华成 技术中心信息化之路Word

　　技术中心信息化之路

　　董奎华成研发咨询联合创始人、青铜器软件联合创始人dongkui@http://www.wendangwang.com 新浪微博 @董奎Tiger

　　目录

　　技术中心信息化之路

　　如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联

　　技术评审与文档如何关联案例分享

　　如何保证信息安全

　　信息安全中存在的问题如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范

　　业界研发管理理念体系发展历程

　　研发生产 率时代 快速上市 时代

　　产品成功 时代

　　发明与商品化时代

　　我们对研发业务的理解 -- 企业核心价值链

　　IPD + CMMI + Scrum 一体化研发管理解决方案

　　IPD + CMMI + Scrum = 方向 + 质量 + 速度

　　IPD确保方向的正确性，强调市 场驱动、投资回报，将市场、 财务、竞争、技术有效融合为 一体；

　　GBM(Global Brand Manager

　　概念决策 评审点

　　计划决策 评审点

　　IPMTPDT

　　可获得性决 策评审点

　　寿命终止 决策评审 点

　　概念

　　计划

　　开发

　　验证

　　发布

　　生命周期

　　CMMI强调规范化、精细化管理 ，将IPD的策略落实为具体的计 划、流程、制度、模板、控制方 法； Scrum基于快速迭代的理念，将 项目整体目标，切分为短期能实 现的具体目标，满足市场快速变 化、快速交付的要求。

　　基于派生关联技术，实现研发业务协同关联，信息一 体化

　　立项申请

　　项目

　　项目计划

　　个人任务

　　生 成产品开发 流程

　　转 化

　　项目计划 模板

　　创 建 复 制

　　会议

　　技术问题

　　Power Your RD

　　发 现

　　落实 决议 发 召 集 评审 起 识别 技术 风险

　　转 换 提 交 文档

　　汇 总

　　个人周报

　　行 例 外 风险 动跟踪 失效 问题

　　产品生命周期管理(PLM)框架体系Product Portfolio ManagementBusiness Case, Risk, Strategic Product Plan

　　Integrated Product ManagementRoadmap, Requirement, Idea Innovation, …

　　Integrated Project ManagementSchedules, Actuals, Risk, Budget Cost, …

　　Product Lifecycle Management

　　ERP/CRMSales, Supply Chain, Mfg Cost, Sales Forecasts

　　PDMCAD Diagrams, Change Orders, BOMs

　　Power Your RD

　　具体典型案例分享Product Portfolio ManagementBusiness Case, Risk, Strategic Product Plan

　　京信通信

　　OPPO

　　长城汽车

　　Integrated Product ManagementRoadmap, Requirement, Idea Innovation, …

　　Integrated Project ManagementSchedules, Actuals, Risk, Budget Cost, …

　　ERP/CRMSales, Supply Chain, Mfg Cost, Sales Forecasts

　　PDMCAD Diagrams, Change Orders, BOMs

　　Power Your RD

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计

　　技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理

　　对应：RDM情景化知识管理Promoting Innovation

　　对应：RDM业务流程

　　结构化产品开发的层次 层次结构 阶段(Pocket Card) 步骤(如：软件开发、硬件测试) 任务和活动(如：概要设计、详细设计)动阶段

　　步

　　骤

　　任活

　　务

　　详细的开发指南(指导书、模板、表单、CHECKLIST(经验、主动性、前瞻性)

　　Promoting Innovation

　　产品开发流程落地执行产品开发里程碑计划模板 产品开发概览图 产品开发一级计划模板 具体项 目的分 级计划 概念阶段产品开发计划模板 产品开发阶段流程 (C0~C4) 计划阶段产品开发计划模板 开发阶段产品开发计划模板

　　Promoting Innovation

　　基于RDM实现研发项目端到端规范管理P0 概念产品经理立项申请 项目监控 创建项目

　　P1 计划

　　P2 开发

　　P3 验证

　　P4 发布结项流程结项 评审 结项 申请

　　召集 查看

　　例会风险

　　偏差变更

　　创建里程碑计划

　　项目经理创建项目计划

　　审核 变更 问题 文档

　　评审

　　任务需求 测试

　　计划构建 产品结构 发布

　　发布项目计划

　　监控 核算

　　项目成员质量 项目领导定义质量目标

　　执行计划、反馈进展、通报异常(工作日志、项目任务)

　　风险

　　度量

　　过程监控、项目度量、项目审计阶段监控、健康指示灯、项目预算与成本

　　处理 根源

　　Power Your RD

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　资源管理的三个层次第一层 项目资源分配计 划 人 按阶段(月) 按月资源 资源 需求 分配 第二层 资源需求计划及 管理 人天 按步骤 按月

