李宁的“可能”(第三章)

李宁的“可能”

四月的成都已经热浪逼人，张志勇下意识地抹了把头上的汗水，继续情绪饱满地演讲。在四川大学的500人礼堂里，这位39 岁的李宁有限公司首席执行官正耐心地向在校大学生们讲述李宁品牌的创业历程和奥运情怀。但现场的许多年轻人对20多年前那位杰出的中国体操运动员并不熟悉，曾经饱含民族情感的李宁现在要面对80后，乃至90后的新生代。

2008北京奥运无疑是李宁品牌营销不容错过的良机，但也成为李宁公司的压力。创始人李宁本身是奥运英雄，而且从1992年到2004年的历届夏季奥运会上，李宁品牌都是中国奥运代表团的指定领奖装备赞助商。但在2008年，阿迪达斯却用重金击败李宁成为中国奥运代表团的运动装备赞助商。

“奥运对李宁固然重要，但也不是唯一的救命稻草。我们要慎重考虑投入产出比，商业不能硬撑，”张志勇说。市场营销和广告投入大概占李宁公司收入的16%-18%，这一比例与耐克和阿迪达斯不相上下。但绝对额相去甚远，阿迪达斯的营业收入在2007年已经超过102亿欧元，李宁公司尽管发展迅速，但去年的销售额也仅为43亿元人民币。尽管如此，李宁公司仍是目前中国唯一一家做极致体育赛事营销的品牌，安踏等其他国产品牌的营销投入都在个位数字以下。

“变通一下没准能达到更好的营销效果。”面对强大对手，张志勇必须小心谨慎。李宁并没有与耐克、阿迪达斯展开正面竞争，去抢刘翔、姚明等国际大牌明星，而是采取了“迂回”的多层级代言策略，选取夺冠呼声较高的奥运代表团、各个国家队和运动员。此外，去年1月1日至今年12月31日期间李宁公司还会为奥运频道（原CCTV-5）所有主持人和出镜记者提供服装赞助，这也将大大提高奥运前后李宁品牌的曝光量。

除了自上而下的高调赞助计划，李宁公司还配合了一系列软性活动。3月22日，“李宁08中国之旅”英雄大篷车活动启动，酷似汽车人“擎天柱”的两辆奔驰巨型卡车从北京朝阳公园出发，载着以往各届奥运会中国代表队的战服和装备，到90个城市巡展，普及奥运竞技知识。“那一大捆一大捆的体操训练绷带，比漂亮的电视广告更能打动消费者。”张志勇说。李宁公司还与中国运动员教育基金及中国青少年发展基金会合作，为其所赞助的4支中国运动队的奥运金牌获得者在家乡捐建希望小学。

张志勇心里很清楚，李宁公司必须通过赛事赞助、形象代言等手段赋予品牌一个与时俱进的文化内涵，才能保持与年轻时尚的消费者畅通无阻地对话、沟通。“赞助体育巨星成本高、风险大，在资金有限的情况下只能慢慢来，好在我们的营销技巧已经高明多了。”他说。

3月18日，历任CEO 5年的张志勇再次交上了一份相当漂亮的年报。2007年，李宁集团的收入攀升36.7%至43.49亿元，其中李宁品牌产品销售增长34%至42.44亿元，占总收入97.6%。权益持有人应占溢利（税后净利润）高达4.7亿元，比上一年增长60.6%。这一成绩让李宁以17%的市场份额领跑于中国众多体育运动品牌，仅次于耐克的21%和阿迪达斯的20%。

但这并不能让张志勇高枕无忧。根据中国国际金融有限公司（CICC）的保守估算，中国城市运动服装市场的年复合增长率在25%左右，2008年中国运动市场规模将超过500亿元，消费市场的普及和升级让高、中、低档运动服装均呈现出良好的成长性。然而，雄踞一线城市的耐克和阿迪达斯正逐步向下一级城市渗透，安踏、三六一度（361°）等本土品牌也在从边缘向中心城市延伸。这样一来，擅长二三线城市的李宁公司就面临“腹背受敌”的危险，张志勇必须想办法把自己的这张网织补得牢不可破。此外，消费者的运动功能划分意识也对运动产品细分和工艺水平提出了更高要求。

整合销售渠道是张志勇面临的当务之急。过去一年中，李宁公司仅自有品牌零售店就新增936间，这些新店大多分布在二三线城市，而北京奥运官方赞助商阿迪达斯的开店速度约

为1.5天/间。今年年初，李宁公司在成都成立了西南子公司，以便掌控该地数量众多的地级市、县级市。“最初我们把中国大陆当成一个市场，现在已经分解成若干片区、建立了16家子公司，将来可能细化到省为单位。”张志勇说。截至2007年12月底，李宁公司约有244名经销商，直营和代理的李宁品牌、新动（Z-do）品牌及艾高（AIGLE）零售门市店共计5676间。

在扩张新店的同时，老店的内生增长（organic growth）也为李宁公司持续增长提供了强劲支持。“平效”是衡量单店产出的重要指标，它等于单价乘以数量再除以平米数。在去年店面租金平均上涨了20%的情况下，提高“平效”就意味着提高单价和增加数量。根据中金公司的分析，李宁公司去年内生增长在20%左右，其中数量和价格的贡献比例是6：4。去年，724间李宁品牌店铺翻新成为第四代形象店，从空间上可以多摆放10%-20%的产品。“李宁的提价节奏控制得很好，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前产品均价大约400元的李宁做到了让消费者永远觉得我是中档产品。” 中金公司分析师郭海燕评价道。

