程 人事管理 会议流程

　　3 1 1 4

　　张静喜欢怎样学习(途径”)参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习(OJT) 辅导

　　张静喜欢的学习方式yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 X X X X X X X X X X X X no 不知道

　　培训评估-案例-2

　　培训结束后的行动计划

　　任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份

　　姓名 尊敬的经理： 通过为期 天的

　　部门

　　职位

　　培训，我学到了以下东西：

　　在今后的一个月内(自 年 月 日至 年 月 日), 我将做以下 事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

　　本人签字：

　　培训效果评估

　　包含三步曲： 培训反馈表(培训结束当天)、 行动计划实施情况(培训结束后一个月内)、 年底培训审核(当年年底)。

　　培训反馈矩阵在课程内容中 关 键 少 数 反 馈 关 键 的 多 数 反 馈 不在课程内容中

　　IV 少数人对课程 有意见 II

　　III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I

　　课程内容没有 能够进行有效 的表达

　　许多学员觉得 他们的需

　　求没 有得到满足

　　行动计划实施情况

　　培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。

　　设计的访谈表应该包括:针对您的行动计划，您有哪些具体实施? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助? 您有哪些成功的应用案例? 您希望此门培训有哪些可改进的地方?

　　部门经理的访谈应包括:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体 应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应 用对他本人的工作或您部门的工作有多大 程度的帮助? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别 人分享的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指 导 您希望此门培训有哪些可改进的地方?

　　年底培训审核年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。

　　三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改

　　进 针对年底审核的年度改进

　　针对反馈表的三天内改进

　　课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训 主管、人力资源经理、培训教师组成3人质 量改进小组，针对其中得分较低的部分， 分析原因，提出改进办法

　　课程名称参加人数

　　培训教师总体评分

　　培训时间

　　培训中存 在的问题导致问题 的原因 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源

　　针对行动计划的两个月内的改进

　　课程结束后2个月内，针对行动计划实施情 况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈， 由培训主管、人力资源经理、培训教师、 员工代表、经理代表组成质量改进小组， 针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原 因，提出改进办法

　　针对年底审核的年度改进

　　年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。

　　培训的电子化系统

　　公共信息：培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划

　　个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划

　　结果管理-大案例-3

　　目录

　　培训的过程与结果管理一 经典案例介绍 二 培训需求分析(附件)1、能力模型介绍 2、明确企业使命和核心竞争力 3、构架个人能力模

　　型、 4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5、下一步工作

　　三 投资收益分析(附件)

　　全球组织领导力开发项目-案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD)

　　方法：1培训 GOLD

　　培训(T)-学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 教育(E):为下一工作 准备 中 开发(D):变革，长 期回报 长 高风险

　　培训需求的提出公司需要 结果导向 队

　　全球化

　　企业家精神的领导团

　　培训与发展部的作用-注意风险

　　满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务

　　伙伴：战略 各业务经理是客户,应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户

　　培训需求的再分析

　　公司发展的特别需求

　　预测:70%的业务来自美国本土以外 未来，需要200名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足:视野 能力 行动

　　培训需求的评估

　　OD 组织调查与设计方案

　　问题 是用已经有的胜任模型? 还是按照新的业务需求设计领导力模型

　　结论:培训需求 市场导向,经营需求

　　需求评估的行动16周 第一阶段: 国外数据 42 高级职员 关键小组的106位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息

　　第二阶段, 亚洲数据 73高级经理欧 洲市场领导力

　　采访问题单-教练式的追问访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战

　　1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些? 3 在你的区域我们面临哪些挑战? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?

　　采访问题单-领导看下属

　　1 根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技能? 2 哪些技能会变得不太重要? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为 什么能成功? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的?

　　采访问题单-培训候选人1 你是如何获取目前的工作的?培训帮助? 2 作为领导,如何看待自己的角色? 3 开发需求? 4 短期、 长期你的同级开发需求?

　　采访问题单-与管理体系相关的问题1 目前的体系能够有效的培养下属吗?能使 他胜任你的工作吗? 2 未来领导的培训与开发理想模式,如何做?

　　采访问题单-关于领导培训1 收益? 2 你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如 何知道内部培训的? 3 你希望公司提供的培训是?

　　4 如果用10分评价?培训与发展部得多少分?

