组织行为学_13组织变革与发展Word

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　第十二章 组织变革与发展第一节 组织变革的动力与过程

　　第二节组织变革的阻力 第三节 组织创新和学习型组织 第四节组织发展的含义与方法

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　第一节

　　组织变革的动力与过程

　　1.1、组织变革的动力 组织变革(change)是指通过对组织 进行调整，使其适应不断变化的外部环境 和内部条件的过程。斯蒂芬P.罗宾斯 (Stephen P. Robbins)把激发组织变革的 动力归纳为六种，即：劳动力的性质、技 术、经济冲击、竞争、社会潮流和世界政 治。(详见表12-1)

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　表12-1变革动力

　　组织变革的六种力量举例

　　劳动力的 性质技术 经济冲击 竞争

　　文化方面更为多元化、人口老龄化 新就业者技术水平不足电脑速度更快、价格更低、在线音乐共享 人类基因编码的破译 网络公司股票的起落、股票市场的低迷 创记录的低利率 全球范围内的竞争对手、收购与兼并 电子商务的成长 网上聊天室、婴儿潮一代退休 折扣店及大型零售店兴起 美伊战争、中国市场对外开放 9.11事件后的反恐怖战争

　　社会潮流 世界政治

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　　中国学者一般习惯于把组织变革的动力归结为组织的外部环境与内部条件的变化。

　　1.外部环境的变化 1)科学技术的进步 2)价值观的变化 3)竞争的加剧 4)政策的变化 5)经济体制的变化

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　　6)政治体制的变化 7)法律环境的变化 8)经济全球化 9)人口结构和劳动力结构的变化 10)社会文化的变化 2.内部条件的变化组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。

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　　当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1)决策失灵 2)沟通不畅 3)缺乏民主 4)缺乏创新

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　　5)成员发展机会缺乏 6)激励机制不适 7)非正式组织异常活跃，严重阻碍 正式组织的正常运行。 8)组织机能失效。 1.2、组织变革的过程 (一)卢因的三步变革模型

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　　库尔特卢因(Kurt Lewin)认为， 成功地组织变革应包括解冻 (unfreezing)现状、移动(movement) 到新状态和重新冻结(refreezing)三 个阶段。 而中国多数学者将组织变革分为解 冻(unfreezing)、变革或改变 (changing)和再冻结(refreezing) 三个阶段。

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　　解冻 (unfreezi ng)

　　移动 (movemen t)

　　重新冻结 (refreezi ng)

　　图12-1 卢因三阶段变革模型

　　(二)科特的八步计划变革模型

　　1)创造组织需要迫切变革的理由，建 立紧迫感； 2)形成具有领导变革所需足够权利 的联盟；

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　　3)建立新的愿景来指导变革，并制定 实现该愿景的战略； 4)在整个组织中进行愿景沟通； 5)

　　通过扫除变革障碍、鼓励冒险和鼓 励创新性地解决问题，向员工授权， 让他们为愿景采取行动；

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　　6)有计划地创造和奖励近期成果， 这些成果会推动组织向新的愿景迈 进；7)巩固成果，重新评估变革，在新 的计划中做必要的调整；

　　8)通过证明新行为与组织成功之间 的联系来强化变革。

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　　图12-2 科特八阶段变革模型巩固成果调整变革 创造近期成果 授权行动 沟通愿景

　　确立变革愿景形成权力联盟 建立紧迫感

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　　案例 L集团是某跨国零售超市集团在中国的所有 业务的总称。L集团的母集团是全球最大的零售 集团之一。L集团在大陆的业务均是大卖场，并 且是直营连锁。 变革前财务组织的状况 L集团的财务组织在变革前是一种以门店为 重心的分权式的组织结构，其定位是集团的一 个内部服务部门。其组织机构如下：集团总部 以集团财务总监(CFO)为长官，下设会计部，资 金部和管控部。同时，在全国设立7个区财务部， 作为总部财务部的派出机构。整个财务组织的 核心和重心是门店财务部。一个门店有财务人 员10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、 供应商付款小组、金库小组、出纳和经理助理。 变革前财务组织面临着效率低下、财务数据分 割而难以

