绩效管理技术Word

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　绩效管理第二章 绩效管理技术

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　本章主要内容

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　　目标管理

　　关键绩效指标平衡计分卡

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　教学目标 了解绩效管理技术与绩效考核技术的区别

　　与联系 理解目标管理的含义，并学会目标管理的 操作步骤 学会关键绩效指标法的应用程序并能设计 不同层级的具体关键指标 明确平衡计分卡的优势及其适用性，掌握 平衡计分卡的主要内容。

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　绩效管理技术比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代 20世 产生时代 50年代以前 50—70年代 80年代 90年代以后性质 名称 表现性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡

　　关注

　　特点

　　表现

　　纪50 年代以前 20世纪50分解指标的工具 ~70年代20 世纪80年代20 世纪90 简单方式 管理思想 /方法 理论体系 年代以后性质简单方式管理思想(工作与人的结合)分解 (工作与人 的结合) 指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核考核、管 考核 管理、考核 考核、管理 管理、考核 理管理、考核特点个人(总体 /相对)个人(参与)组织、 (关注结果 (关注过程) (关注过程和结果) 群体、个人根据战略自上而下层层分解；指标之间基本上 ) 独立；彼此之间没有联系；无领先指标和滞后指标之分； 个人 个人 组织、群体、个人根据战略 组织、群体、个人根据愿景/ 客观指标组织、群体、个人根据愿景；战略目标分层分别 (总体/相对 (参与) 自上而下层层分解 战略目标分层分别制定 ) 指标之间基本上独立 四个层面指标之间有关 制定；四个层面指标之间有关联性(通过目标连接)指标 彼此之间没有联系 联性(通过目标连接) 有领先和滞后之分；主观判断指标表现工作的数量工作的 无领先指标和滞后指标之分 指标有领先和滞后之分 质量工作的态度……我想做我要做战略关键成功领域关键 客观指标 主观判断指标 绩效指标目标指标目标值行动方案 工作的数量 我想做 战略 目标工作的质量 工作的态度 …… 我要做 关键成功领域 关键绩效指标 指标 目标值 行动方案

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　一、目标管理的内涵

　　目标管理(management by objectives , MBO)是1954年由美国著名的管理学家彼得 德鲁 克在《管理的实践》(The Practice of Management)一书中提出的。

　　目标管理的指导思想：

　　Y 理论.特点:

　　重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 重视结果

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　　二、目标管理的实施步骤目标设定 目标实施结果评价 结果反馈

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　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　三、对目标管理的评价 (一)目标管理法的优点 在全世界被广泛应用 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 有助于改进组织结构的职责分工

　　启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造 目标管理较为公平 相当实用且费用不高 进了员工及管理者之间的意见交流和相互了解，改善了组织

　　内部的人际关系。

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　　三、对目标管理的评价 (二)目标管理法的局限性 目标制定较困难 绩效标准因员工的不同而不同 缺乏必要的行为指导 管理成本的增加 对于员工的动机假设过于乐观 目标管理倾向选择短期目标

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　第二节

　　关键绩效指标

　　背景：1980s,绩效管理与企业战略相结合

　　关键绩效指标的内涵 (1)关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 (2)关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩

　　效指标。 (3)关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素。 (4)关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或 可行为化的标准体系。

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别对比项假设前提

　　基于KPI的绩效管理体系假定人们会采取一切必要的行动、努力达 到事先确定的目标

　　传统的绩效考核体系假定人们不会主动采取行动以 实现目标；假定人们不清楚应 采取什么行动以实现目标；假 定制定与实施战略与一般员工 无关 以控制为中心，指标体系的设 计与运用来源于控制的意图， 也是为更有效地控制个人的行 为服务的 通常是自下而上根据个人以往 的绩效与目标产生的 来源于特定的程序，即对过去 行为与绩效的修正 以财务指标为主，非财务指标 为辅，注重对过去绩效的考核 ，且指导绩效改进的出发点是 过去的绩效存在的问题，绩效 改进行动与战略需要脱钩

　　考核目的

　　以战略为中心，指标体系的设计与运用 都是为组织战略目标的达成服务的

　　指标产生 指标来源 指标的构成 及作用

　　在组织内部自上而下对战略目标进行层层 分解产生 基于组织战略目标与竞争要求的各项增 值性工作产出 通过财务与非财务指标相结合，体现关注 短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本 身不仅传达了结果，也传递了产生结果的 过程

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　二、关键绩效指标体系设计 企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、 团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的。

　　(1)能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出 (2)针对每一项工作产出提出了绩效指标和标准 (3)划分了各项增值产出的相对重要性等级 (4)能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核