　　采访问题单-对焦点小组

　　1 业务状态? 2 破坏性事件,是什么? 3 重整的组织结构? 4 高 中 低角色区别? 5 管理风格是指? 6 5年挑战?行为 技能、态度? 7 培训经历的印象? 8 获取成功的技能和态度的途径? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式,你会? 10 你的希望?领导与管理?

　　培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(1)模块满足? 理论与实践平衡? 对目标的新认识? 练习足够? 技能提高? 经营挑战目标? 工具?

　　培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(2)积极参与? 支持? 比其他项目? 人际关系? 好计划? 改进?

　　培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(3)

　　调查!

　　目标:领导力

　　领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理

　　培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷

　　1行动计划?进行? 2 有意识应用? 3 扩展了对角色的认识? 4 应用？ 5影响？ 6最大的帮助？ 7还有哪些？ 8联系网络？ 9数据：变化 10总评价

　　考虑的风险(1)

　　不安:

　　有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问 题

　　考虑的风险(2)-争取领导支持

　　建议提出:

　　领导思维,不是管理思维 全球中心,不是地区中心 客户中心,不是职能中心

　　流行风格的领导力不能满足需要

　　考虑的风险(3)

　　我们需要:

　　速成计划 8个月后,资助实验

　　* 高层领导认可和支持

　　GOLD 培训项目的培养对象高潜能,最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的

　　GOLD的设计与结构集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总 结 设计团队:组织开发专家 绩效专家 管理机构 专家 GOLD 不是一个独立项目,三个独特内容速 成过程

　　实施过程3个月/期 30-35人 110/年

　　形式: 第一个月 7天面授 亚洲 第二个月 8天 美国 第三个月6天 欧洲

　　文化培训

　　培训

　　第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360度评估(能力评估) 文化分析 个人计划 小组讨论,改进计划,落实支持(几个月后 评估)

　　选择和有效管理培训师优秀教师:理论与了解企业 专业经历与公司 远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队

　　行动力学习新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思

　　团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门

　　项目不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召开 项目启动会,培训成员的主管也要参加,减少GOLD项目中的优先问题)

　　培训后“经营挑战项目”继续,几个月后交 成果

　　行动力学习-案例发现分析和评价地区成本增加的因素,制定 具体战略与行动方案及时降低成本. 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统 领中国市场 难度:不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找

　　数据挖掘平台

　　职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升

　　全方位评价

　　培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价,及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48小时向培训师 设计团队 CEO提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束2个月后,全面评价 评价:模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用

　　迁移评价

　　领导角色应用了学习技能?

　　GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束:团队行动计划(负责人时间 地点 会议) 3个后联系团队(面谈 电话等),应用,动态,问 题

　　迁移评价 1. 2. 3. 4. 5.

　　年度评价 评价等级: 放弃项目,团队解散 1 项目停滞 6 正进行 8 完成并解散团队 4 完成,又启动新项目 5

　　9个完成挑战

　　迁移评价每6个月迁移评估 75%实现了行动计划

　　1/3认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明:GOLD 的经理经常被轮换和外派

　　作用评价2年半后 组织影响是长期的

　　经验与教训

　　高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持,借助评估,明确经营与绩效问题,了解 未来设想 与关键经营问题结合 创新方法:基于关键问题,不是传统模型 逐步追加投资.表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价,有价值的信息

　　小结不是计划 是过程 半导体 主管 财富100强合作开发 最佳实践研究

　　汇总-GOLD流程培训 领导组织 全球化 选拔 变革 领导开发 对企业

　　对个人

　　跨职能 团队 跨地区 经营挑战

　　经典案例介绍-2(技术人员开发)

　　Engineer Training PathE08 Staff Egr. E07

　　Sn. Egr.Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E04 Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program Core Competence II Leadership Advance DOE English Training/CET5 Papers E06 Egr.I E05 Egr.II

　　SE Develop ProgramAdministrative Capability Project Management Papers/Patent Professional Associate English Training/CET6

　　Fundamental SkillCore Competence I SPC core II/DOE Independent Tasks English Training/CET4

　　Course Design and delivery Seminar

　　Technical Staff Growth PathE10 E09 E08

　　Senior Staff EngineerProfessional

　　Association

　　University Training ProgramTechnical Symposium SPC Training Program

　　Black Belt

　　E06 Continuous Education(Tech.)

　　Technical SpecialistTechnicianContinuous Education(Opr.)

　　E04

　　G05G03 G01 Vocational School Training Program

　　Technical Operator Lead Operator

　　某公司案例-3