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　　汇总以及财务分析与管控功能薄弱等问题。 开展财务组织变革 2004年初，集团CFO向CEO提出了从财务组织开 始进行组织变革的建议，得到了CEO的同意和支 持,很快便成立了财务组织变革行动小组。该财 务组织变革行动小组的做法如下：首先，与集 团管理委员会和集团总裁沟通了对财务组织进 行重新设计和变革的设想，取得了他们的同意 和支持。在沟通过程中，特别陈述了利益相关 者管理的战略思想。然后，召开了财务部门中 高级管理人员头脑风暴会，专题讨论了基于利 益相关者管理战略的财务组织变革的问题，并 草拟了行动计划。这样，拉开了L集团历时两年 的财务组织变革的序幕。

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　　变革后财务组织状况 L集团变革后的财务组织的主要框架如下: 集团总部下设会计部、资金部、付款部、收银 部、管控部、薪资部、投资发展部和税务部。 取消门店的供应商发票核对小组和供应商付款 小组，全部集中到总部，实行业务集中决策集 中，下设5个供应商发票管理中心和1个付款中 心。门店财务部在组织变革后变得非常精简， 仅设2-3名员工。变革后，L集团在以下几个方 面取得了显著改进：财务人员的服务效率大大 提高；对外部关键利益相关者的服务水平大大 提高；对内部利益相关者的服务和支持水平得 到了强化。 对变革的思考

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　　一年之后，财务组织

　　变革行动小组对这次 变革进行了回顾比较，发现变革取得的成 效对整个L集团的绩效也产生了正面的影响， L集团的组织活力得到了大大提升。资料来源：胡贵毅，任崇明，王漫天.建立面向利益相关 者的企业集团财务组织——基于某外资大型超市集团财 务组织变革的案例分析[J].上海交通大学安泰经济与管 理学院.会计研究.2008(4):第3-8页.原文有所删减。

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　　第二节

　　组织变革的阻力

　　2.1、组织变革阻力的来源

　　组织变革不可避免地会影响到其成 员的利益和权力的重新分配，影响到 已经形成的态度及习惯做法，因而组 织的变革也就必然会引起一些组织成 员的抵制。

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　　在既要保持组织的稳定性、持续 性和革新性，又要保持组织的动态平 衡的情况下，某种阻止变革的阻力不 但是自然的，而且是为人民所期望的。 变革结果具有不确定性。变革结果 的不肯定性常常导致高度的混乱和不 安，特别是当遇到了未曾预料到的阻 力的时候。

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　　然而，当人们对变革有了了解 和变革取得初步成效时，人们对变革 信心将会增加，不安将减少。

　　图12-3混乱与不安对信心的影响

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　　图12-3说明的是某些重大的变 革对组织成员可能产生的某些心理 影响。这个模型表明了通过良好交 往将所要进行变革的确切的性质、 目的和潜在的结果向参与者讲清楚 的重要性。同时，该模型也说明了 对于变革的努力需要讲求实际、进 行中间检验以及积极鼓励人员参与 的重要性。

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　　实际上抵制变革的方式很多， 如降低生产率、工作不认真负责、旷 工、要求调动、离职等。而斯蒂芬P. 罗宾斯(Stephen P. Robbins)则把 组织变革的阻力概括为个体阻力和组 织阻力。 (一)、个体阻力(见图12-4 )

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　　图12-4

　　来自个体的抵制变革的因素

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　　(二)、组织阻力

　　组织就其本质来说是保守的，它们 积极地抵制变革。总的来说，抵制变 革的组织阻力主要有6个 : 1)结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制(如甄选过程和正规化管理)。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。

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　　2)有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 3)群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 4)对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。

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　　5)对已有权力关系的威胁。任何决 策权力的再度分配，都会威胁到组织 长期以来已经形成的权力关系。

