埃森哲-关于中国铝业总体薪酬激励体系设计的初步建议Word

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　　原Andersen Consulting (安盛咨询 )

　　关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系 设计的初步建议(供讨论)2001年4月11日CHALCO

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　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

　　1

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　　在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。

　　到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： 设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适 应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励 体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增 值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础 设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： 提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程

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　　在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系(续)。

　　在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平(限于董事长/首席执行官、 总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁)、薪酬的构成内容、构 成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向

　　目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则

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　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

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　　中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶 段满足上市公司对组织绩效的要求。

　　中铝公司现有薪酬体系的主要问题

　　在要素构 成方面

　　构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职 称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资 排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情

　　在工资的挂 钩原则方面

　　在奖励分 配方面

　　在长期激 励方面

　　变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的 长期发展联系在一起

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　　目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福 利/辅助工资以及变动收入部分的奖金。

　　现有薪酬体系构成

　　主要特征

　　变动收入

　　奖金

　　中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入

　　两部分组成

　　固定收入包括基本工资和福利/辅助工资 变动收入主要指奖金(包括月度、年中和年底 奖金)

　　工资

　　固定收入

　　福利

　　变动收入中没有引进长期激励要素

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　　与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 高，变动收入比重偏低。固定收入和变动收入的构成比例100% 90% 80% 40% 70% 60% 50% 40% 30% 60% 20% 10% 0% 17%

　　特 征20%

　　中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分 占75%以上 中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收 入的平均比重分别为83%和17%(不考虑年中和 年底奖金情况下) 下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬 收入的平均比重分别为80%和20% 根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总 薪酬收入的平均比重目前约为40%,未来变动 收入比重还将进一步提高

　　83%

　　80%

　　中铝总部 固定薪酬 浮动薪酬

　　中铝下属企业

　　国际行业平均水平 (预测)

　　资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据(2000年数据) 2. 埃森哲分析预测

　　现有薪酬体系中固定收入

　　比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用 7CHALCO

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　　中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。基本工资结构示意图 工资数额 高

　　特 征工资线， 逐年上升 工资等级 低 高

　　中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国 家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分 工资等级 中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业 基本工资等级达到36级 中铝总部和企业的福利/辅助工资占收入的比 重分别达到41%和44%,而国际金属行业平均水 平约为32% 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职 称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经 验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重

　　低

　　福利/辅助工资与非福利收入比例结构对比100% 90% 32% 80% 70% 60% 50% 40% 68% 30% 20% 10% 0% 59% 56% 41% 44%

　　中铝总部 非福利收入 福利 / 辅助工资

　　中铝下属企业

　　国际金属行业平均水平

　　资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 2. SARATOGA人力资源研究机构资料库数据(1998年) 3. 埃森哲分析

　　行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求

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　　中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。

　　公司奖金结构示意图 奖金数额

　　特 征 中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金 系数 奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖 金系数根据职位级别高低评定，高职位对应 较高系数 经营目标的确定依据上年度的完成情况，而 不是基于预先制定的年度经营计划 岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业 绩表现 缺乏健全的业绩评价体系支持

　　高奖金线，随着经济 效益而上下变动

　　低 低资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果

　　奖金系数 高

　　缺乏以业绩为导向的奖励分配机制， 不利于调动员工工作积极性

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　　与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺 乏长期激励要素。中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 26% 82% 74% 15% 0% 18% 40% 0%

　　特 征

　　国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入 的55%左右，其中长期激励占总收入的比重约 为40%

　　中铝总部副总裁以上(含)高层管理人员的变 动收入约占总收入的17%(不考虑年中和年底 奖金情况下),没有长期激励要素下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的 变动收入约占总收入的74%(不考虑年中和年 底奖金情况下),没有长期激励要素

　　45%

　　中铝总部 固定薪酬 年度奖金 长期激励

　　中铝下属企业

　　国际行业平均水平

　　资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据(2000年数据) 2. 中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告(2001年发表) 3. 埃森哲分析