　　资源需求 估算

　　步骤层次 资源分配

　　第三层 工作量管理

　　人小时 按任务 按天

　　详细工作 任务计划

　　详细工作 任务计划

　　Promoting Innovation

　　单项目资源计划120 100 80 60 40 20 02 0 0 1 年1 2 月 2 0 0 2 年1 月 2 0 0 2 年2 月 2 0 0 2 年3 月 2 0 0 2 年4 月 2 0 0 2 年5 月 2 0 0 2 年6 月 2 0 0 2 年7 月 2 0 0 2 年8 月 2 0 0 2 年9 月 2 0 0 2 年1 0 月 2 0 0 2 年1 1 月 2 0 0 2 年1 2 月 2 0 0 3 年1 月 2 0 0 3 年2 月 2 0 0 3 年3 月

　　MKTPDT

　　TSPDT

　　MNFPDT/DPPDT

　　PROPDT

　　FPDT

　　RDPDT

　　???????

　　概念阶段PDT核心组PDT经理 PDT市场代表 PDT研发代表 PDT测试代表 PDT制造代表 PDT采购代表

　　计划阶段 实际

　　开发阶段 开发

　　计划 开发实际

　　验证阶段 验证计划 验证实际

　　发布阶段 发布计划 发布实际

　　部门

　　实际

　　PDT财务代表PDT用服代表 PQA

　　外围组开发 制造 市场 用服 财务 试产 采购

　　总计 Promoting Innovation

　　资源动态平衡(样例)

　　Promoting Innovation

　　WBS示例

　　WBS: Work Breakdown Structure

　　Promoting Innovation

　　WBS和OBS的结合 项目人力成本每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几 个方面的估计： 要完成的任务 每个任务所需要的资源 每个任务的进度 每个任务的预算 人力 物力 里程碑 分解工作和 产品指明报告的级别基础 设计 液晶电视 项目 无线

　　逐层往 上汇报

　　硬件设计

　　软件设 计

　　设计图

　　计算机模型

　　家电产品线

　　软件

　　成本帐务包

　　成本帐务包

　　成本帐务包

　　工作任务包层次 工作任务包是开发流程 的基础模块成本帐务包计划 V------V 工作任务包 V------V V------V

　　行销

　　成本帐务包

　　组织 分解

　　责任矩阵

　　组织数据的总和

　　Promoting Innovation

　　WBS数 据 总 和

　　组织结构

　　结构

　　成本帐务包

　　成本帐务包

　　成本帐务包

　　需求工程贯穿产品开发全过程客户要求 内部需求 质量属性 DFX

　　市场需求

　　产品需求 标准约束 书面标准 事实标准 功能需求 非功能需求

　　硬件需求 设计需求 系统规格

　　架构设计软件需求

　　推荐参考：http://www.wendangwang.com/s/blog_81427a8001019ghj.htmlPromoting Innovation

　　市场需求-规划-项目-产品需求-测试验证全面贯通，解决CMMI 需求跟踪难题，支持Scrum敏捷开发模式

　　需求工程

　　设计工程

　　测试工程

　　市场需求收集流程

　　产品结构分解(PBS)

　　基于需求构建测试用例

　　产品需求定义

　　科研项目文档管理

　　测试计划管理

　　产品需求分解与分配

　　技术评审管理流程

　　缺陷跟踪管理流程

　　项目构建迭代设计

　　产品需求实现说明

　　测试完备性分析报告

　　Power Your RD

　　产品和项目构思方法：客户市场驱动法

　　Promoting Innovation

　　RAS:实现需求与设计子系统、模块的关联设计需求 分配对象

　　子系统

　　模块

　　单元

　　实现要求

　　实现说明

　　需求1 需求2 需求3 需求4RAS:Requirement Allocation SheetPromoting Innovation

　　实现需求端到端跟踪(RTM),工程技术全贯通 轻松实现：市 场需求 规划 发布 产品需 求 设计需求 产品规格 物理模块 Build构建 测试用例

　　测试计划 产品缺陷 测试报告，

　　全程跟踪Power Your RD

　　科研绩效与奖励管理

　　个人 绩效个人绩效承诺、评价、反馈过程

　　团队 和单 位绩 基于智能挖掘技术自动汇总科研项目、科研单位的 绩效指标 效定义不同科研项目、科研单位的考核指标

　　个人绩效管理流程

　　员工

　　任职资格

　　员工技能评价

　　技术体系

　　绩效指标库

　　Power Your RD

　　科研个人绩效评价过程个人绩效承诺 (PBC)

