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3建设银行洛阳分行客户经理绩效考核制度现状分析

3.1建设银行洛阳分行« 3丄

洛阳分行对目前配置的客户经理进行职能整合，统一将全行客户经理划分为公司及机构业务客户经理和个人业务客户经理两大类。其中公司业务部、中间业务部及房地产金融部客户经理属于‘‘公苟及机构业务客户经理”，主要是指从事市场分析、客户营销、客户评价、客户关系管理等工作，并直接服务法人和其他经济组织的业务岗位；个人业务部客户经理属于“个人业务客户经理”，主要是指从事客户关系管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于个人业务客户的业务岗位。

图3-4洛阳分行营销客户关系结构图

银行价值最大化表现在银行对客户资源的充分利用和挖掘，如上图所示，建设银行洛阳分行为服务客户建立了三大分销渠道。在三大側渠道^理网点、客户经理和电子银行中，只有客户经理能够实现以客户为中心、充分利用客户资源、挖掘客户潜力，提高单个客户对银行的贡献度，从而实现银行价值最大化。客户经理是商业银行适应市场和客户需求变化而形成的一种市场驱动型制度安排和组织架钩设计，是为中高端客户提供所有产品和服务的综合服务平台，是最为智能化、人性化的重要营销渠道。目前洛阳分行对客户经理的管理模式釆取了集中与分散相结合的管理模式。即将各类客户经理按照服务客户对象及在分行本部直管部门和各城区支行、营业网点，针对不同客户经理由各单位分别管理、分别考核。 3- 2.2建设银行洛阳分行客户经理绩效考核制度现状

公司业务部是主管全行公司业务（建«、房Jft；^业客户除外）的经营管理、市场发展、营销组织、质量成本控制的职能部门。业务范围为公闻客户的资产、负债、中间业务等各项金融产品和服务的营

销与管理。公司业务部是建设银行洛阳分行最早成立的经营部门，通过全行招聘竞岗，共有14名客户经理，是全行四大具有客户经理岗位的直接经营单位中业务最全，客户经理制实施最为成熟的经营部门’ 因此本文将主要以建设银行洛阳分行公司业务部客户经理的绩效考核制度为例，Mit^现有绩效考核制度进行诊断分析，发现存在的问题与不足，对现有绩效考核制度进行方案再造’以期建立健全一种更加公正合理、科学客观、富有竞争的客户经理绩效考核制度，进一步激发客户经理的经营活力，全面提升客户经理的核心营销优势。

建设银fr洛阳分行公司业务部对客户经理目前实施的绩效考核制度是采取业务指标定量考核，基础管理综合考核’以业绩为主的考核制度。由公司业务部有关人员组成考核委员会’每季度考核一次。

客户经理业绩考核范围包括资产类、负债类、表外及中间业务类和新兴业务类，设置18项考核指标，具体指标如下表3-2所示：表3-2客户经理业绩考核指标及分值（表a) 种

类序号考核指标雑计算方法备注

资产类 1 客户评价报告 5 A=5XNXK N为完織fM^数。例陣位客评，信用等级为 BBB级以下的客评，Mh佶用等级为BI«~A级的客评，K=l,信用等级为M级以上的客评， K=l. 5.事业单位客评，发放贷款的，没有鏹贷款的靴

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2 固定资产项 ■估 10 B=10XNXK N为完成固定资产项目ifft个数。贷1^；^«省行审赚限内’ K=l：贷驗额在总彿雖限

3 一般额度授信 5 C=5XNXK N为_一般W[授信个数。«授信在省行审雖限内,纖授fte总行审酸限内，S=3o

种类序号考核指标分值计算方法备注

4 贷款鉞 2 D=2XNXK N为赚贷縫数（按信贷職部的批复雅)。单笔贷絲额<500万元的，K=0.5； 500万元实单笔贷縫额<1000万元的’ K=l：单笔贷絲额>1000万元的，K =2。

5 利息冋收 2 E=2XK 季度内发牛欠息的’ K=0?季度内利息回feS额实 50万元，K=I, 50万元<季度内利息回收总额^ 100万元，K=2： 100万元<季度内利息冋■额实150万元，K=3； 150万元<季度内利息回收总额实200万元,K=4;季度内利息回收总额>200 万元时，K=季度内利息回iESM/50万元。（美圆嫌成麵的人民Hi计算）

6 贷款营销 25 F=25XK X Z 营销贷縫额（万元）/1000万元（美圆贷款折合为人民币计算)，K不封顶。贷款期Pft在1年以下（不含1年)，2=0.5;贷款期K为1年以上， Z=L

7 贴现 5 G=5XK 贴现金额<100万元，K=0.5i lOCK贴现金额< aw万元，K=l； 500万元系贴现金额<1000万元’ K=2s 贴 1■^额>1000 万元，K=3。

8 吸收对公存款时点数 5 H=5XK 存款需有网点证明单®ft账单。季度末时点1!® 年初负增长，K=0;与年初数持平，K=l：新增每増力卩200万元，K增加0.1。（美圆存款折算成等额的人民币计算）