　　缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养

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　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

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　　设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。

　　设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？

　　目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？

　　目标薪酬激励体系由哪些内容构成？

　　它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？

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　　目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。

　　上市公司未来的业务发展

　　企业的薪酬管理理念

　　上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨

　　在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本 ，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致 建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极性

　　影响目标薪酬激励体系设计的方面

　　基于未来业务成功的驱动因素 要求，建立完善的绩效目标体 系和相应的激励机制 建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相 联系，强化员工对企业的责任感

　　市场的薪酬行情影响上市公司对 薪酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位

　　中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系 和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励 体系 市场的薪酬情况

　　组织的绩效目标

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　　目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。

　　目标薪酬激励体系的主要原则1 与公司战略 的匹配性 2 合法性 3 公平性 4 激励性 5 有效竞争性 – 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不

　　过于突出 – 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 – 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工(尤其是高层管理人员)的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 – 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 – 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 – 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分

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　　中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期 激励收入三个部分。

　　目前的薪酬构成

　　目标薪酬激励体系

　　变动收入

　　长期 激励奖金

　　变动收入 以经营业绩 为导向

　　年度 奖励固定收入 基本工资 固定收入 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验

　　工资 + 福利

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　　目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。

　　固定收入的构成

　　固定收入的构成说明 固定收入主要用于保障基本的生活支出

　　福利

　　固定收入由工资和福利两部分组成

　　30%

　　构成原则

　　员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别 定位在70%和30%水平

　　固定收入确定依据 工资 70%

　　岗位的重要性 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利待遇情况

　　适用的人 员范围

　　上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的 工资体系管理范围 上市公司副总裁以上职级(含)的工资由董事会另行 确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整

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　　上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资 体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。

　　目标工资体系示意图工资 序列 工资范围 (元/月) 管理职级

　　目标工资体系的调整 员工工资晋级 每个工资段分为若干个工资等级

　　1 2 3 4 5 6 7 8 9

　　总裁副总裁 总部职能部 门正/副总经理 下属铝厂 厂长 事业部部 门正/副经理 下属铝厂 副厂长 总部职 能经理 总部职能部 门业务主管 总部职能 部门员工

　　员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数

　　工资表年度调整 整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调

　　整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 上市公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议

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　　上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。

　　目标福利体系的构成说明 目标福利体系 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收 入所得的福利性收入法定福利 – 养老保险 – 法定假期 公司福利 – 补充养老、医疗保险计划

　　目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构 成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行， 为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队

　　– 医疗保险– 失业保险

　　– 住房公积金

　　– 公司假期– 福利补贴 – 公司向高级行政人员提供的福利

　　法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障

　　上市公司根据公司薪酬激励战略 的要求设立的补充福利保障，有 助于吸引和稳定员工队伍

　　伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币 化收入

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　　目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。

　　变动收入的构成

　　变动收入的构成说明 变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献， 同时激励其未来更佳的业绩行为

　　变动收入 影响因素

　　构成原则

　　变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位 和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重 越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现 年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 事业部/职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内/年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争 特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法 总部/事业部职能部门负责人以上(含)和下属铝厂厂 长/副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司 董事会决定 总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工 和工厂人员仅适用于年度奖励计划

　　奖金 公司总体业绩 所在部门业绩 员工个人业绩

　　长期 激励确定依据

　　年度 奖励适用的人 员范围 变动收入 19

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　　变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩 考核管理作为绩效贡献确认的保障。

　　变动收入的实施架构1确定关键绩效目标 主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度

　　经营目标

　　2制定年度奖励/长期激励方案和业绩管理办法 制定年度奖励/长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法 制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议

　　3进行业绩考核的实施 主要内容： 评价目标完成情况 评价员工工作表现 制定新目标

　　4兑现奖励 主要内容： 兑现年度奖金 授予股票增值权和绩效 单元 实现行权收益

　　薪酬体系

　　工资体系

　　年度奖励薪酬体系的管理办法

　　长期激励机制

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　　中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的 增长。

