组织行为学_03价值观、态度与情绪Word

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　第三章 价值观、态度与情绪

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　第一节：价值观

　　第二节：态度

　　第三节：情绪与工作压力

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　第一节、价值观 一、价值观概述 (一)价值观概念 价值观(values)是指个人对客观事物(包括人、 物、事)及对自己的行为结果的意义、作用、效果 和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的 总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原 则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。它使 人的行为带有稳定的倾向性。 价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉 人们某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属 性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人 的价值观时，就是价值观体系(values system)。

　　组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。它是行为科学的一个分支,是一门以行为学为基础,与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。随着社会的发展,尤其是经济的发展促使了企业组织的发展,组织行为学越来越受到人们的重视。

　　不同的员工对这些基本要素按照重要性排列而 形成的组合就是个体的价值观体系。 (二)价值观特征 (1)价值观是相对稳定的。 (2) 价值观在特定的环境下又是可以改变的。 (3)价值观是因人而异的。 (三)价值观类型 1. 格雷夫斯的价值层次论 行为科学家格雷夫斯(C.W.Graves)为了把错综 复杂的价值观进行归类，曾对企业组织内各式人物 做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分 析，最后概括出以下七个等级：

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　　第一级，反应型 第二级，部落型 第三级，自我中心型 第四级，坚持己见型 第五级，玩弄权术型 第六级，社交中心型 第七级，存在主义型 2. 奥尔波特的价值观分类 美国心理学家奥尔波特(G.W.Allport)及其助 手对理论型、经济型、审美型、社会型、政治型 和宗教型这六类进行了发展，并编制问卷进行价 值观研究。这六种价值观在人的行为上表现为：

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　　(1)理论型 (2)经济型 (3)审美型 (4)社会型 (5)政治型 (6)宗教型 3. 罗克奇的价值观分类 米尔顿 罗克奇(Milton Rokeach)对价值观的分 类最为经典。罗克奇价值观调查表提出了两类价值 系统： (1)终级性价值观(terminal values)指的是个人 价值和社会价值，用以表示存在的理想化终极状态 和结果；它是一个人希望通过一生而实现的目标。 (2)工具性价值观(instrumental values)指的是 道德或能力，是达到理想化终极状态所采用的行 为方式或手段。

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　　表2-1 罗克奇的价值观调查表

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　　二、价值观与管理 (一)价值观与管理模式 在人力资源管理中，根据组织的总体目标、基本 的价值观、对员工的看法等方面的不同划分，存在 着以下三种管理模式。 1. 最大利润管理模式 在19世纪和20世纪初被广泛的应用于美国企业中。 经营的总体目标就是取得最大利润，以在市场竞争 中求得生存和发展。一切管理决策和组织行为都服 从于这个唯一目的，并以此

　　作为企业经营管理好坏 的唯一标准。与这种管理模式相适应的价值观是 利己主义、适者生存、个人奋斗、竞争等。

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　　2. 委托管理模式 它是从20世纪20年代开始，在生产资料的所 有权和经营权分离之后，企业规模扩大、组织复 杂、投资额巨大等背景下形成的。员工既被看做 是手段，也被看做是目的，而不单纯是劳动力市场 中任人雇佣和解雇的资源。 它承认员工的权力必须得到承认，可以组织工 会等员工团体来关注他们的利益。但是，它仍然有 强烈的利润指标需求。因此，它是一种在谋取利润 与社会道德之间进行调和的管理模式 。

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　　3. 生活质量管理模式 是20世纪70年代兴起的一种最新的管理模式。 与此管理方法相适应的价值观是使利己主义、竞争 和原始的自身利益转变成大家分享、合作和开明的 自身利益。在管理中强调了人本主义的倾向，领导 作风也倾向于民主和分权，管理者和员工互相沟通， 彼此信任。 (二)价值观与管理实践 为了提高工作效率和组织效能，管理者在选择目 标和制定制度时，都应该考虑到有关的人员和群体 的价值观。 同时，组织文化的建设成为一个组织越来越重视 的内容。它反映和代表了该组织成员的整体精神和 共同的价值标准，良好的组织文化将有利于组织成

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　　员之价值标准，良好的组织文化将有利于组织成员 之间的理解和协作，是增强组织凝聚力、向心力和 持久力，推动组织成长和发展的最核心力量。这种 共同的价值观能使组织成员的个体目标趋向组织的 整体目标，在潜移默化中自觉为实现组织目标而团 结协作，提高组织效率。

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　　第二节、态度一、态度概述 (一)态度概念与结构 态度(attitude)是指个人对某一客体所持的评 价与心理倾向。态度对象多种多样，诸如人物、事 件、国家、集团、制度、观念等等。 态度的心理结构主要包括三个成分，即认知成分、 情感成分和意向成分。一般，态度的三种成分是协 调一致、相互作用、相互影响的。当然，我们也不 能过分强调态度的行为倾向性，而忽视各种社会客 观因素的影响。事实上，在许多情况下，人们的行 为往往是与他们的态度不相一致的。