种类序号考核指标分值计算方法备注

负 9 吸收对公存款日均数 5 J=L1+L2= 1 X K1+4 X K2 K1为日均存款额调节系数，5(1=客户经Sg营存款日均余额（万元）/1000万元? K2为日均;ff^ 新增调1J系数，K2=客户经理经营存款日均®^ 增长额（力兀）/500万兀。（美圆存款折算成等额的人民币计算）债 10 开立基本存 3 L=3XNXK N为季度内新开立基本户户数。新开立存軟户， 50万元实日均存款余额<1®万元，K=0.5! 100 实日均存额<500万元，K=l； 500万元实日均存款余额幻000万元’ K=2s日均存款余额〉 1000万元，K二日均存款余额（万元〉/500万元。 (美圆■成等额的人民帀计算）

类 11 开立一般结算账户 2 M=2XNXR M为季度内新开立一般存?户数。新开立一般存款户，50万元实日均存款余额<100万元， K=0. 5； 100实日均存款余额<500万元，K=l! 500 万元实日均存款余额《 1000万元，K=2;日均存躲额>1000万元,K=日均微余额(万元)/500 万元。（美酣職纖的人民币计算）

表 12 银行承兌汇票ifeA 5 0=5XK 緒行承兑雜费收A/1万元，

外及中 13 保函业务及信贷证明手续费ftA 5 P=5XK K=手续费收入/5万元。间业 14 其他中间业务 2 R=2XK K=季度内中间业务icA/1万元

种类序

号考核

指标碰计算

方法备注

务类 15 国际业务结算量 5 S=5XK 11=^度内办理国际处务结算总额/200万美圆。新 16 资金结算网络 20 T=20XN ^^为资金结算网络开通个数

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兴业 17 企业电子银行开户 3 U=3XN N为例吨預行开户个数

务 18 企、丨卩电子银行交易量. 3 V=3XK K者电预行交易細00万冗

客户经理基础管理综合考核是针对日常工作，综合考评标准分为蘭分（考核指标和记分标准见表二 )，实行加分制和扣分制，加分最高20分。设置17项考核指标，具体指标如下表3-3所示：

表3-3客户经理综合考核指标及分值（表b)

考核内容考核指标标准彌记分标准

季■标任务完成率贷款营销(5) 40 按照部门下达的计划,融的得5分，完成鄉以_ F者不得分，达到50%以上按比例得分

贴现(5) 按照部门_卜达的it划,■■ 5分,_ 50% 以下者不得分，达到識以上按比例辦

存款时点（10) 按照部n下达的it®,誠的得10分’麵 5(M以下者不得分> j&H 50%以上按比例得分

辅日均蘭按照部门卜'达的狀Ij，完成的得10分，完成 50%以下者稍分，趟J 50%以上按比例得分

中闾业务t&A (5) 按照部门卜达的计戈丨j,完成的得5分,5M 5tH 以下者不得分，达到以上按比例得分

考核内容考核指标标准雑记分标准

其它业务(5) 按照部门下达«i«j，mmn 5分，誠— 以下者不得分’ ；iil!i50%以上按比例得分

客户满蕭客户反«^见 10 客户满意的得10分；客户基本满意的得§分;

客户不满意的不得分。非常满意的可适当加 H分。

客户有效_ 一次客户有分

贷款管理调查评估报告—次性报批合格率 5 每退1扣分，退回率达以上以及材料有虚m分的’不得分。

贷款档案资料完整性 5 法律文书完善并归档》的得5分，若有缺漏或缺陷的，贼体情况扣分，凡有輕_文书遗失的，本项小得分。

贷款客户走访 5 定期走访并记親整的得5分；走访不及时或记录不雜的酣青扣分，重大ini没有报告或报告不及时的’ 来觀駄霈求或重大事项及时汇报’使我行取得巨大fcs.或避免巨额损失的’可适当加分。

授信业务风险、逾期控制率 10 及时办理贷款收回再贷或续贷手续保持贷款正常縣、银行承舰时免付或保函按时退回的得10分；若由于客户经理自身原因，m 贷_期或银行承兑、保函等业务Sli：的，每发牛一笔扣分，扣完为止。由于管理; 馳贷郷态卜'降一个级别（按五级分嫩)，每发生"^扣30分，该项不够扣，可以扣练合考核总分。

在岗培训完成培训和学习计划情况 10 完训和学习的得10分；未完舰训和学习irti的騰扣分；mmMimm 习的不得分。在培训和学习中表现特别优秀

考核内容考核指标标准分值记分标准

的，可话当加分。

管理信‘《A 5 信im及时、M、完整的得5分；对于重人信息未及时#的，每次扣2分，扣完为止。

贷觀级风险分类 5 贷款五级分撤时、}«的搏5分；不及时、

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M的酣胄扣分，扣完为止。

日常工作: —?_、调査1*况 5 按at^成部门布置的报表、调査任务及相■ 告的得5分,未完成!不及时的酌W扣分，扣完为止。

加分因素在日常工作中有突出为部争得荣誉的可适当加分，4m最高5分。合计 100

客户经理工资包括客户经理的基本工资、与客户经理业绩挂钩的绩效工资。客户经理的基本工资由洛阳分行人力资源部门确定，按月统一发放。客户经理绩效工资在市分行对公司业务部部门增量绩效考核基础上’由公司业务部根据客户经理绩效考核和综合考核结果进行分配。