　　金额

　　总体人事成本构成示意图

　　总体人事成本控制的原则根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成 本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水

　　长期激励 平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 总人事 成本

　　年度奖励

　　控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、 构成两方面着手

　　福利

　　根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体

　　人事成本工资

　　在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年 度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长， 加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化

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　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

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　　激励制度

　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

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　　对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：

　　内

　　容

　　薪酬激励原则

　　总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主(比重高于公司其他职位),以固定收入和年度奖励为辅(比重低于公司其他职位) 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%,由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定

　　年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平

　　薪酬调整的管理

　　固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司股东大会/董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定

　　关键绩效指标

　　过渡期关键绩效指标 投资资本回报(ROIC) 权益回报率(ROE) 每股收益(EPS) 建立企业长期竞争能力的业绩表现(例如：高层管 理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过 渡的进展等)

　　目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报(ROIC) 权益回报率(ROE) 每股收益(EPS) 培养企业长期竞争能力的业绩表现(例如：加强现有业务 的竞争能力、建立新的战略业务组合等)

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献(目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养)挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩

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　　对总裁的薪酬激励建议：

　　内

　　容

　　薪酬激励原则

　　总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主(比重高于公司其他职位),以固定收入和年度奖励为辅(比重低于公司其他职位) 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%,由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 总裁的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20%、15%和65%的水平

　　薪酬调整的管理

　　固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报(ROIC) 权益回报率(ROE) 每股收益(EPS) 培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现 (例如：扩大产能、提

　　高产品盈利能力、建立高效的生产 运营和供应链管理能力等)

　　关键绩效指标

　　过渡期关键绩效指标 投资资本回报(ROIC) 权益回报率(ROE) 每股收益(EPS) 协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的 业绩表现

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献(目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养)挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩

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　　对事业部分管副总裁的薪酬激励建议：

　　内 薪酬激励原则

　　容

　　总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定 长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定

　　薪酬调整的管理

　　关键绩效指标

　　过渡期关键绩效指标 按目标组织结构下的内容制定，但在过渡 期不进行具体指标的考核

　　目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报(ROCE) 息税前利润(EBIT) 运营资本的利用效率(平均库存/应收/应付余额和周期) 事业部总体的产品销货成本的降低 市场占有率(适用于电解铝事业部)

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事 业部市场竞争力方面的贡献(成本降低、市场份额等)挂钩 年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩

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　　对财务总监的薪酬激励建议：

　　内 薪酬激励原则

　　容

　　总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重

　　由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平

　　薪酬调整的管理

　　固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定

　　关键绩效指标

　　有待于财务/ 绩效组制定

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献 挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩

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　　对其他副总裁的薪酬激励建议：

　　内

　　容

　　薪酬激励原则*

　　总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在26%、19%和55%的水平

　　薪酬调整的管理

　　固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对其分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定

　　关键绩效指标*

　　其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩

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　　根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员(执 行委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成工资 比例 董事长/CEO 金额(万元) 比例 福利 金额(万元) 比例 年度奖励 金额(万元) 长期激励 总额(万元)

　　比例

　　金额(万元)

　　13%13% 15%

　　15.613 12

　　7% 7% 8%

　　8.4 7 6.4

　　15% 15% 17%

　　18 15 13.6

　　65% 65% 60%

　　78 65 48

　　120 100 80

　　总裁/COO 氧化铝事业 部副总裁 电解铝事业 部副总裁

　　15%

　　12

　　8%

　　6.4

　　17%

　　13.6

　　60%

　　48

　　80

　　财务总监

　　15%

　　12

　　8%

　　6.4

　　17%

　　13.6

　　60%

　　48

　　80

　　其他副总 裁

　　18%

　　12.6

　　8%

　　5.6

　　19%

　　13.3

　　55%

　　38.5

　　70

　　29

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　　激励制度

　　对下属铝厂厂长/研究院院长的薪酬激励建议：内

　　容

　　薪酬激励原则

　　总体薪酬激励

　　水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励按公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现(在过渡期情况下)确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在25%、25%和50%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会/ 事业部分管副总裁对其的业绩评价 长期激励的调整由公司决定