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　　(二)态度特征 1. 态度的社会性 2. 态度的对象性 3. 态度的协调性 4. 态度的稳定性 5. 态度的潜在性 二、态度理论 (一)态度的一致性 (二)态度改变理论 态度的改变主要包括两个方面：一是态度方向的 改变； 二是态度强度的改变 关于态度改变的理论主要有以下几种： 1、三程序理论 社会心理学家凯尔曼(H.C.Kelmen)于1961年提 出了态度形成或改变的模式，他认为态度的形成 或改变经历了顺从

　　、同化和内化三个阶段。

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　　2、认知失调理论 由美国心理学家列昂 弗斯廷格(L. Festinger) 在1957年提出。他把人的认知分成若干个基本单位， 如思维、想象、需要、态度、兴趣、理想、信念等 因素。他把上述任何两种元素单位之间的关系分为 协调、失调、不相关三种情况。失调主要来自于两 方面：一是个人的决策行为，二是与自己的态度相 矛盾的行动。 解除或减少失调状态的办法有以下三种: (1)改变某种认知元素，使其与其他元素间的不协 调关系趋于协调 (2)增加新的认知元素，以加强认知系统的协调 (3)强调某一认知因素的重要性

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　　3、平衡理论 1958年，美国心理学家海德(F. Heider)提 出了改变态度的“平衡理论”。平衡理论涉及到一个 认知对象与两个态度对象之间的三角 形关系。 例如，用符号P来表示认知的主体，用符号O与X 表示两个态度对象。O与X称为处于一个单元中的 两个对象。 现将上述的P-O-X的关系列成图解形式，以符号 “+”表示正的关系，以符号“-”表示负的关系，共有 8种结构，见图2-1所示。判断三角关系是否平衡， 其根据为：平衡的结构必须三角形三边符号相乘为 正；不平衡的结构必须三角形三边符号相乘为负。 图2-1中，(1)-(4)为平衡状态，(5)-(8)为 不平衡状态。

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　　图2-1海德的平衡理论

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　　例如：P为学生，X为爵士音乐，0为P所尊敬的师 长。如果P喜欢爵士音乐，听到0赞美爵士音乐， P-0-X模式中三者的关系皆为正号，P的认知体系呈 现平衡状态，如图2-1中的(1)。如果P喜欢爵士音 乐，又听到O批判爵士音乐，P-0-X模式中，三者的 关系二正一负，这时P的认知体系呈现不平衡状态， 如图2-1中的(7)。 平衡理论的主要观点是：认知主体对单元中两对 象的态度是趋向一致的，当认知主体对一个单元内 两对象看法一致时，其认知体系呈现平衡状态，如 上例中P和O都喜欢爵士音乐； 当对两对象有相反 看法时，就产生不平衡状态，如上例中P喜欢爵士 音乐，而O不喜欢爵士乐。不平衡的结果会引起内 心的不愉快和紧张。

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　　消除不平衡状态的办法将是，P不再喜欢爵士乐 (如P-X关系变为“-”),或者P不再认为O对爵士 乐的观点很重要(如P-O关系变为“-”),或者P劝 说O喜欢爵士乐(如O-X关系变为“+”),这就产生 了态度转变的问题。 海德的平衡理论，原则上与费斯廷格的认知失调 理论是相同的，但费斯廷格强调个体通过自我意识 调节达到认知平衡，而海德强调一个人对某一认知 对象的态度，常常受他人对该对象态度的影响，即 海德十分重视人际关系对态度的影响力。二者各有 特点，可以相互补充，

　　都有参考和应用的价值。

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　　4. 参与改变理论 德国心理学家勒温(Kurt Lewin)认为，个体态 度的改变依赖于他参与群体活动的方式。个体在群 体中的活动方式，既能决定他的态度，也会改变他 的态度。 勒温在他的群体动力研究中，发现个体在群体中 的活动可以分为两种类型：一种是主动型的人；另 一种是被动型的人。 三、工作态度与管理 (一)工作满意度 1、工作满意度概念 工作满意度(job satisfaction),通常指某个人 在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关 方面(包括工作环境、工作状态、工作压力、工作

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　　中的人际关系等)有良性感受的心理状态。 工作满意度主要是指对5个特定工作维度的满意 程度，即报酬、工作本身、提升机会、组织管理 和同事。表2-2所示为不同工作维度对工作满意度 的影响。