　　6)对已有资源分配的威胁。组织中 控制一定数量资源的群体，常常把变 革视为

　　一种威胁。他们往往对事情的 原本状态感到满意。见图12-5

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　　图12-5 来自组织的抵制变革的因素 资料来源：斯蒂芬P.罗宾斯(Stephen P. Robbins).2000.组织行为学[M].第7版.北京：中 国人民出版社.第558页。

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　　2.2、组织变革阻力的克服

　　为了确保组织变革顺利进行 并取得预期的效果，必须尽可 能广泛地吸引组织成员积极投 身于变革之中，化解组织变革 的阻力。一般认为，组织变革 需要注意以下几点：

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　　1)变革的发动集团必须认清组织变革 的动力和阻力。 2)鼓励和发动下级人员参与制定变革 规划和实施变革。 3)组织成员必须感到有一种非改不可 的压力和紧迫感。

　　4)必须从组织外部引进一些新的观点、 思想和意见，以帮助组织成员找到组织 变革的新方法和新途径。

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　　5)为了避免因组织变革的失败而造成 时间、资源和财力的浪费， 6)要善于捕捉变革的最佳时机，及时 变革。变革条件不成熟时急于变革，可 能会使变革中途夭折；贻误了变革时机， 也可能会降低群体士气，而使变革失败。7)实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。

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　　斯蒂芬P.罗宾斯(Stephen P. Robbins)则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：

　　1)教育和沟通。 2)参与 3)支持与承诺。

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　　4)谈判。 5)操纵和收买。 6)选择接受变革的人。 7)强制。下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：

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　　通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”,是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”,有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。

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　　“群策群力”就是指，把组织内部不同职 能和不同层次的员工和管理人员聚到一起， 举行一个为期3天的非正式会议，讨论和解 决员工和高级管理人员已经发现的问题。 然后，分成几个小团队，鼓励人们挑战 “我们一直这样做”的普遍想法，为组织 流程的重大改进提出意见和建议。 接下来，在被称为“Town Meeting”的公 共会议上，由“群策群力”团队向高级管 理者提出他们的建议。

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　　在Town Meeting 公共会议上，经理负责 监督对建议的讨论，然后现场给予批复。 只是在个别例外的情况下，某个建议

　　才会 被搁置以做进一步研究。那些被接受的建 议被分配给自愿执行的经理，由他们来实 现。一般来说，一个建议从提出到执行只 需90天或更短的时间。“群策群力”背后 的逻辑是：识别问题，刺激多元化输入， 提供一种加速决策和行动的机制。

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　　最近，通用电气的首席执行官杰夫伊梅 尔特(Jeffrey R.Immelt)又对“群策群 力”这一概念进行了扩展，用于发展对未 来技术的预测能力和制定长期计划。 资料来源：Based on D. Ulrich, S. Kerr, and R. Ashkenas, The GE Work-Out (New York: McGraw-Hill, 2002); and A. Kleiner, “GE’s Next Workout,” strategy + business, Winter 2004, pp.1-5. 引自斯蒂芬.P.罗宾斯 (Stephen P. Robbins).2008.组织行为学 [M].第12版.北京：中国人民大学出版社.第 579页.

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　　第三节3.1、组织创新

　　组织创新和学习型组织

　　(一)组织创新的含义 赫尔曼米勒公司(Herman Miller, Inc)的首 席执行官马克斯德普雷(Max DePree)在谈 到他是如何实现自己的领导的时候说：“你必 须有一个能够使人们真正适应变革的环境，能 够处理由于变革和创新带来的冲突。”

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　　组织中创新的范围很广，可以小到细微的 改进，例如纳贝斯克(Nabisco)增加一