　　薪酬调整的管理

　　关键绩效指标

　　过渡期关键绩效指标 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报(ROCE) 产量/开工率、平均库存余额/周期和固定资产净值 息税前利润(EBIT) 每吨氧化铝/电解铝成本 铝厂总体的产品销货成本的降低 产品质量(颗粒度、杂质含量等) 运营资本利用效率(平均库存/应收/应付的余额和周 伤残人数/设备故障次数 期) 市场占有率(适用于电解铝业务) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩

　　与激励的挂钩原则

　　过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩 (目标结构下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩)

　　30

　　CHALCO

　　激励制度

　　对总部职能部门总经理的薪酬激励建议：内

　　容

　　薪酬激励原则

　　总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在30%、25%和45%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定

　　薪酬调整的管理

　　关键绩效指标

　　总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页)

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营

　　绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现

　　31

　　CHALCO

　　激励制度

　　总部职能部门总经理的关键绩效指标：关 键 绩 效 指 标* 发展计划部总经理

　　发展规划和年度计划的制定质量(全面性、准确性、及时性等) 绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标 被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重 公司内部控制工作质量(法定的、内部管理的) 公司总体税赋金额及平均支付周期 公司总体资本支出的预算及控制 公司总体营运资本的金额及周期 编制年度财务预算的及时性 资本运营方案的实施效果是否达到预期目标 执委会对资本运营执行功能的满意程度

　　项目建设建设的监控(预算、周期)和项目建设的验收合格率 董事会/执委会对拓展国际业务合作的满意程度 部门人员管理和预算控制(人员及成本)

　　财务部总经理

　　提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制(人员及成本) 资本运营部门的人员管理和预算控制(人员及成本) 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门的人员管理和预算控制(人员及成本) 信息部门预算的控制(人员及成本) 对信息技术服务的满意度

　　资本运营部总经理

　　人力资源部总经理

　　向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用

　　信息技术部总经理

　　选择适合中铝业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制 中铝信息系统建设的周期 海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系

　　采购贸易部总经理

　　对采购管理和进出口贸易管理的费用控制 公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制(人员及成本)

　　安全环保/生产技术部总经理

　　投入产出比(新产品、技术带来的额 外收益/研发新产品、技术 的投入) 完成计划科研项目数量的百分比 新产品、技术的研发周期 公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标

　　办公厅主任

　　安全事故次数 环保合格率 患职业病人数 部门的人员管理和预算控制(人员及成本) 对总部行政办公费用的控制 部门的人员

　　管理和预算控制(人员及成本)

　　注*:上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构 下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整

　　32

　　CHALCO

　　激励制度

　　对下属铝厂副厂长/研究院副院长的薪酬激励建议：内

　　容

　　总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现(在过渡期情况下) 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平

　　薪酬激励原则

　　薪酬调整的管理

　　固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁/ 铝厂厂长对其的业绩评 价 长期激励的调整由公司决定

　　关键绩效指标

　　过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩(目标 结构下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩)

　　33

　　CHALCO

　　激励制度

　　对事业部部门经理的薪酬激励建议：内

　　容

　　薪酬激励原则

　　总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定(在过渡期情况下) 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围

　　薪酬调整的管理

　　年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价长期激励的调整由公司决定

　　关键绩效指标

　　事业部部门经理的关键绩效指标详见后页 事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容

　　与激励的挂钩原则

　　长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场

　　股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩 表现(目标结构下的年度奖励与公司/ 事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门 管理职能方面的业绩表现)

　　34

　　CHALCO

　　激励制度

　　事业部部门经理的关键绩效指标：关键绩效指标* 经济储量 矿产资源部经理(适用于氧化铝事业部) 满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比 铝土矿资本支出的预算及控制