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　　表2-2工作维度对工作满意度的影响 工作维度 工作满意度 报酬 报酬是主要影响因素，但不是报酬的绝对数额 ，而是 分配政 策和制度是否公平 工作本身 挑战性 个体能成功的完成有挑战性的工作，这是令人满意的 生理要求 劳动的工作令人满意 个人兴趣 个人感兴趣的工作令人满意 提升机会 在工作中获得个人发展和提升的机会是令人满意的 组织管理 个体对具有能帮助他们获得奖励的决策和做法的组织 满意 个体对角色冲突、角色混乱的组织不满意 同事 个体对那些能帮助他们获得奖赏的上级、同僚及下属 产生满意感，同时对与自己观点一致的人也有满意感 资料来源：苏勇，何智美，2009,组织行为学[M]。上海：格致出 版社，第31页。

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　　2. 工作满意度的影响因素 (1)挑战性的工作 (2)适宜的工作环境 (3)公平的报酬 (4)融洽的人际关系 (5)个性与工作的匹配 3. 工作满意度的测量 常用的测量方法有结构式问卷法、非结构式问 卷法、观察印象法、指导式和非指导式的面谈法 等。由于问卷测量法最易于施测与衡量，所以衡 量工作满意度大多采用问卷测量法进行。目前常 用的工作满意度度的测量方法有以下五种。 (1)工作描述指数法(Index of Job Satisfaction) 由 Brayfield Rothe(1951)编制而成。主要衡量 工作者一般的工作满足，亦即综合满意 度 (Overall Job Satisfaction)。

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　　(2)明尼苏达满意度调查量表 明尼苏达满意度调查量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire,简称MSQ)是由Weiss、Dawis、 England Lofquist(1967)编制而成。 (3)彼得需求满意调查表 适用于管理层人员。 (4)工作说明量表 工作说明量表(Job Descriptive Index,简称JDI) 由Smith,Kendall Hullin(1969)编制而成。 (5)工作诊断调查表 工作诊断调查表(Job Diagnostic Sur

　　vey,简称 JDS)是由Hackman Oldham(1975)编制而成 。

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　　4. 工作满意度与员工行为 (1)满意度与工作绩效 (2)满意度与生产率 (3)满意度与流动率 (4)满意度与缺勤率 (5)工作不满意时员工的行为 (二)组织承诺 1、组织承诺概念 组织承诺(organizational commitment)也有译为“组 织归属感”、“组织忠诚”等，是员工对于特定组织及 其目标的认同、情感依赖及参与程度。这一概念最 早是由Becker(1960)提出。 2. 组织承诺结构 加拿大学者Meyer与Allen提出了组织承诺的三

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　　因素模型(Meyer Allen,1991)。 三个因素分别为： (1)情感承诺(affective commitment),指员工对 组织的感情依赖、认同和投入。 (2)连续承诺(continuance commitment),指员工 对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失 去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织 内的一种承诺。 (3)规范承诺(normative commitment),是员工 对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长 期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

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　　3. 组织承诺与管理 提高员工的组织承诺，管理者应注重以下几点： (1)重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工 的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的 关心和厚待。 (2)做好员工职业生涯管理，建立组织内部 职业 生涯发展体系。 (3)信任管理。 (4)通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工 的 组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。

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　　第三节、情绪与工作压力一、情绪 (一)情绪概念 1、情绪 情绪(emotion)是个体对外界刺激的主观的有 意识的体验和感受，具有心理和生理反应的特征。 人们经常混淆情绪、情感和心情这三个概念。情 感涵盖了更加宽泛的人类感情体验，它包括情绪和 心情。情绪是由特定的人、事、物引发的较为强烈 的感情体验。而心情则是没有情绪强烈的一种验， 通常也缺乏特定的对象 。 2. 情绪劳动 情绪劳动(emotional labor)指员工要在工作中表

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　　现出令组织满意的情绪状态，是与情绪有关的一个 概念。 (二)情绪类型 从不同的角度可以将情绪分为六类： (1)原始的基本情绪 (2)由感觉刺激引发的情绪 (3)与自我评价相关的情绪 (4)与别人有关的情绪 (5)与欣赏有关的情绪 (6)最为持久的情绪状态 (三)情绪理论 1、詹姆斯—兰格的情绪理论 19世纪的美国心理学家威廉 詹姆斯(W. James)和丹 麦生理学家卡尔 兰格(C. Lange)分别于1884年和1885

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　　年提出了相似的情绪理论。他提出情绪是对身体变 化的知觉。兰格认为情绪是内脏活动的结果。 詹姆斯-兰格理论看到了情绪与生理变化的直接 关系