　　条奥利奥饼干生产线来生产巧克力夹心饼 干；创新也可以大到重大的突破，例如丰 田公司(Toyota)使用燃料电池的普锐斯 汽车。

　　(二)创新型组织的特点在具有高度创新性的组织里，公司战略 和文化支持创新。公司的战略、高层管理者 的眼光和价值观、政策的框架和期望都强调 企业家精神。

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　　既期望创新，也接受失败，这样 的组织愿意承担风险。例如，强生公 司的首席执行官詹姆斯柏克(James Burke)说过：“我试图告诉人们，失 败没有关系，遭遇失败是一件重要的 事情。”对于管理者来说，这里的关 键是减少逃避风险的氛围，用创新和 容忍失败的公司文化来代替它。 在具有高度创新性的组织里，组 织结构支持创新。越来越多的大型组 织试图获得与小型组织一样的结构灵 活性。

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　　它们将工作重点放在横向沟通和跨职 能团队的建设上。历史上，研究和开发部 门通常是一个独立部门，而现在则被整合 到团队之中。 在具有高度创新性的组织里，组织结 构支持创新。越来越多的大型组织试图获 得与小型组织一样的结构灵活性。它们将 工作重点放在横向沟通和跨职能团队的建 设上。

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　　历史上，研究和开发部门通常是一 个独立部门，而现在则被整合到团队之 中。 在潜在的创新源方面国外研究最多的是 结构变量，通过研究，国外学者得出了 如下结论： 1)有机的组织结构有利于创新

　　。因为 在有机的组织结构中纵向分级较少，集 权较低，灵活性较高。 2)创新与在管理岗位的长期任职有关。 长期任职为创新提供知识、经验和机会。

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　　3)创新与资源拥有量有关。充足的资源能 够让组织负担创新费用、承担因创新失败 而造成的损失。 4)在创新组织中部门之间的沟通十分密切。 这类组织提倡建立委员会、任务小组、矩 阵小组以及其他有利于部门沟通的机制。

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　　3.2、学习型组织 1、学习型组织的含义和特征 学习型组织( learning organization )是一个不断适应环境与变革的组织。正如 人要学习一样，组织也要学习。 学习型组织通过从经验中学习，使人们及 其价值观和系统实现持续的变革和绩效的 改进。

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　　大多数组织进行的是单环学习 (single-loop learning)。当发现错 误时，改正过程依赖于过去的常规程序 和当前的政策。 与之相反，学习型组织运用的是双 环学习(double-loop learning)。当 发现错误时，其改正方法不仅包括对组 织的目标、组织政策和常规程序的修改， 还包括对其前提更深层的假设或规范提 出质疑。

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　　双环学习向组织中根深蒂固的观念 和规范提出挑战，其提出的截然不 同的解决问题的办法有利于实现变 革的巨大飞跃。 一般来说，学习型组织有以下5个基 本特征 ： 1)建立一个大家认同的共同愿景 (shared vision)。为了实现这个共同 的愿景目标，学习型组织需要采用变革 型领导方式。

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　　2)在解决问题和从事工作时摒弃旧的思 维方式和常规程序。比如，学习型组织对 做出质量管理的承诺不断进行改进，它表 现为重视冒险、开放以及成长这样的具体 文化特征，它通过打破因等级层次和部门 分工带来的障碍而寻求一种“无边界”的 状态，它强调不同意见、建设性批评和其 他功能正常冲突的重要性。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　3)作为相互关系系统的一部分，成员们 对组织的整个过程、活动、功能以及与 环境的相互作用进行思考。而过去传统 组织那种基于专业化的分工制造了“壁 垒”,从而把一个组织分割成各自为政 而且常常相互冲突的领域。 4)人们之间跨越纵向和水平界线坦率地 进行沟通，不必担心受到批评或惩罚。 也就是说在传统组织中人们主要担心的 是发生错误，而在学习型组织中就怕人 们不学习不适应。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现 组织的共同愿景一起工作。比如，在关于 谁对创新负责的问题上，传统组织认为， 创新是研发部门的事；而学习型组织则认 为，创新是组织中每位成员的事。

