不能拿运营指标做挡箭牌

上传者：程巍
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上传时间：2015-04-21
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不能拿运营指标做挡箭牌

公司越大、部门壁垒越明显，拿指标做挡箭牌的情况就越多：作为后台支持职能的供应链，在与销售、设计“斗争”中有了一定的议价权，就滥用这样的指标来应付前方；而销售、设计呢，也因为企业规模大了，在市场上有了更大的议价权，就用同样的方式对付客户。作为客户，尤其是相对弱势的客户，没有能力或者不愿意较劲儿，但会拿脚投票，一走了之。于是你看那些行将就木的大公司，市场份额一日低过一日，但你看那些指标，却样样都好，从上到下，把头埋在沙子里装睡，上演“手术很成功，病人却死了”的滑稽剧。

有些公司还做对标研究，系统地把指标当作挡箭牌。运营水平不高的企业做对标研究，可帮助识别需要改进之处，这是好事，这里不予细表；有些运营水平高的企业也热衷于做对标研究，其目的往往不是改进，而是倒退。且听我讲个亲身经历过的故事。我做全球计划的时候，经常受到各地销售和客户的挑战，原因是运营指标，比如按时交货率，没法做得更高。但同时，我也饱受总部有些高管的挑战，这些人从来不去客户现场挨骂，以玩数字为生，说按时交货率太高——他们做对标研究，找了些同行与竞争对手，说看看，人家的按时交货率是94%（虚拟的数字），我们的是97%（虚拟的数字），太高，所以你应该牺牲几个点的按时交货率，把库存降得更低。

通过对标研究把指标当成挡箭牌，其实也反映了公司的后台和前台在认知上的差别。前台负责营销和产品开发，接触客户更多，相对更了解客户的真实需求；后台是供应链、总部的高管以及其他支持机构，容易为指标而指标。就这个案例而言，按时交货率就如员工的工资，只能上升，不能下降——客户常年累月接受的是一流的服务，也正是因为这样的服务（或至少是部分原因），他们给你更多的生意。现在你说服务水平太高了，要降低，向竞争对手看齐，客户会怎么想？如果你告诉那些躲在总部不挨客户骂的高管们，说根据对标研究，我们公司给你们的工资太高，明年每个人减薪5%，他们肯定说公司疯了；但是，当在部门指标的驱动下，这些同样的一群聪明人就会做傻事，给客户开出“减薪”的“方案”来。很多企业，特别是那些大企业，之所以能做大，是因为运营做得不错；但做大后，就开始傲慢，特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能，开始忽视客户的需求，向所谓的“行业水平”对齐，拿“行业水平”作为挡箭牌，于是公司就走上了下坡路。这也是对标研究的一个副作用，不可不防。在我看来，对标研究很难让你成为行业的佼佼者：一方面，行业的佼佼者，比如苹果，根本就不愿意参加对标研究：我已经是最好的了，为什么要参加对标研究，让竞争对手学习我？这样，你所得到的对标结果，其实大都是行业平均或稍微偏上的水平，向它们看齐，自然没法让你达到最高水准；另一方面，对标结果经常被利用，成为证明自己已经足够好的工具——一旦成了挡箭牌，指标就失去了指导提高运营水平的目的，公司就不可逆转地走上了下坡路。青岛君成管理咨询推荐

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