管理学复习

管理学复习

1 管理的核心：对资源的有效整合

2 管理的定义：

A以往的经典定义

泰罗的定义：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”

法约尔的定义：管理是所有的人类组织都有的计划、组织、指挥、协调和控制的一种活动。

⑶上世纪五十六十年代，孔茨等人力图扩大管理理论的应用空间，而认为管理就是通他人来

做好工作。

B教材定义（系统论）

对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程。

含义：（1）管理是服务于组织目标的，不是独立自存的；（2）由一系列活动构成；（3）运用

组织中的各项资源以实现组织目标；（4）环境为管理提供了机会，也构成了威胁。

3 管理工作的特点，性质

动态性 科学性 艺术性 创造性 经济性

管理工作的性质

（1）管理工作不同于作业工作，前者为后者提供服务，二者共同实现组织目标

（2）管理工作既有科学性又有艺术性

管理是一门科学。管理者如果没有管理科学知识，则其管理只能是经验管理，而经验管

理是有限、靠不住的，而管理科学知识则能正确解决管理中的问题。另一方面，管理科

学又是一门不精确的科学。

管理又是一门艺术。管理科学只提供管理的理论原则和基本方法，实际的管理则需要结

合具体情况进行具体问题具体分析的管理，因此管理又是一门艺术，其艺术性即其创造

性。

4 管理成效和组织成效的关系

管理成效：指管理活动的效果；组织成效：指组织目标实现的程度。

（1）管理成效指管理活动的效果

（2）组织成效指组织目标实现的程度

（3）管理成效与组织成效之间没有存在必然的线性相关的关系

二者之间不存在必然的线性相关的关系，原因：组织成效的高低不只受管理因素的影响，

还受其他因素的影响。

5管理者分类

（1） 层次分类：高层、中层、基层

（2） 领域分类：综合管理者（负责整个组织）、专业管理者（越来越重要，如生产营销

经理）

（3） 职务分类：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、

新经理

6管理者技能

（1） 技术技能：对低层管理者要求较高。

（2） 人际技能：理解、激励他人并与他人共事的能力。

（3） 概念技能：洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。对高层管理者要求高。

7管理环境

管理环境：内部环境：1）组织文化的构成要素：（1）价值观——核心

（2）英雄人物（企业模范）：组织价值观的人格化

（3）礼仪、庆典：礼仪是行动的程序、

标准，体现组织的文化价值观

（4）文化网络：信息沟通的非正式渠道

（小道消息），须正视、利用它

2）组织文化的功能：（1）优化功能：通过提供行为准则，成员自

觉遵守，使得整个组织的活动协调有序，

从而以最合理的方式展开

（2）激励功能：价值观的宣传与英雄人物

的树立，使成员行有目标、学有榜样

（3）约束功能：包括正面的鼓励与反面的禁止

外部环境：既是组织生存的土壤，也对组织活动起到制约作用（风险）

1） 什么是环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量

2） 对外部环境的划分：（1）一般环境（即宏观环境）：政治环境、

社会文化环境、经 济环境、技术环境、自然

环境

（2）具体环境：竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂

家、用户、供应商

3） 组织环境的变动性及其影响：外部环境的不确定性：对环境变

动难以预先确知

外部环境的复杂性：影响的因素

或变量多，交织在一起

4） 外部环境因素对组织的影响：组织目标的确定、组织目标的实

现过程、组织系统 的形成

5） 组织应对外部环境的策略：组织必须适应环境、组织要为自身

创造和选择一个良好的外部环境

8泰罗与行为科学（课本48）

泰罗全面叙述了他的管理思想和理论：

第一，对工人工作的各国组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；

第二，科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；

第三，摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力，完成规

定的工作任务。

第四，管理人员和工人都必须对各自的工作负责。

泰罗科学管理思想的核心：提高生产效率，这样能降低成本、提高资本家的利润和工人的工

资。他号召劳资双方将注意力从赢余的分配转移到赢余数量的增加上。

9行为科学

A梅奥教授的5个实验结论（课本51）

a人是“社会人”，要调动工人的生产积极性，还必须从社会，心理方面去努力。

b工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关

系。

c职工中还存在着非正式团队，这种无形组织有它特殊的情感和倾向，左右着成员的行为，

对生产效率的提高有举足轻重的影响。

d工人所需要的满足中，大部分是情感上的慰藉，安全感，和谐，归属感。因此新型的领导

者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社

会需要取得平衡。

e管理人员尤其是基层管理人员应该重视人际关系，设身处地的关心下属，通过积极的意见

交流，达到情感的上下沟通。

10现代管理学的历史：

泰罗科学管理思想的核心：提高生产效率，这样能降低成本、提高资本家的利润和工人的工资。他号召劳资双方将注意力从盈余的分配转移到赢余数量的增加上。

11组织概念：一种有意识地对人活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。构成要素：信息交流、作贡献的意愿、共同的目的。 12组织目标的作用：