　　新的绩效计划

　　制定绩效计划

　　Plan

　　Do

　　例会， 持续的绩效 周报月 沟通 报 非正式 数据收集、 观察和文档 沟通 例会和沟 通纪要，

　　自评，民主 员工自评 周边评价 评议和双向 沟通Check

　　Action绩效诊断 与辅导

　　Power Your RD

　　找出差 距与不 足，制 定改进

　　支持科研项目、科研组织多维度量化KPI评价 自定义量化指 标，涵盖客户、 财务、内部运作 、组织成长 基于历史项目

　　,自动生成量化能力基线，指导 后续量化目标定

　　义

　　Power Your RD

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　结构化的商业决策评审

　　《Setting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time Excellence》Promoting Innovation

　　技术评审流程评审计划 (时间、 职责、 交付件 分工) 评审材料 准备 (报告初 稿或会议 胶片) 生成 或 优化 评审报告

　　评审要素表 自检

　　技术评审 会议

　　PM 审核报告

　　技术评审 度量

　　评审报告 会签

　　评审报告 发布

　　评审结论 执行

　　Promoting Innovation

　　优秀评审体系的模型概念需求分析 系统设计

　　计划概要设计 详细设计

　　开发测试

　　验证验证

　　发布发布

　　技术评审 1系统开发 硬件开发 软件开发 硬件测试 软件测试 工艺 结构 器件 ……

　　技术评审 2

　　技术评审 3

　　技术评审 4 4A 技术评审 5

　　技术评审 6

　　X领导决策评审 阶段技术评审

　　技 术 评 审 线

　　Y Z

　　支撑

　　支撑

　　技术评审点

　　硬件总体方案 单板总体设计方案 单板硬件详细设计 单板逻辑详细设计 PCB投板 ……

　　阶段分项评审EMC SI 工艺 结构 安规 装备 …… 装备 资料 技术支援 计费 器件 采购

　　专项技术评审

　　技术评审要素

　　Promoting Innovation

　　案例分享：长城汽车的技术评审体系

　　Promoting Innovation

　　情景化的知识管理体系，核心解决知识使用、更新问题，使知 识“活”起来

　　知识获取

　　知识档案管理

　　知识共享

　　历史项目文档提取

　　文档管理、版本维护

　　知识全文检索

　　典型案例提交审核流程

　　业务流程定义

　　情景化知识推送

　　典型业务单据收集

　　评审检查标准化

　　跨项目知识共享

　　失败案例总结

　　科研项目计划模板

　　基于模板创建计划

　　Power Your RD

　　情景化的知识管理

　　08/01

　　A概要设计 7 08/07

　　08/08

　　A详细

　　设计 7 08/15

　　A编码 08/16 6 08/22

　　08/23

　　A单元测试 7 08/27

　　07/01

　　需求分析 10 07/10

　　07/11

　　总体设计 21 07/31

　　08/01

　　B概要设计 8 08/08

　　08/09

　　B详细设计 10 08/18

　　B编码 08/19 8 08/27

　　08/28

　　B单元测试 8 09/03

　　测试计划方案拟定

　　09/11

　　15 09/26

　　09/27

　　集成测试 19 10/15

　　08/01

　　S概要设计 11 08/11

　　08/12

　　S详细设计 9 08/20

　　S编码 11 08/21 08/31

　　S单元测试 10 09/01 09/10

　　10/16

　　测试报告 5 10/20

　　制定商业计划书籍与培训 教材

　　商业计划 模板

　　商业计划 准则

　　商业计划 样例

　　商业计划 常见问题

　　竞争对手 信息库

　　Promoting Innovation

　　情景化知识推送，增加业务流程的执行效率和质量详细定义业务流程 的每个步骤的操作 规则！

　　自动推送操作者需 要参考的相关知识 ，知识情景化！

　　Power Your RD

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　IPD的来源和意义 集成产品开发(IPD)是关于产品开发(从概念产 生到产品发布的全过程)的一种理念与方法。IPD 的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE( Product And Cycle-time Excellence,产品及生命 周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最 佳的产品开发模式所包含的各个方面。 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套重整企业 产品开发模式的方法论，IPD强调以市场需求作为 产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管 理。Power Your RD

　　IPD 7大核心要素

　　Power Your RD

　　和业界最佳相比，华为的产品开发周期长，研 发费用浪费严重20

　　Line s ( in millions占 ) 开 发 费 用 的 比 例 ( %)

　　华为的年度交货数比4年前增加了50 多倍华为 业界最佳

　　15

　　华为的总装机 量占市场总装机容 量 ATM 的比例从 1993年的 1.2% 增加到 1997 年底的 8.2%。NHD Avg.