为了提高单店效率，2006年下半年张志勇仿效可口可乐的秘诀，率先在运动服装行业推行了“单店拜访”。李宁公司销售人员定期到所负责的店面拜访，检查店面中的销售环境是否符合拜访表中的100项要求，比如焦点产品有没有正确摆放，产品海报是否正确悬挂等细节。目前的5,000多间店面，销售人员平均每周要拜访一次，最远的店面也要两周一次。“方法很简单但却有效，既贴近代理商又接触了消费者。”张志勇说。

同时，李宁公司将各子公司117间直营零售店铺转让给具有实力的经销商，自己只保留了集中在北京、上海及13个省份的375间直营店，用于建设旗舰店和工厂店。8月前后，北京、青岛、沈阳等6个奥运城市的旗舰店将陆续开业，这些分布在一、二线城市的旗舰店可以辐射周边市场。

“本土运动品牌在渠道扁平化管理和商品配臵丰富程度上并不输于国外品牌，甚至还有些优势。”郭海燕说。事实上，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国的大部分利润被代理商拿走，而且由于代理商并不是完全分割区域，有时会在同一地区内存在竞争。李宁、安踏等本土公司的扁平化运营模式能够根据各个区域的气候条件、消费者偏好等及时调配东南西北各个门店的产品。

然而，张志勇并不把渠道优势看成李宁公司的核心竞争力。“最悲哀的是很多公司把它（渠道）当成核心竞争力，那是战略错误，大错特错。因为渠道最后必然会是专业化的，外国公司刚进入中国的时候往往担心走出上海和北京就找不着东南西北，但现在看起来不是那样的，跟渠道商合作变得越来越方便。所以渠道只会成为一个先发优势，让你比别人起步早一点。李宁与耐克、阿迪达斯的竞争就在于产品创新和品牌营销创新。”这个一贯以平和、沉稳著称的上海人对此笃定不已。

李宁公司始终把自己定义为和耐克、阿迪达斯一样的综合性品牌公司，产品主要覆盖篮球、跑步、网球、足球、健身5大运动门类。如今它还在努力向室内运动延伸。2007年，李宁公司出价3亿元收购上海红双喜公司57.5%的股份。此举不但提升了李宁公司在国球领域的专业形象，还让它间接成为2008年北京奥运会乒乓球赛事的运动器材提供商。“红双喜眼下的市场价值还不够大，回报很难预测，需要体育赛事等多方面支持，收购本身更多是战略准备。”张志勇说。而李宁公司的多品牌组合中，虽然高端户外品牌艾高和主攻大卖场的新动增长迅猛，但其总体规模不大，只占总收入的2.4%。

另外一个挑战来自产品开发和设计能力。决意摆脱模仿和跟风模式的李宁公司一直在大胆探索。10年前，建成中国第一个运动服装的设计开发中心。2001年，签约意大利及法国顶尖设计师，提升产品设计开发的国际化水平。2004年上市后，成立香港设计研发中心。当然这中间李宁也遭遇过设计风格颠覆性过强引起的公司震荡。

最有代表性的作品就是“李宁弓”。2006年，李宁公司推出拥有自主知识产权的“李宁弓”减震科技平台。它以中国传统的弓和拱桥结构为设计原理的，在专业运动测试中，其稳定性和冲击力吸收等关键指标达到甚至超出国际同类产品。现在“李宁弓”技术应用于跑步、篮球及网球等产品中，由NBA球星奥尼尔代言的专业篮球鞋“钟馗”就采用了“李宁弓”技术。张志勇坦言目前仍然缺乏既精通国际标准、又懂中国故事的设计大师，而这两者的有机结合也许正是李宁公司将来的品牌个性所在。

“我们无非就是做产品和做市场，好的创意和灵感从何而来？就是体验和碰撞”。张志勇说。在李宁公司偌大的新公司里，游泳、乒乓球、篮球、沙滩排球和攀岩等运动设施一应俱全，员工们可以随时换上泳装、拿起球拍、抱起篮球去感受运动中的快乐。公司里除了物业人员着正装之外，所有的员工一律穿运动服。张志勇最喜欢排球、游泳和网球，大约每周运动3次。1992年就在李宁公司效力的张志勇最骄傲的事情是完成了对公司的职业化改造，让一家做鞋、做服装的传统中国企业逐步具备了运动文化公司的气质。

——资料来源：Echo Yang，《李宁的“可能”》，《福布斯》中文版，2008年05月期，第133-136页。

讨论思考题

（1）从李宁品牌创业至今，企业的外部环境经历了怎样的变化？结合案例，分层次简述企

业外部环境的变化历程。

（2）结合案例，运用PESTC模型简述公司宏观环境，以及应相应重点关注的宏观指标。

（3）李宁所处行业环境的主要经济特性有哪些？简述这些行业经济特性会给企业带来如何

的战略机遇或威胁？

（4）在本案例中，波特五力模型的内容以及五种竞争力量的关键影响因素具体有哪些？请

结合案例，分类阐述。

（5）结合实际情况，用竞争态势矩阵综合评价李宁与其竞争对手们各自的相对实力，并设

计相对应的战略以扬长避短。

（6）通过对李宁发展历程的了解，您对李宁独特创新的奥运策略如何评价？设想您若为李

宁的决策者，结合当前的外部环境，应采取何种奥运战略呢？