　　对象的实际表现与要求的绩效标准对照

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　　关键绩效指标体系设计程序

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　　(一)确定工作产出1.确定工作产出应遵循的原则 1增

　　值产出原则

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　　客户导向原则结果优先原则

　　设定权重原则

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　　2.确定工作产出的方式

　　销售秘书的客户关系图

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　　(二)建立评估指标 1.关键绩效指标的类型

　　常见的关键绩效指标主要有4种类型：数量、 质量、成本和时限。 利用问题找出关键绩效指标： 1)通常在评估工作产出时关心什么(数量、质量、成本、时限)? 2)如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 3)是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标把

　　它们列出来。 4)如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以来评估工作 结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好的状态？有哪些 关键衡量因素？

　　例：表2-7

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　　2.建立关键绩效指标的方式 依据部门承担责任的不同来建立(表2-8) 依据职类、职种工作性质的不同来建立 依据平衡计分卡建立(表2-9)

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　　3.选择关键绩效指标的方法 (1)标杆法 标杆法选择关键绩效指标的基本程序如下 1)详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键

　　结点切入，找出企业运营的瓶颈。 2)选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同

　　特性特征，构建行业标杆的基本框架。 3)深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争

　　优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆) ,总结其成功的关键要领。 4)将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的

　　差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆 企业的关键绩效指标。

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　　(2)成功关键分析法1)通过鱼刺图分析，寻找企业成功的关键领域 2)确定关键绩效要素利润增长 技术支持 新产品开发 核心技术的地位 资产管理 交货 优秀制造 质量控制 成本 行 业 领 响应速度 员工满意度 服务质量 员工开发 主动服务 市场份额 销售网络的有效性 先 企 业

　　利润

　　人力资源

　　客户服务

　　市场领先

　　图2-3 某制造类企业关键成功领域及关键绩效要素确定

　　3)确定关键绩效指标 P50 表2-10

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　　(三)设定评估标准指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 标准：在各个指标上应该达到什么水平表2-11 绩效指标与标准实例

　　指标类型数量指标 质量指标 时限指标 成本指标

　　具体指标年销售额 体现公司形象 预定的时间表 预算误差

　　绩效标准年销售额在5000-6000万元 使用高质量的材料、恰当的颜色和式样 在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据 实际费用与预算相差在5%之内

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　　(四)审核关

　　键绩效指标1 3 2 3 3 4 3 5 6 工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否可以证明和观察多个评估者对同一个绩效指标进行评估， 结果能否取得一致 指标总和可否解释被评估者80%以上的工作目标

　　是否从客户角度界定关键绩效指标

　　跟踪和监控这些指标是否可以操作是否留下超越标准的空间

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　　三、关键绩效指标法的优缺点

　　指标很难保证客观和可量化

　　局 限 优 性 点关键绩效指标之间无明确的内在联系

　　目标明确、利于公司战略目标实现

　　提出客户价值理念

　　有利于组织利益与个人利益达成一致

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　　第三节

　　平衡计分卡

　　平衡记分卡(the balanced score card,BSC)由哈 佛商学院的教授罗伯特 S 卡普兰(Robert S? Kaplan) 和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维 P 诺顿(David P? Norton)在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》一 文中提出的一种新的绩效评价体系。 该方法不但完全改变了企业传统的绩效评估思想，还 推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程 、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。 平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能

　　帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　资料阅读

　　广东某家2000人规模年产值数亿元的企业，从2010 年年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始 在企业内实施。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负 责平衡计分卡的推广事宜，到现在有将近一年的时间了。 然而，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内 部的上上下下有了不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的 考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子， 还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口。”“其实，我 们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我 不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不 适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　(一)平衡计分卡的产生

　　平衡计分卡提出的背景 20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。 信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。 世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。 价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具 有重要的影响。 无形资产的价值创造是间接的 无形资产的价值是潜在的，且与战略环境相关 资产是相互配套的 3、经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。 核心竞争力 流程再造 知识管理是管理理论的又一创新 彼得 圣吉”第五项修炼”,以建立学习型组织。

　　绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　(二)平衡计分卡的发展历程 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平 衡计分卡的文章，到2000年的《战略中心型组织》、2004年《战略地 图》的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略 执行的战略管理工具，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破 。通过近20年的发展，平衡计分卡发展到今天已形成了一套完整的管 理体系，并得到了许多企业的认可，平衡计分卡的应用范围也在不断 地拓展。

　　卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 而在平衡计分卡体系中即为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织