　　概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 总 体

　　510

　　97年的市场 份额为 23.24%

　　GDT4 .1 %

　　Datang2 .2 %

　　Zhongxing1 .4 %

　　45 301996 1997 1998

　　Huawei BI C8 .2 %0 50 100

　　Others0 .9 %150

　　ALCATEL - Shanghei Bell Jiangsu, Guangxi, Sichuan200 250 ERICSSON Guangdong, Liaoning

　　CC08- B R 00 NHD Avg.

　　Ericsson8 .1 %

　　Alcatel FUJITSU 3 7 .1 % Fujian, Jiangsu, ZhejiangLUCENT Qingdao NEC Tianjin NORTEL Guangdong, Hebei, Henan SIEMENS概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 总 体

　　我们估计新产品上市晚一个月会导致：

　　2

　　BI C

　　Lucent4 .2 %128

　　1 0

　　少销售 530万人民币 利润减少 265万人民币 375万人民币的额外研发成本

　　NORTEL5 .3 %

　　HO NET V1 V2 N

　　HD Avg. BI C

　　Fujitsu9 .8 %0 50

　　Siemens Beijing NEC 1008 .2 %150

　　1 0 .5 % 200

　　250

　　1993 1994 1995 1996 1997

　　1997

　　变革管理重点在于行

　　变革

　　流程优化QCC、合理化建议、案 例分析学习

　　I/T 策略与规划咨询项目( I/T SP)的目标是通过引进国际级 的管理和 I/T系统，帮助华为继续保持成功。华为现状 最佳实践 结构化 配置 /版 项目组结 分类 没实践 试行 推广 运作 集成 世界级 产品开发实践 市场需求 系统工程 项目管理 测试 流程 本管理 构 业务愿景 : 新产品收入4-12% 华为 新产品收入占 业务分层 世界级竞争对手 CC08-B 25-36% 成为高质量的通信设备的顶尖级供应商和世界级的企业。

　　为特定的目标市场和应用设计 设计时头脑里并没有一个特定 异步开发 128 目标 : 产品 的市场或应用方向 ATM 2.5 提高财务绩效(如：降低成本、提高生产力、理顺和整合业务流程 ); 设计时着眼于世界市场 设计主要是面向中国市场 结构化流程 利用领先、创新的技术，提供优良的产品； 根据明确定义的产品需求和规 设计过程中产品需求和规格不 资料来源：华为财务部 PSMS 注意：新产品包括无线、传输和接入网 格设计 断变化 在产品和服务质量上持续改进； 基于团队的管理 变频器 在 Alpha和 beta测试(用户实 在用户现场以实验局的方式做 多数电子公司报告，在有竞争对手之前，他们最大 拓展海外市场，成为世界级的通信设备行业的供应商。 98上半年华为销售量中，新产品只占 非常满意 利润来自新产品 验局)前先在实验室做产品 产品集成测试 产品开发 11.8%,1997年为 3.5%。 DECT HP 用新产品达到第一的目标 有些满意 集成测试 销售、制造、发货和客户支持 NORTEL 用 加速获取利润 ,因为新产品是利 信息 润的关键 GSM IPD 评估标准 当销售、制造、 发货、客户 手段还没准备好就将产品投 技术 不满意 放市场 CT2支持手段完全准备好后才将 多数电子公司期望新产品的销售收入至少为 25%, 共用基础模块 产品投放市场 最好的报告为 36% 完全不满意 IN 项目管理 HONET

　　IPD项目是ITSP项目确定的八个业务重 整项目之一1999BR01.集成产品开发BR02. 市场管理 BR03. MRPII 改进 BR04. 全面供应链管理 BR05.售后客户服务 BR06. 项目投资管理 BR07.成本核算 BR08. 预算与预测 IT01. I/T 流程 IT02. 技术和产品标准 IT03. 网络基础设施 IT04. 业务恢复 IT05. 企业数据模型 I/T Projects 关注 发明 推行

　　2000

　　2001

　　华为IPD的推行历程

　　1999年3月 份正式启动 。 1999/03

　　2000年启动 试点 2000

　　2002年底全 面推行

　　2002

　　华为变更过程印证了“高尔夫球杆”

