2015年自考中英合作商务管理《战略管理与伦理》复习资料1

2015年自考中英合作商务管理《战略管理与伦理》复习资料

战略部份-（切勿外传）

第一章 战略管理与伦理概述

1企业战略的特征

总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性

2企业战略的要素、内核(安索夫)

产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围

增长向量→这种范围扩展的方向

竞争优势→企业获利能力的保证

协同效应→获利能力实现的加速器

3企业战略的层次、体系

公司战略（总体战略）→最高行动纲领

业务战略→竞争战略是最主要的业务战略 战略业务单位SBU

职能战略→支持公司业务战略和竞争政策

不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系

4企业战略管理的任务

提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价 监控新的发展 做出纠正性调整

5企业战略管理的特征

是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能 企业职能管理重在改进效率

6战略管理过程

战略分析→外部和内部环境分析

战略制定与选择→公司的战略制定 竞争战略制定 职能战略制定 战略方案选择 战略实施与控制→战略实施 战略控制

第二章 企业愿景、使命与伦理追求

1企业愿景

企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图 是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括

构成要素：①界定企业的当前业务 回答我们是谁的问题

②确定企业发展方向 回答我们去何处的问题

③界定实现发展规划的具体步骤 考虑如何到达那里的问题

④确定衡量的标准 回答如何衡量效益的问题

⑤界定企业愿景的特殊性 不同公司对愿景有不同的表述 不具有普遍性

作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识

②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险

③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系

④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献

2企业使命

企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想 界定：①顾客的需求 即企业需要满足顾客什么方面的需求

②顾客群 即企业需要满足的对象是谁

③满足顾客的需求的方式 即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求

表述：企业定位 企业理念 公众形象 利益群体

方法：判定需求者 了解要求的内容 协调各种要求 协调企业使命形成要素之间的关系 意义：企业使命足以影响一个企业的成败 企业使命不仅关系到企业能否生存和发展 而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用

3企业战略目标

企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值

组成：企业预期实现的战略指标 企业实现目标的时间表 衡量实现目标成都的指标 特点：简明和定量 具体 适当 可实现 有时限的要求

作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点

②企业战略实施的指导方针

③战略目标是企业战略控制与评价的标准

④战略目标能够使企业使命具体化和数量化

⑤战略目标描绘了企业发展的前景 对各级管理人员和广大员工具有

很大的激励作用 有利于更好地发挥员工的积极性 主动性和创造性

内容：市场目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 财务与实务取得和占用方面的目标 人力资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标

第三章 企业外部环境分析

1宏观环境分析(PEST)

P政治和法律环境 特点

E经济环境 产业结构最为重要 S社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据 国内生产总值GDP和人均GDP T技术环境 趋势 是国家组织经济的形式 3行业竞争力分析(波特五种竞争力) 针对性政策 批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示

②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用

赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视 买方侃价能力 卖房侃价能力

潜在竞争者 新进入者的威胁

行业内竞争者 竞争程度的影响因素

替代品 措施

第四章 企业资源能力及商业模式分析

1企业资源分类 一般竞争环境下的企业资源

2超级竞争

超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。因此长期的成功需要动态战略 要不断的在创造 被模仿 再创在 再被模仿中形成此起彼伏的短期优势

特点：高频率 大力度 极富攻击性

本质：使竞争循环的周期大大缩短

超级竞争条件下新的资源

3企业资源与能力

关系 1源具有一定的稳定性 企业能力的建立具有突变性

2资源一般来说具有可转移性企业能力很难转移到另一个企业

3资源是能力的基础

判断：适用性 稀缺性 专用性

意义：1企业资源和能力决定企业的竞争优势

2发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键

4商业模式

商业模式：企业赚钱的逻辑 即企业如何进行商业运作才能盈利的模型

构成因素：产品与性能 目标市场 定价与收益 市场推广 生产方式 外部合作

研究商业模式的意义：1商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具

2商业模式是企业管理决策的基本内容 并成为企业竞争实力的重要组成部分 3商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况 从而推动企业创新 5商业模式创新

企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化 即把新的商业模式引入社会的生产体系 并为客户和自身创造价值 通俗的说商业模式创新就是企业以新的有效方式赚钱

特点：1更注重从客户的角度思考设计企业的行为 视角更为外向和开放

2体现得更为系统和根本 他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化

3从绩效上看 有可能开创一个新的可盈利的产业领域 即便提供已有的产品和服务通过模式的变化 也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势

方式：1重新定义顾客需求

2重新定义产品或服务

3重新定义收入模式

4重新定义生产模式

5重新定义合作模式

第五章 公司的治理结构与利益相关者

1公司治理结构

是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配 以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架 又是一种对公司进行管理和控制的体系