　　2、创建学习型组织的思路 一般来说，创建学习型

　　组织需要确立组织 战略，重新设计组织结构，并重新塑造组 织文化。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　1)确立战略。管理者明确表明关于变革 和创新的战略思想和战略目标。 2)重新设计组织结构。正式组织结构可 能成为变革和创新的障碍。取消或合并一 些部门，使组织结构扁平化，更多地运用 交叉功能工作团队，这些都有利于组织变 革和创新。

　　3)重新塑造组织文化。

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　　新的组织文化应该鼓励尝试与实验，无论 成功与否都给予奖励，还赞赏错误。这就 意味着，既要奖励那些抓住机遇的人，也 要奖励那些犯了错误的人。此外，管理者 还应鼓励功能正常的冲突。

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　　学习型组织一个最出色的例子是美国部队。 在过去的几十年里，美国部队这个军事组织所 存在的环境发生了剧烈变化，其中最明显的是 前苏联的威胁已不复存在。现在美国部队的官 兵更可能成为海地的维和部队，或者在美国西 北部太平洋沿岸地区开展森林救火工作。为了 对新的使命做出回应，美国部队的高层指挥官 对部队组织结构进行了重新设计。过去它是僵 化苛刻的、等级森严的、基于战争的命令加控 制型结构，现在则转化为适应型和调整型结构， 从而与更多变化的目标相匹配。另外，每个从 一等兵升为陆军准将的军人都要经历团队培训， 以使军旅文化更加朝向平等取向。这种“新型 部队”正在培养和开发能够迅速适应不同任务 和使命(战争、维和、人道救助)并能在复杂 和模糊的情境中做出迅速反应的官兵。

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　　第四节

　　组织发展的含义与方法

　　4.1、组织发展的含义和目标 人们对组织发展(organizational development)有着不同的理解。 理查德贝克哈德(Richard Beckhard) 认为，组织发展是运用行为科学知识进行 有计划的、全面性的和自觉发动的努力， 目的在于通过对组织内各种过程的有计划 干预，增进组织的有效性和健康发展。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　比尔(Beer)认为，组织发展是从收集资 料、分析问题、做出行动计划、采取干预 措施，到评价效果的整个系统的活动过程。 陈国权认为，组织发展是管理者有意识地 运用行为科学理论和方法，从人和事的角 度开展相关的活动，以改善组织中人的行 为，从而达到组织目标的过程。组织发展 实际上属于有计划的变革(planned change)。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　在组织发展中同时追求两个目标： 组织发展的结果目标和组织发展的过程 目标。 组织发展的结果目标集中在任务的完成， 而组织发展的过程目标则集中于人们在 组织中共事的方式。在组织的有计划的 变革中，第二个目标对组织发展具有强 烈的影响。 这就是说，组织发展力图在帮助组 织

　　成员更为主动和自信的基础上不断变 革自身，以实现组织的变革。

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　　4.2、组织发展的方法

　　(一)以人和人际关系为中心的组 织发展方法。 1.敏感性训练 敏感性训练(sensitivity training)是一种组织 变革的途径，它通过人们自由讨论和交流意见，提 出各自对问题的理解，以便增强彼此观察和分析问 题的敏感性。 敏感性训练的具体做法是：通常由几个训练小组同 时进行，每个小组包括10~12位成员，训练时间一 般为几天。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　敏感性训练一般包括：不规定正式议题， 让参加者自由讨论，相互启发，增进了解； 训练者鼓励参加人员充分发表看法，认识 自己的行为，体验自己对其他人的影响； 充分敞开思想，相互学习，增强新的合作 行为；进入工作阶段后，强调群体活动的 作用，重视整个小组解决问题的效率，并 通过对实际问题的分析来巩固训练效果。

　　2.团队建设

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　　在团队建设中一般考虑的活动包括：目 标设置、团队成员间人际关系的开发，用 以明确每个成员的角色和责任的角色分析 以及团队过程分析。但从根本上说，团队 建设试图运用成员的高度互动来提高信任 和开放程度。