　　单位铝土矿开采成本 部门人员管理和预算控制(人员及成本)

　　生产计划部经理

　　总体生产能力的计划准确率 事业部总体的产品销货成本的降低(部分负责) 事业部生产成本的降低

　　新生产能力的资本支出预算及控制 旧产能的资本支出预算及控制 部门人员管理和预算控制(人员及成本)

　　研发/安全环保部经理

　　铝土矿的利用率 完成计划新技术项目数量的百分比 产能的利用率 新技术的投入产出比 安全生产指标(伤残人数、生产事故和环保事故数量) 部门人员管理和预算控制(人员及成本)

　　营销部

　　销售量 销售金额 事业部总体的产品销货成本的降低(部分负责) 事业部营销成本的降低 市场份额(适用于电解铝事业部) 供货成本的下降 供货的周期 事业部总体的产品销货成本的降低(部分负责) 事业部供应成本的降低

　　成品存货周转率 应收帐款余额及平均回款期 平均供货周期(客户下单订货到货物运抵) 部门人员管理和预算控制(人员及成本) 主要原料存货周转率 应付帐款余额及平均应付帐款周期 部门人员管理和预算控制(人员及成本)

　　供应部

　　注*:事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目标 组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构

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　　CHALCO

　　激励制度

　　对总部职能部门职员的薪酬激励建议：内

　　容

　　薪酬激励原则

　　总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励 固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划 固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在70%和30%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直

　　属上级对其的工作业绩评价

　　薪酬调整的管理

　　关键绩效指标

　　本职工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度

　　与激励的挂钩原则

　　年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现

　　36

　　CHALCO

　　激励制度

　　根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪 酬构成比例如下：中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成工资比例 福利比例 年度奖励比例 长期激励比例

　　厂长/研究院院长

　　17%

　　8%

　　25%

　　50%

　　总部职能部门总经理

　　20%

　　10%

　　25%

　　45%

　　副厂长/研究院副院长

　　18.5%

　　9%

　　27.5%

　　45%

　　事业部各部门经理

　　18.5%

　　9%

　　27.5%

　　45%

　　总部职能部门员工

　　50%

　　20%

　　30%

　　0%

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　　CHALCO

　　激励制度

　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

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　　CHALCO

　　激励制度

　　业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整 其行动计划，实现确定的计划和目标。

　　绩效考核循环绩效考核体系日常运营

　　包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层 决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系 在一起可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标 对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程 度等 必须相关、及时和准确 一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键 绩效指标(KPIs)。同时，它也涵盖了完整的反馈 过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果作 出相应的调整措施

　　计划和预算

　　远景目标和 战略

　　报告绩效

　　改进工作

　　39

　　CHALCO

　　激励制度

　　业绩考核的具体管理办法。考核对象 首席执行官/ 首席运营官 事业部副总裁

　　考核原则/重点上市公司总体的盈利水平 上市公司的资本回报水平 事业部的经营利润水平 事业部资本回报水平 任期内履行分管职责的完成质 量和效率 对下属职能部门有关人员的管 理成效 履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容

　　考核形式和方法

　　对上市公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容

　　采用任期目标考核和年度目标考核相结

　　合的方式 考核指标以财务绩效指标(定量指标)和定性评价相结合 财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合 财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管理报表 数据为准 采用任期和年度目标管理考核相结合的方式 考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用年度目标管理考核 考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结 合 上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准 以定量考核为主、定性考核为辅

　　对事业部市场竞争能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对分管职责范围内的费用控制 具体考核指标参见附录有关内容

　　总部其他副总裁

　　总部职能部门经理

　　对部门费用的控制 具体考核指标参见附 录有关内容

　　总部员工

　　厂长/研究院院长

　　事业部部门经理

　　40

　　采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅(营销、供应等业务部门以定量考核 为主、定性考核为辅) CHALCO