1） 集中力量和资源；

2） 提供协调和沟通的基础；

3） 为业绩考核提供标准和依据；

4）组织目标还影响组织结构；

13组织目标的制定的原则

a考虑到社会责任；

b适度；

c以满足顾客需要为前提；

d以提高投入产出率为出发点；

14组织设计的工具

a劳动分工

b统一指挥

c职权与权力：

（1）职权与权力的区别（职权仅与职位相联系，权力的实质是一种影响力；作为影响力的权力有三种类型：专长权、个人影响权、制度权或法定权）

（2）直线职权与参谋职权：直线职权是一种命令关系；参谋作为主管的助手，提供专门知识，支持协助主管决策，因此，参谋职权是一种服务协助关系，有部分职能权力。

（3）职权与职责：对等

（4）职责类型：执行职责与最终职责，前者可下授，后者不可

15组织设计基本概念（基本的设计工具）：

（1）劳动分工（2）统一指挥（3）职权与权力

16职权与权力的关系

职权与权力是有区别的，职权是一种权力，而权力实际上是对他人的影响力，是一种现实或潜在的力量。职权与职务相连接，而权力却不一定与职务相连结

职权与权力的区别（职权仅与职位相联系，权力的实质是一种影响力；作为影响力的权力有三种类型：专长权、个人影响权、制度权或法定权）

17直线职权与参谋职权的区别

直线职权是一种命令关系；参谋作为主管的助手，提供专门知识，支持协助主管决策，因此，参谋职权是一种服务协助关系，有部分职能权力。

18组织设计的一般模式

组织设计的一般模式（组织设计的出发点或所追求的目标不同：或追求组织内部结构的规范严整，或追求组织对外界的适应性）

1机械式（刚性）——官僚行政组织（韦伯认为这是效率最高的最理想的组织结构）：高耸的金字塔式的、非人格化的、等级制的组织结构，高度复杂化、高度正确化与高度集权化的组织结构，如同机器的结构与运作一样。

2有机式（弹性）：低复杂性、低正规化、分权化的，松散、灵活、具有高度适应性。 19部门的组织结构的部门化的划分：

（1）什么是部门化：管理者对实现组织目标所必须的职能和活动的分组

（2）部门化划分的依据：职能、产品、地理位置

（3）类型：职能部门化、产品部门化、区域部门化、混合式结构类型（区分） 20管理层次：

1）什么是管理跨度：一个管理人员能有效控制的人数

2）管理跨度与管理层次的关系：反比例关系

3）扩大管理跨度的影响：一方面，可减少管理层级与管理人员，既可以降低管理成本，也可以增加组织效率，另一方面，不可以无限度地扩大管理跨度，而且跨度过宽也会影响效率

4）组织结构再设计的着眼点：a 建立学习型组织

b减少管理层级，扁平组织结构

c建立关注顾客的价值流小组：以顾客为中心，适应能力提高

21管理层次与管理幅度的关系

（1）管理跨度：一个管理人员能有效控制的人数。

（2）管理层次与管理跨度的关系：反比例关系

22组织结构设计的着眼点

（1）建立学习型组织

（2）减少管理层级，扁平组织结构（技术支持）

（3）建立关注顾客的价值流小组：以顾客为中心，适应能力提高

23管理幅度带来的影响

a扩大管理幅度的影响：一方面，可减少管理层级与管理人员，既可以降低管理成本，也可以增加组织效率；另一方面，不可以无限度地扩大管理跨度，而且跨度过宽也会影响效率，不能作到对员工的有效控制。

B减小管理幅度的影响：

a管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间精力和费用都要增加；

b上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真

c办事效率低，容易助长官僚主义

24非正式组织的特征

a以个人情感为联系纽带

b行为规范是非制度化的

c权力表现是个性化权威

25如何正确对待非正式组织

A非正式组织对正式组织的影响：正面的积极作用与负面的消极作用并存

B引导非正式组织的前提：对一非正式组织的诊断。诊断非正式组织的两个标准： a、非正式组织本身的凝聚力：高或低

b、非正式组织目标与正式组织目标的一致性程度：高或低

C引导非正式组织的基本思路：具体问题具体分析、具体对待、具体处理，引导的核心是实现组织目标——根据非正式组织四种类型的实际情况，采取相应的有针对性的措施。（教材第115页——116页）

26现代专业管理制度的构成

（1）责任制度（核心）（2）组织的技术规范（3）业务规范（4）个人规范

27现代公司制度的含义

现代公司制度是指以完善的公司法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型公司制度，其主要内容包括：公司法人制度、公司自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。

28公司的治理结构：股东、董事会与经理人员之间相互制衡的关系

29结构的动态化

组织运行的目的：实现组织效率，促进组织发展。组织运行的内容：组织制度的建立、组织冲突的协调、运行机制的健全、运行过程的调控等。

一、组织制度与组织制度体系

（一）组织制度：组织成员必须遵守的行为准则，为组织运行提供标准与规范。（没有规矩，不成方圆）

1、与组织文化的行为准则相比而言，组织制度所提供的行为准则是硬性的，后者是软性的；

2、组织制度所体现的法治精神；

3、组织制度的特点（略）：教材第118——119页

（二）组织制度体系

1、组织的基本制度：规定组织形成和组织方式、决定组织的性质的基本制度，主要包括：规定组织法律地位和财产所有形式、组织章程等方面的制度、领导制度和民主管理制度。

2、专业管理制度：

（1）责任制度（核心）

（2）组织的技术规范

（3）业务规范

（4）个人规范、

30管理的架构

31决策的含义

所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据平定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 32决策职能和特点

a、目标性：任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标

b、可行性：决策方案的拟订与选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且还要注意实施条件的限制；

c、选择性：

d、满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而不是最优原则（最优决策是理论上的、想象中的，不可能的）

e、过程性（组织决策是一系列决策的综合）与动态性（决策是一个不断循环的过程） 33有限理性决策理论

A 全理性决策之不可能

早期管理学中的“经济人”假设，把人看成是经济理性的动物，忽视了人的情感、价值观等方面，这一理论反映到决策上来，就是要求管理中的决策者在决策时要排除个人因素，作出完全理性的决策，实际上这是不可能的，因为：

（1）决策者的知识是有限的；

（2）决策者的预见能力是有限的；

（3）决策者的设计备选方案的能力是有限的；

B 理性决策理论——西蒙教授