客户经理绩效工资分配公式：

客户经理绩效工资=PG XK1XK2

PG=公司业务部客户经理季度平均绩效工资

Kl:某客户经理的季度业绩考核系数’计算公式为：

客户经理季度业绩考核得分/部门客户经理业缋考核平均得分 K2:某客户经理的季度综合考核系数，计算公式为- K2=客户经理季度餘考核得分/100 3. 2.3现行客户经理绩效考核制度存在的问题及分析建设银行洛阳分行目前对客户经理进行的这套考核制度已实际执行

了一年，本文作者选取建设银行洛阳分行主管行长、直接经营部门经理、客户经理及参与考核的人员’采用调查问卷和访谈相结合的方式对他们进行了调查，从中了解到目前执行的考核制度的成功之处与不足之处’如下表3-4所示：表3-4目前客户经理考核制度的调查结果展示

1、实现了指标的翻化，以量化结果为基础’舰了一定的科学性与公正性；

成功之处 2、定量与定性相结合，考核结果直接与薪酬挂钩，增强了客户经理工作的自觉性;

3、体现了■营销和综體销观念，实现了指謎化。

1、指标设置过多，导向性摘a晰：

2、J辩示体系不具有内在的因果联系，较为强调实的手段和过程，没有突出实现效益的结果；

不粒处 3、考核体系对客户经理没有形fig*正的价值驱动力，难以体现:iM实现价化的经营目标；

4,只是单一考虑客户经_物MW)的需求’忽«了奖涯、■与自_现等的 ■生涯麵的需求。

根据目前考核制度存在的问题，笔者认为主要是以下三方面工作没有做好。

一是没有建立有效的价值體标准，没有将企业目标与客户经理的经营目标真正统一起来。二是考核指标较为强调过程指标，忽视指标之间应具有因果联系的整体性，过程指标的缺失也会直接导致不理想的结果目标的实现。

三是忽略了客户经理自我实现的需要，考核制度只涉及其对薪酬的要求而忽略了其晋升等自我价值实现的需求’不利于留住核心人才。

4建设银行洛阳分行客户经理绩效考核制度方案的设计

鉴于建设银行洛阳分行目前执行的客户经理考核制度存在的问题与不足，本章根据建设银行洛阳分行的经营状况’建设银行洛阳分行实施客户经理制要实现的目标，对建设银行洛阳分行现在执行的绩效考核制度进行重新设计’明确企业经营战略’引入平衡计分卡指标体系，建立战略与各项指标的对应关系，探索建立更加有效、合理的绩效评价体系，设计出以经济增加值为考核客户经理业绩的核心指标，涵盖客户满意度、内部业务管理流程、

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学习与成长等多方面内容的战略平衡计分卡的全方位绩效评价体系。 4.1方案设计要实现的目标及设计的原则与条件 4.1.1方案设计要实现的目标

a、紧紧围绕建设银行洛阳分行实现银行价值最大化的经营目标，引导客户经理成为银行真正的价值创造体。坚持以价值创造为核心，全面增强经营能力，是建设银行对现代商业银行经营管理认识和实践的进一步深化’是洛阳分行探索建设现代金融企业道路的必然选择。 b、通过建立有效的客户经理绩效考核制度，完善建设银行洛阳分行客户经理制度，保障其有效实施，提升洛阳分行核心竞争力。 4.1.2方案设计的原则

考核制度是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏影响到整个银行经营目标能否顺利实现。为了确保考核结果的科学性、实用性、准确性’在建立考核制度方案中，从以上认识出发，遵循以下基本原则：

a、目标导向原则。

方案中指标的设计及导向应体现建设银行洛阳分行价值最大化的经营目标，以市场为导向，以客户为中心提升经营能力的经营战略。

b、系统优化原则。

方案的设计需把评价对象看成一个系统，考核指标，指标权重’ 考核方法均应按系统最优的方法进瓶作。

C、实用性原则。

实用性原贝！！指的是实用性、可行性和可操作性。

(1) 指标要简化，方法要简便。评价指标体系要繁简适中，计算评价方法简便易行，即评价指标体系不可设计得太繁琐，在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下’指标体系尽可能简化’减少或去掉一些对评价结果影响甚徽的指标=

(2) 数据要易于获取。评价指标所需的数据易于釆集，无论是定性评价指标还是定Si糟指标’其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否则，im工作难以进行或代价太大。

(3) 整体操作要规范。各项评价指标及其相应的计算方法，各项 _都要标准化、规范化。

(4) 要严格控制■的准确性。能够实中的质量控制，即对数据的准确性和可靠性加以控制。 d、_的长期性与可mi性原则。

银行业绩的改善应该是可持续的’要防止经营者以损害企业可持续的长期活力为代价提升短期利润的做法。 4.1.3方案珊的雜