　　激励制度

　　业绩考核的具体管理办法。考核对象 首席执行官/ 首席运营官 事业部副总裁 主考核人董事会

　　考核时间任期结束时和每年的财政年度结束时

　　考核结果的使用年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩

　　首席执行官/首席运营官

　　任期结束时和每年的财政年度结束时

　　其他副总裁

　　首席执行官/首席运营官

　　任期结束时和每年的财政年度结束时

　　年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内 考核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核

　　结果与长期激励挂钩

　　总部职能部门经理

　　分管副总裁

　　任期结束时和每年的财政年度结束时

　　总部员工

　　总部职能部门部门经理

　　每半年考核一次

　　考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果 还与个人职业培训和职业发展挂钩

　　厂长/研究院院长

　　事业部副总裁

　　任期结束时和每年的财政年度结束时

　　年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩

　　事业部部门经理

　　事业部副总裁

　　任期结束时和每年的财政年度结束时

　　年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩CHALCO

　　41

　　激励制度

　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

　　42

　　CHALCO

　　激励制度

　　基于总体薪酬激励体系设计建议，上市公司要尽快制定具体的工资 表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核/奖励办法。近期过渡阶段的主要任务及时间表 时间表 主要任务1. 审批目标薪酬激励体系，组建中铝上市公司的薪 酬改革项目小组，在人事部配合下开展下述工作 2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金 额范围、每段的单位工资等级金额和等级数 3. 组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平 4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗位 的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案 4. 制定对总部职能部门和下属铝厂管理层的关键绩 效指标和2001年度的绩效目标 5. 制定具体的业绩考核管理办法和2001年度的奖励 方案 6. 设计具体的上市公司福利项目，制定相应的管理 办法

　　4月

　　5月

　　6月

　　7月

　　8月

　　9月

　　10月

　　11月

　　12月

　　7. 方案沟通、方案修改和实施CHALCO

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　　激励制度

　　目录

　　中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法

　　薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程

　　实施建议

　　附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标

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　　CHALCO

　　激励制度

　　公司年度工资调整的管理流程。董事会 薪酬/换届委员会 执委会 总部人力资源部门 总部财务部门

　　确定公司年度工资预算 提出依据 提出年度工资调整的指导原则 进行薪酬行情调研， 提供公司人 事成本信息

　　收集通胀水平的情况

　　拟定工资调整的总体方案 制订调 整方案

　　平衡各岗位工资的调整 幅度，制订新的工资表 审核 提供建议 是 否

　　决策

　　审批是

　　否

　　执行董事会

　　决 议，组织实施 实施和 监督 监督执行

　　执行新工资表

　　45

　　CHALCO

　　激励制度

　　公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资 的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。

　　提出依据

　　制订调整方案

　　决策

　　实施和监督

　　上市公司董事会批准公司年度 工资预算 薪酬/换届委员会和执委会就 年度工资调整提出总体原则

　　根据上述信息，总部人力资源部 门拟定上市公司年度工资调整的 总体方案

　　上述方案和工资调整的结果报执 委会初步审核 执委会提出反馈意见，总部人力 资源部门负责修改

　　董事会向执委会下达批准结果， 执委会贯彻有关决议，指导人力 资源部门制定具体的实施计划 总部人力资源部门执行新的年度 工资方案 薪酬/换届委员会和执委会监督 新年度工资方案的实施

　　总部财务部门同时提供公司总体 人事成本信息

　　主 要 任 务

　　人力资源部门组织薪酬行情调 研，收集通货膨胀水平情况、 行业人才供应状况和工资调整 情况等 人力资源部门整理公司内部的 工资、福利情况

　　执委会将修改后的年度工资调整 方案提交董事会审批

　　人力资源部门在年度工资预算服 范围内平衡各岗位工资的调整幅 度，制定新的工资表

　　薪酬/换届委员会向董事会提供有 关参考意见 董事会对提交方案进行决策

　　董事会

　　总部人力资源部门

　　董事会

　　董事会

　　负 责 部 门

　　薪酬/换届委员会执委会 总部人力资源部门

　　总部财务部门

　　薪酬/换届委员会执委会 总部人力资源部门

　　薪酬/换届委员会执委会 总部人力资源部门

　　46

　　CHALCO

　　激励制度

　　总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。

　　流程主要步骤1. 提出依据 2. 制订调整方案 3. 决策 4. 实施和监督

　　董事会

　　薪酬/ 换届委员会

　　执委会

　　总部人力资源部门

　　总部财务部门

　　提议

　　提议

　　提议

　　牵头协调 牵头协调/提议 提议

　　决策

　　提议

　　审议

　　审议

　　牵头协调/ 审议

　　执行

　　说明:

