第一节 绩效计划Word

　　第三章 绩效管理流程

　　绩效计划 活动：与员工一起制定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：绩效期间开始

　　绩效实施(监控与 辅导) 活动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间

　　持续 沟通

　　绩效反馈与改进活动：主管人员就评估 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时

　　绩效考核活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时

　　结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ……

　　第一节 绩效计划一、绩效计划的含义和特点 二、绩效计划制定的方法与程序

　　A公司绩效经理的烦恼 作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产 品质量、销售(包括广告)和生产的投入取得成功，随着 竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大， 构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的 IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳 以前的模式…… 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生 最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给 人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先 生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理 解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、 财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个 职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后 总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、 生产和财经体系相对容易，研发是最难的。

　　为了达成公司目标(公司目标没有书面文件，有时候也 不是太明确)哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多 少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？ 研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石 先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由 拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几 年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和 技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识， 但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响 部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各 个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重 视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性 研究”,尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩 效考核分数不高。

　　但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公 司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和 不系统的，指标全靠石

　　先生和各部门的“诸侯”经讨价还 价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好 量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决 率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、 难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技 术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、 “新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出 足够的理由来反驳。

　　还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满 意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公 务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和 各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资 源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往 下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自 的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。

　　每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种 绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和 目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标， 相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩 效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%-110%之间， 并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却 总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术 积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”,反倒 感觉和竞争对手的差距越来越大。

　　A公司绩效计划制定过程中的问题分析 1. 公司总体绩效目标不明确。 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将 绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟 通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级 沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理 的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公 司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。

　　5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。 7. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂 钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自 己有利的目标。

　　绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是

　　绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如 果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果 应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩 效管理工作

　　的失败。

　　一、绩效计划的含义和特点1、绩效计划的含义

　　2、绩效计划的特点3、绩效计划的分类

　　1、绩效计划的含义绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员 工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的 结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说， 绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。

　　2、绩效计划的特点 绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划是关于工作目标和标准的契约

　　绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺

　　绩效计划是关于工作目标和标准的契约

　　被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ 每项工作完成的期限是什么时候？ 每项工作要达到什么样的结果？ 如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从什么地方获取工作结果的信息？ 各项工作目标的权重如何？ 需要组织提供哪些资源和支持？ 员工可能会遇到那些困难和障碍？ 经理会为员工提供哪些帮助和支持？ 绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？

　　绩效计划是一个双向沟通的过程

　　传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：

　　我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长 增加利润，不管用什么办法

　　最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标

　　不必担心质量，只管快干

　　参与式绩效计划由高层管理人员参与组成战略规划 小组，确定组织战略目标每位高层领导与其所领导的事业部 经理组成小组，提出该小组目标 目 标 传 达 计 划 确 定

　　根据小组目标，制定各个事业部目 标 事业部经理与部门经理一起根据事 业部目标制定部门目标 员工根据部门的目标和自己的分工 制定自己的目标

　　绩效计划是一个双向沟通的过程被管理者(员工)需要说明的是： 自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认

　　识的？ 有哪些不理解或不清楚之处？ 自己准备如何完成这些工作目标？

　　完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪

　　些顾虑？ 需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支

　　持？

　　绩效计划特别重视员工的参与和承诺 社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项 决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会 倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会 轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性 越小。 除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度， 即是

　　否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有

　　一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。

　　3、绩效计划的分类

　　按责任主体划分，绩效计划可分为组织绩效 计划、部门或团队绩效计划以及个人绩效计 划三个层次。 按期间划分，绩效计划可分为年度绩效计划、 季度绩效计划、月度绩效计划等。

　　例：办公室主任绩效目标的制定 办公室主任的职责卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待

　　为办公室主任制定行为化的绩效指标衡量标准 公司办公用品丢失物品的总价不超过5000.00RMB 复印机/传真机的维修时间 不超过48小时 时间 1年

　　在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并 内部客户的满意率为90% 来访者在前台等候的时间在5分钟以内 打入电话的等候铃声不超过3次 完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良

　　二、绩效计划制定的方法与程序1、绩效计划的准备阶段2、绩效计划的沟通阶段

　　1、绩效计划的准备阶段

　　准备

　　信息准备

　　沟通方式 选择

　　关于组织的信息 为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起， 在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重 新回顾组织目标，包括组织战略目标和发展规划， 年度经营计划，保证在进行沟通之前双方都熟悉 了组织的目标。

　　关于员工个人的信息员工个人的信息主要包括两个方面： 其一是所在岗位工作描述的信息(工作分析); 其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。 1、上期绩效合格，这一期的绩效计划可以设定 新的目标； 2、上期

　　绩效指标没有全部完成，这一期绩效计 划就需要考虑那些没有完成的绩效指标应该如何进一步 完成。

　　2、绩效计划的沟通阶段一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的

　　员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的：不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方 向 过程：是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果：必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情 愿”

　　部门的职责、 使命和任务

　　绩效计划讨论

　　员工绩效计划 书

　　1、营造良好的沟通环境和氛围 绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应 尽可能避免干扰。 沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到

　　太大心理压力。

　　2、明确绩效沟通的原则 相对平等的关系绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共 同完成组织目标而进行计划。切实从员工角度思考问题，听取员工意见。

　　注重员工的能动性员工最了解自己岗位的工作，员工个人设定的目标得到自己认同，工作起 来才有能动性。

　　适当的管理者影响力和共同决策1、管理者靠职位权力是起不到绩效沟通的目的，靠模范权、专长权等来 自个人魅力的影响力来影响员工制订其绩效计划。 2、管理者与员工一起决策，员工参与度越高，绩效管理的效果越好，激 发员工工作积极性的提升。

　　绩效计划沟通过程中应注意的问题(1)鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 (2)对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 (3)就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源

　　(4)总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解

　　要完成的任务

　　* 在完成任务中，何时跟进和检查进度(5) 签订绩效计划书 通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定 下属工作计划(安排)的要点，填写绩效计划书，管理者 与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，作为下属 在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作 进行监督、检查与评定的重要依据。

　　3、沟通的过程

　　对有关 信息的回 顾、传递 和交流

　　确定 个人 绩效 目标

　　制定 衡量 的标 准

　　讨论实 施的困 难和需 要提供 的帮助

　　讨论重 要性级 别和授 权问题

　　员工绩效计划沟通实施流程

　　要素三：信息透明，及时沟通– 建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息 来源 – 及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情 况