　　3.技能培训 技能培训(skills training)是组织为了应对 环境的变化，有计划和有目的地向员工提 供新知识和新技能的培训课程。

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　　4.管理能力培训 管理能力培训(management training)是组织为了 适应环境的变化，有计划和目的地向不同层次管理 者提供培训，主要包括战略制定、决策理论和方法、 领导风格、冲突和谈判、危机处理、组织设计等方 面内容。 5.职业规划 职业规划(career planning)是系统地使个人目标 同个人实现这些目标的能力和机会相匹配的过程， 是组织关心员工的一个重要内容，它把组织战略与 员工职业发展规划融为一体，并设计出员工的培养 体系和晋升体系等。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　6.健康改善计划

　　健康改善计划包括调查了解员工的工作压力和健康 状况，实施员工帮助计划项目(employee assistance program),包括通过放松锻炼增强员 工体质、发放健康教育资料、定期组织员工体检等。

　　7.群体间关系开发

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　　群体间关系开发(intergroup development)致力于改变群体间的态度、 观念和刻板印象。比如，不讲情面、缺乏 耐心、不愿意听从指挥等。群体间关系开 发方法主要是弄清群体之间分歧的原因， 让群体共享信息，加强沟通，消除误解。

　　(二)以工作任务及结构为中心的组织 发展方法

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　　1.工作设计 工作设计主要指工作方法和效率改进措施，为员工 提供最科学高效的操作方法、流程和时间。布鲁 克泰罗(Brook Taylor)最早在

　　制造业进行工作 方法改进，对工人的工作开展了时间研究(time study)和动作研究(motion study),提出了科 学高效的操作方法和时间控制。 2.工作再设计 工作再设计包括工作扩大化(job enlargement)、 工作丰富化(job enrichment)和工作轮换(job rotation),其目的在于减少工作单调乏味、缺乏 新鲜感、工作热情下降等问题，以此提高劳动效率。

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　　3.弹性工作时间和灵活工作空间 弹性工作时间(flexible time)是指员 工可以在保持一周总的工作小时的情况下， 自己选择上下班的时间。灵活工作空间 (flexible space)是指员工可以在办公 室也可以在家工作。

　　(三)以人和人际关系-工作任务及结 构为中心的组织发展方法。 1.目标管理

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　　目标管理(management by objective)主 要是把工作任务目标化。首先确定总目标， 然后将目标层层分解，直到员工个人。每 个层次都有明确而又具体的工作目标，这 样便形成了相互联结、相互保证和相互促 进的目标链。

　　2.调查反馈 调查反馈(survey feedback)是评估组织 成员所持有的态度，识别成员之间的认知 差异以及清除这些差异的一种工具。组织 中的每一个人都可以参加调查反馈。调查 问卷通常由组织或部门中的所有成员填写。

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　　3.行动研究 行动研究(action research)是以发现和 解决问题为主要目标。包括系统地收集信息、 诊断问题、分析原因、返回信息给有关部门、 采取具体办法来解决问题和评价行动的结果。 行动研究强调多数管理者和员工参与，以减 少工作阻力。 4.过程咨询 过程咨询(process consultation)就是让 外部咨询专家帮助组织管理者、员工改进组 织流程——沟通、决策、解决冲突、团队互 动和领导。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　5.价值探索 价值探索(appreciative inquiry)不是寻找需要 调整的问题，而是确定一个组织的独特品质和独 特力量，这些力量可以成为工作绩效的基础。即 价值探索关注的焦点是组织的成功，而不是组织 的问题。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　本章小结 组织变革是指通过对组织结构进行调整，使其 适应不断变化的内部条件和外部环境的过程。 组织变革分为解冻、改变和再冻结三个阶段。 组织变革影响到组织成员的利益和权力的重新 分配，以及已经形成的态度及习惯做法，这会 引起组织内一些成员的抵制。 创新是创造新的理念并将其付诸实践的过程， 是指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的 新想法或新思路。创新是具体的变革类型，所 有的创新都包括了变革。 学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的 组织。 组织发展是管理者有意识地运用行为科学