　　决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议

　　47

　　CHALCO

　　激励制度

　　上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程董事会 提出 依据 薪酬/换届委员会 业绩考核和 奖励办法 提出公司年度 经营目标 确定公司及事业部年度 经营目标 确定年度业绩 目标和考核奖励办法 年度经营 目标分解 讨论 提出事业部/下属铝厂 年度经营目标建议 执委会

　　总部发展 规计划门

　　总部人力 资源部门

　　事业部/下属铝厂

　　公司发展战略

　　分解 年度 目标

　　确定 业绩 目标/ 考核 办法

　　提

　　供考核管理的建议

　　监督管理层经营绩效

　　备案

　　确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议

　　主持对执委会成 员的业绩考核 业绩 考核

　　主持对其他高层管 理人员的业绩考核

　　提供绩效管理报告

　　组织协调业绩考核

　　提出奖惩建议

　　否 兑现 奖惩 审批 是 奖惩兑现

　　48

　　CHALCO

　　激励制度

　　上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制 定、业绩管理办法制定和实施考核/奖惩三个阶段。提出依据 分解年度目标

　　确定业绩目标/ 考核方法

　　业绩考核

　　兑现奖惩

　　确定公司战略目标，作 为年度目标制定的依据 提出公司年度经营目标

　　总部发展计划部门负责年度经营目标的分解，事业部参 与目标分解的讨论

　　薪酬委员会和人力资源部门 提出业绩考核和奖励的建议 执行委员会(与事业部)对 高层管理人员的考核目标进 行沟通，签定业绩考核协议 薪酬/换届委员会/执委会确 定对高层管理人员的业绩考 核和奖励办法

　　总部人力资源部门负责业绩 考核的组织协调 董事会监督高层管理人员的 经营业绩，总部发展计划部 门负责提供绩效管理报告

　　董事会对提出的奖惩/任免建 议作出决策 薪酬委员会和执委会执行决议

　　总部发展计划部门向执行委 员会提交目标分解意见 执行委员会审核确定事业部 /下属铝厂的年度经营目标

　　主 要 任 务

　　董事会、执委会分别主持对执委会成员和其他高层管理 人员的考核活动 根据考核结果向董事会提出 奖惩/任免建议

　　董事会 执行委员会

　　执行委员会 总部发展计划部门

　　执行委员会 薪酬/换届委员会

　　董事会 薪酬/换届委员会 执委会 总部发展计划和人力资源部门 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层

　　董事会 薪酬/换届委员会

　　负 责 部 门

　　事业部分管副总裁下属铝厂

　　总部人力资源部门事业部分管副总裁 下属铝厂管理层

　　执委会

　　49

　　CHALCO

　　激励制度

　　对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总 部发展计划和人力资源部门牵头协调。流程主要步骤1. 提出依据 2. 分解年度目 标 3. 确定业绩目标/ 考核办法 4. 业绩考核 决策 决策 提议/审议董事会

　　薪酬/换届 委员会

　　执行委员会

　　总部发展计划 部门

　　总部人力资 源部门

　　事业部/ 下属铝厂

　　提议

　　提议 提议/审议 审议 牵头协调 牵头协调/ 提议 提议 提议 提议 提议

　　提议/审议 执行

　　提议 执行

　　牵头协调

　　5. 兑现奖惩

　　执行

　　说明:

　　决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议

　　50

　　CHALCO