　　,强调了植物性神经系统在情绪产生中的作 用；但是，他们片面强调植物性神经系统的作用， 忽视了中枢神经系统的调节、控制作用，因而引起 了很多的争议。 2、 阿诺德的情绪评定—兴奋学说 美国心理学家阿诺德(M. Arnold)在20世纪50年 代提出的情绪评定一兴奋学说，此理论认为，刺激 情境并不直接决定情绪的性质，从刺激出现到情绪 的产生，要经过对刺激的估量和评价，情绪产生的 模式是：刺激情境—评估—情绪。同一刺激情境， 人对它的评估不同，就会产生不同的情绪。

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　　3、沙赫特的情绪三因素理论 20世纪70年代，美国心理学家沙赫特 (S. Schachter)提出了情绪三因素说，他把情绪的 产生归因于三个因素的综合作用，即环境因素、生 理因素和认知因素。 4. 汤姆金斯和伊扎德的动机—分化理论 20世纪60年代，汤姆金斯(S. Tomkins)和 伊扎德(Carroll E.Izard)提出的动机-分化理论， 至今已成为很有影响的情绪理论之一。他们认为情 绪具有动机性和适应性。 在对情绪性质的阐述上，动机—分化理论既说明 了情绪的产生根源，又说明了情绪的功能，为情绪 在心理现象中确立了相对独立的地位。

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　　(四)情绪与管理 在具体的管理工作中，面对员工的情绪，考虑 以下几点： 1、招聘环节注重应聘者的情绪管理能力。 2、把行业特点、工作的物理条件和员工个人能力 相匹配。 3、把提高员工的情绪管理能力列入人力资源管理的 培训内容。 4、加强对员工的人文关怀，创造和谐的情绪氛围 。

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　　二、工作压力 (一)工作压力概念 1、压力概念 现在更多的压力研究者认为压力(stress)是个体对 需要或外部紧张刺激的生理或心理反应。压力是当 个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种生理和心 理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。 2. 工作压力概念 工作压力(work stress)通常被定义为由于工作 特征和个体特征交互作用的影响而使个体产生生理 上和心理上的反应。某些工作特征可能给个体带来 紧张和威胁，如工作负担过重、变换工作岗位、工 作时间不规律、工资过低、缺乏晋升和成长机会等。

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　　(二)工作压力来源 引起人们工作压力的原因是多种多样的。主要包 括：环境因素、组织因素和个人因素三个方面。 1、环境因素 (1)环境的不确定性 (2)经济的不确定性会带来就业条件的变化 (3)政治的不确定性 (4)技术的不确定性是引发压力的第三类环境因素 2. 组织因素 (1)任务要求 (2)角色要求 (3)人际关系要求 (4)组织结构 (5)组织领导 (6)组织生命周期 3. 个人因素 员工个人生活因素主要有家庭问题、经济问题 和员

　　工个人特点三个方面。

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　　(三)压力的个体差异 1. 个体的认知 2. 个性特征 3. 经验和能力 4. 社会支持系统 (四)压力的影响 1. 有利的压力 2. 工作压力对个体的不良影响 工作压力给个体带来的不良影响主要包括三方面： 心理健康问题、生理健康问题和行为问题 。 (五)工作压力与管理 个人应对压力的方法 所谓应对压力，通常就是指任何预防、减弱或 消除压力源的努力，包括积极的和消极的，有意识 的和无意识的，也包括以最小的痛苦方式对压力的 影响进行忍受。

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　　2. 组织在员工压力管理中可采取的措施 (1)改变工作条件或合理工作安排 (2)运用目标管理 (3)社会支持系统 (4)实施身心健康方案 三、员工帮助计划 (一)员工帮助计划的概念与起源 员工帮助计划(employee assistance program, EAP),又称员工心理援助项目、全员心理管理技 术，是由组织(如企业、政府部门、医院等)为员工 设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。

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　　员工帮助计划最早起源于20世纪二三十年代的 美国 。现在，员工帮助计划已经发展到关注员工 在工作中的心理和行为健康的方方面面的问题。 (二)员工帮助计划的分类与内容 1. 员工帮助计划的分类 (1)根据实施时间长短来划分，员工帮助计划可 分为长期的员工帮助计划和短期的员工帮助计划 两种。 (2)根据服务提供者来划分，可分为内部员工帮 助计划和外部员工帮助计划。

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　　2.员工帮助计划的内容 (1)专业的员工职业心理健康问题评估 (2)职业心理健康宣传 (3)工作环境设计与改善 (4)员工和管理者培训 (5)多种形式的员工心理咨询 (三)实施员工帮助计划的步骤 一般来说，组织实施员工帮助计划需要经过下 列步骤： 第一步：调查研究 第二步：宣传教育 第三步：针对管理者开展培训 第四步：对员工进行培训和咨询

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　　(四)员工帮助计划的应用与问题 1、员工帮助计划内容中西差异 2、员工帮助计划认知存在误解 3、员工帮助计划实施双重受阻