　　理论 和方法，从人和事的角度开展相关的活动，以 改善组织中人的行为，从而达到组织目标的过 程。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　思考与练习 1.什么是组织变革？组织变革有什么意义？ 2.组织变革的内在和外部动力有哪些？ 3.组织变革遇到的阻力有哪些？如何克服这 些阻力？ 4.组织创新的含义是什么？ 5.什么是学习型组织？它具有哪些特征？ 6.什么是组织发展？组织发展的方法包括哪 些？

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　[案例分析] 糯米食品厂的变革 杨某是一位农民，他有烹制一种糯米甜品的祖传绝 招，是这种绝技的第五代传人。他祖上所创的这种 糯米美食远近闻名，而且代代在本村开办专卖这种 糯米美食的小饭馆。直到50年代初他的父亲还经营 着祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨某就经常在饭 店里帮忙了。后来开展了农村合作化，再后来又建 立了人民公社，他父亲也病逝了，饭馆不开了，他 成了一名公社社员。

　　20世纪80年代开始改革开放，杨某又办起了糯米甜 品店。由于经营得当，他很快发财了。他起初是到 邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城 去了。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　1987年他在本村办起了糯米美食厂，开始生产袋 装和罐装系列糯米食品。因其独特风味和优质质 量，牌子很快打响，产品畅销许多市县，供不应 求。如今，杨某经营着拥有400多名职工的糯米美 食厂和分布很广的甜品小食店网。

　　产品销路很好，外省市买不到这种美食，就连本 省有时也供不应求。然而，杨某并未利用这个大 好形势扩大生产，以满足市场需要。原因是杨某 固执地要保持产品的独特风味与优质质量。小食 品店服务达不到规定标准，职工的培训也未达到 应有水平，杨某宁可不设新点，也不渗入新的地 区。杨某强调质量是生命，决不允许采取任何措 施危及产品质量。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　虽然杨某糯米美食厂设有质检科、生产科、 销售科、设备维修科、财会科和开发科， 但是其产品很少有改变，品种也不多。杨 某坚持不改变产品风格，服务的对象也是 老主顾，彼此都很熟悉。杨家美食厂的质 检科要检测进厂的所有原料，保证是最优 质的。每批产品都一定抽检，要化验构成 成分、甜度和酸碱度，最重要的是检控产 品的味道。厂里高薪聘请几位品尝师，其 唯一职责是品尝本厂生产的美食。品尝师 经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小 偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它 固有的形象。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　不久前，杨某的表哥回村探亲。其表哥过去在县 城中学读书，20世纪80年代初只身去深圳闯天下。 他聪明能干，有文化，敢冒险。据说他一去十年， 依靠两头奶牛起家，如今已

　　有千万元资产了。表 哥对美食厂的发展称赞了一番，还表示想投资入 伙。但他指出杨某观点太保守，不敢开拓。他认 为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩 充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出 这美食厂职能型组织结构僵化，只适合于常规化 生产，为固定的顾客服务，不适应市场发展需求， 各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和 长远，彼此缺乏沟通协调。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　他建议杨某彻底改变食品厂结构，按不同产品系 列来划分部门，只有这样才能适应发展形势，千 万别坐失良机。但是，杨某不听建议，甚至反感， 坚持自己的经营管理原则决不动摇。两人话不投 机，不欢而散。厂里职工对此反应不一，有人说 杨某有原则性，有人则认为他顽固不化。 资料来源： http://www.wendangwang.com/view/7124d60bbb68a98 271fefadf.html,文字有删改。

　　案例思考题

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　1. 在本案例中组织变革的外部环境和内 部成员状况是怎样的？ 2. 在本案例中组织变革的阻力主要有哪 些？ 3. 在本案例中如何开展组织变革才能保 证组织的稳定发展？