类型

原则：OECD-【公司治理结构原则】

2委托代理关系

基本条件：1在市场交易中存在两个或两个以上相互独立的行为主体 他们在一定约束条件下各自追求效用最大化

2市场交易的参与者均面临不确定风险 而他们掌握的信息处于非对称状态

法律特征:代理人在委托人的授权范围内行驶代理权实施代理行为 委托人的利益依赖于代理人的行为 代理人以委托人的名义实施行为 但其行为的法律后果由委托人承担 3企业内部存在的的委托代理关系

股东大会和董事会之间的委托代理关系 董事会和管理当局之间的委托代理关系 管理当局和各部门经理之间的委托代理关系

4利益相关者

作用:对企业经营的成败起着关键的作用 他们的利益与企业经营的好坏息息相关 直接利益相关者:股东 员工 消费者

间接利益相关者:政府 社区 环境

第六章 战略管理的分析方法

1 SWOT分析法(指导企业进行战略原则和制定)

S 内部优势W 内部劣势O 外部机会T 外部威胁

步骤:1全面扫描业务2根据不同业务选择SWOT3战略匹配和选择4战略调整

OS 增长型战略 增加资源投入 巩固竞争优势 扩大对机会的利用 必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源

OW 扭转型战略 ①加强投资将劣势转化为优势以开拓机会②在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手

TS 多种经营战略 ①通过对外部环境施加影响将威胁转化为机会②将经营重点转移到其他有利可图的市场上(多元化经营)③企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务进行业务创新

TW 防御性战略 ①放弃或撤退战略②防御战略

局限性:①很难估计外部威胁和机会

②不易确定企业的内部优势和劣势

③机会和威胁 优势和劣势是同时存在的 并且来自不同的方面 每个因素的重要程度是很难评估的

④SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化

⑤SWOT注重某个产品和市场 不利于多元化经营的企业

2波士顿矩阵分析法(投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(市场增长率和相对市场份额)

市场增长率=(市场规模-上一年市场规模)/上一年市场规模

相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额

“问题”业务---高增长低竞争

“明星”业务---高增长强竞争

“现金牛”业务---低增长强竞争

“瘦狗”业务---低增长弱竞争

作用:①波士顿矩阵帮助分析一个企业的投资业务组合是否合理 如果没有现金牛业务说明当前的发展缺少现金来源 如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望 一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整

②指出了每个经营业务在竞争中的地位 是企业了解它的作用和任务 从而选择和集中地运用企业有限的资源

③具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果

局限性:①市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不适合所有规模的企业

②很难评估市场增长率

③市场细分很难把握

④没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为基础分析不能进行动态分析

⑤没有考虑业务之间的关联性

⑥没有考虑从其他途径得到资金

⑦市场份额不一定代表企业竞争力的强弱

3通用矩阵(行业吸引力矩阵) (投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(行业吸引力和竞争地位)

1 2 4 –--行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位 不仅行业有发展前景而且自身还有经营实力 一般采取优先投资战略 以促进进一步发展为企业创造更多收益

3 5 7 –--行业吸引力不大 处于成熟或饱和期甚至衰退期 但实力在同行业中却最强 有的在同行中实力不强或很弱 但所处的行业却有发展前景或吸引力 有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态 对这三类业务应有分析有选择的投资 作为次优投资对象

6 8 9 –--行业吸引力不高 竞争实力也不强甚至很差的地位 一般财务部投资战略 对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略 不盈利的业务应放弃和清算战略

局限性:①行业吸引力不宜分析②对新业务不太适用

4价值链分析法(建立企业竞争优势)

基本活动:进货后勤 生产作业 发货后勤 经营销售 服务

辅助活动:企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购

理解:①简直连是可以不断细分的

②由企业所有活动创造的

③各行各业加之活动的侧重点不同

④价值活动的基础是企业资源

第七章 竞争战略分析与企业伦理评价

1一般竞争战略价格永远最有力

成本领先战略

原因:①对潜在竞争者形成进入障碍

②对供应者增加讨价还价的能力

③对替代品降低替代危险

④对需求方增加抵抗能力

⑤对行业内企业产生成本优势

条件:①所在市场势头是完全竞争市场

②该行业的产品是否标准化

③大多数购买者是否以同样的方式使用产品

④产品石头具有较大的价格弹性

⑤价格竞争是否是市场竞争的主要手段

风险:①技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销

②战略优势是有一些容易被模仿的价值活动创造的

③多数注意力放在成本上忽略了所需产品或市场营销的标化

④对生产要素价格的上涨很敏感 成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力 差别化战略