　　华为从跟随者成为行业领导者

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联

　　以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　技术中心信息安全存在的问题 团队共享 与 安全保密冲突 项目变更频繁 与 文档规范化管理

　　技术人员保密意识淡薄

　　Promoting Innovation

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　ISO27001信息安全管理体系的十一个控制领域ISO27001是唯一一个规定了信息安全管理体系(简称ISMS)要求的可审核国 际标准，该标准包括11个控制领域、39个控制目标和133项控制措施,能为公司提 供全面的信息安全管理指导和保障。安全 组织

　　法律 合规业务 连续 事件 管理

　　安全 策略

　　资产 管理

　　信息安全 管理体系通信 和操 作安 全

　　人员 安全 物理 和环 境安 全

　　开发 安全

　　Promoting Innovation

　　访问 控制

　　技术中心安全设计框架 项目文档管理之：三权分立原则 定义项目配置管理计划

　　基于文档字段、属性定义相关安全权限 静态权限与动态权限相协同

　　逻辑安全与物理安全相配合 配套对应的安全审计制度与活动 组织、产品、项目三层权限控制机制

　　Promoting Innovation

　　静态与动态权限相配合

　　Promoting Innovation

　　细化到字段级的权限控制机制

　　细化到实体对象字 段属性分配权限

　　Promoting Innovation

　　基于系统角色、项目角色、产品角色分配相应权限

　　灵活基于项目角色 定义权限

　　Promoting Innovation

　　项目审计

　　外部审计C

　　外部顾问审计 项目外人员审计

　　P

　　D

　　T

　　R

　　内部审计 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计Promoting Innovation

　　目录 技术中心信息化之路 如何让信息孤岛关联 以研发项目为轴线贯穿信息化 资源、需求、绩效如何关联 技术评审与文档如何关联 案例分享

　　如何保证信息安全 信息安全中存在的问题 如何设计技术中心的安全框架 信息安全的相关制度、流程和规范Power Your RD

　　信息安全管理体系的文件体系(1)ISMS是一个文件化的体系，体系认证的第一阶段就是文件审核，文件是否 完整、足够、有效是衡量整个体系是否完善的重要标准，逐步建立和完善文件 体系非常重要，其中

　　安全管理制度和流程的建设和完善，是文件体系建设的重 要内容。 ISMS文件体系是一个层次化的体系，按照一般管理体系的惯例，ISMS体系 文件是由四个层次构成： 一级文件：全公司范围内的信息安全方针，以及下属各个方面的策略方针 等。从公司的整体考虑来制定，为所有下级文件的编写指引方向。譬如一级文 件包括： 信息安全方针 信息安全管理体系适用性声明 信息安全风险评估报告 信息安全管理体系内部审核报告 信息安全管理体系管理评审报告 Power Your RD

　　信息安全管理体系的文件体系(2)二级文件：各类程序文件。这些程序文件是针对信息安全某方面工作的，是对信息安 全方针、策略内容的进一步落实。譬如二级文件包括： 信息安全管理体系建立和运作规定 信息安全管理体系风险评估与管理流程 信息安全管理体系审核流程 信息安全管理体系评审流程 有效性测量方案 纠正措施与预防措施规定 信息安全事件处理流程 防病毒安全规定 互联网访问管理规定 防火墙安全规定 机房管理规定 文档控制流程 备份安全规定 系统开发安全规定 帐号密码安全规定 信息系统重大突发事件处理流程

　　Power Your RD

　　信息安全管理体系的文件体系(3)三级文件：具体的作业指导书。描述了某项任务具体的操作步骤和方法，是对各个程 序文件所规定的领域内工作的细化。譬如三级文件包括： 应用系统用户帐号管理指导书 系统调研指导书 Oracle数据库安全配置指导书 运营维护指导书 IBM AIX安全配置指导书 软件发布指导书 Linux安全配置指导书 产品上线指导书 数据修改指导书 数据采集指导书 四级文件：各种记录文件，包括实施各项流程的记录成果。这些文件通常表现为记 录表格，成为ISMS得以持续运行的有力证据，由各部门自行维护。譬如四级文件包括 ： 资产识别与评价表 信息安全事件处理报告表 风险评估处理表 信息系统安全需求和分析表 风险处理计划 机房出入申请表 内审检查表 防火墙策略申请表 控制措施有效性测量记录表 USB使用申请表 ISMS纠正和预防措施报告 信息系统用户帐号及权限申请表

　　Power Your RD

　　课程结束，祝大家事业进步！

　　请登录http://www.wendangwang.com下载更多相关资料Promoting Innovation