企业成本管理---培训课件

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企业成本管理
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一、成本管理概述
?
?
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企业 产品 销售 利润
成本 价格 数量
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成本管理概述的主要内容
? 1、 成本与成本管理
? 2、成本管理的原则
? 3、成本管理的内容
? 4、 现代企业成本管理新理念
? 5、企业成本管理中的误区
? 案例：海尔成本管理模式
? 案例：Problem Tree(问题树)
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1、成本与成本管理
? 成本：指在企业进行某项活动时所发生得
各种相关耗费。
? 成本的特征：目的性、相关性和可计量
性
? 成本含义的变化：狭义成本和广义成本
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价值链产品成本
经营性产品成本 传统的产品成本
研究和开发
生产
销售
顾客服务
生产
销售
顾客服务
生产
定价决策
产品组合决策
战略设计决策
战术性盈利分析
外部财务报告
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--按经济用途分类
? 生产成本（production cost）和非生产成本
(nonproduction cost)
? 生产成本：与生产商品或提供服务相关的成本
? 非生产成本：与销售和管理的职能相关的成本
? 生产成本可进一步分解为直接材料、直接人工
和制造费用
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? 变动成本：随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、
销售佣金；
? 固定成本：与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管
理部门办公费。
? 混合成本：随产量的增减变化适当变动的成本，机器设备的
日常维修费用、辅助生产费用等。
? 直接成本和间接成本
? 增量成本和沉没成本
? 可控成本和不可控成本
? 可避免成本和不可避免成本
? 差别成本和边际成本（单位增加成本）
? 机会成本
? 责任成本
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? 成本管理：
指将企业在生产过程中发生的费用，通过一系
列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、
考核等一系列的科学管理工作，其目的是降低
成本，提高企业的经济效益。
? 成本管理的一般程序：
制定成本管理目标制定—?成本管理计划 —?进
行成本预算—?实施成本控制—?进行成本计
算—? 实行成本考核
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? 通过成本管理活动可以降低产品成本；
? 通过成本管理活动可以提高企业的成本核算水
平和成本信息的准确性；
? 通过成本管理活动可以提高企业的经营管理水
平；
? 通过成本管理活动可以提高企业的经济效益；
? 通过成本管理活动可以提高企业的竞争力；
? 通过成本管理活动可以增强企业员工的成本意
识
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2、成本管理的原则
? 集中统一与分散管理相结合的原则
? 技术与经济相结合原则
? 专业管理和群众管理相结合的原则
? 成本最低化原则
? 全面成本管理原则
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3、成本管理的内容
? （1）成本预测：管理的基础
? （2）成本决策：择优的过程
? （3）成本计划：具体目标设定
? （4）成本控制：确保计划与实际一致
? （5）成本核算：揭示成本计划执行情况，制
定产品价格的依据。
? （6）成本分析：事后成本管理
? （7）成本考核：责任到人
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4、 现代企业成本管理新理念
－－传统与现代的博弈
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? 积极参与企业的投资决策，变消极成本
管理为积极成本管理
? 拓展成本管理新视野，寻找解决成本管
理工作的新方法
? 树立全员成本意识，培育人本特色的成
本管理
? 立足长远战略目标，构筑企业持久的成
本优势
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5、企业成本管理中的误区
? 员工的成本意识误区
? 企业成本管理的“三化”现象
? 企业成本管理的“三管”问题
? 走出误区的对策
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案例分析：海尔成本管理模式
?
海尔成本管理主要就是把市场经济的利益调
节机制引入公司内部，通过成本杠杆的作用，
把公司的上下流程、上下工序和岗位之间的业
务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠
自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会
议高度和上级命令协调，下级只服从上级，只
对上级负责)转变成平等的契约关系，通过这
些关系把外部市场需求变成一系列内部市场需
求，形成以“需求”为中心、上下工序和岗位
之间的相互咬合、自行调节运行的成本链。
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?
海尔成本体系主要是把劳动价值链和业
务流程有机集成，以索酬(S)、索赔(S)
和跳闸(T)为手段，以业务流程为核心，
以“客户需求”为中心，重新整合公司
各项管理资源和市场资源，形成了每个
员工都有自己的客户、每个员工都与市
场零距离、每个员工的收入都由“市场”
来支付的优质运作体系
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?
海尔实行“零”成本管理模式，即以
“零”为成本管理的终极目标，以重视
成果为出发点，以层层制定和组织实施
成本目标为手段，以动员员工共同实现
成本目标为主线，敏锐地抓住和突出了
成本管理工作中的精髓，具有几大特点：
面向未来的极限管理，“零违章”、
“零意外”、“零缺陷”、“零失误”、
“零浪费”、“零杂念”，系统、整体
的成本管理，可操作性和实践性强。
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案例：PROBLEEM TREE(问题树)
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? 成本分析是成本管理的一项重要工作，企
业通过成本分析找出成本升降的主要原因，
并制定出切实可行的降低成本的方案，以
便以较少的劳动消耗取得较大的经济效益。
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成本分析主要方法
? 1、保本点分析
? 2、因素敏感性分析：
? 价格、量与成本对利润的影响
? 3、质量成本分析
? 4、价值工程分析
? 案例分析
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关于成本的几个基本概念
? 1、固定成本：不随业务量变动而变动的
成本 y=a
? 2、变动成本：随业务量呈正比例变化的
成本 y=bx
? 3、曲线成本：成本数量变化规律的一般
表示
? 4、总成本：y=a+bx
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?
与业务量增减变化无关，固定资产折旧、
企业管理部门办公费。
? 例1：假设某厂生产过程中使用的某机器
时向租用的，每年签订租赁协议一次。
该机器设备的月租金为1000元，每月的
最大生产能力为200件。这样，当该厂每
月的产量在200件以内时，该机器设备的
租金总成本一般不随产量的变化而变化。
先假定该厂每月的产量分别为50件、100
件、150件、200件，则每单位产品应分
摊的固定成本（租金）见表
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单位产品固定成本
产量（件） 固定成本总额
（元）
单位固定成本总额
（元）
50 1000 20
100 1000 10
150 1000 6.67
200 1000 5
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上表说明，随着产量的增加，每单位产品分
摊的固定成本将相应地减少。
产量与固定成本总额及单位固定成本的关系
如下：
固定成本不随产量的变化而变化;
单位固定成本虽产量的增加而加少。
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?
随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、销售佣
金；
例2：假设某厂生产某种产品，单位产品的变动成本为6元，产
品在一定范围内变动对成本的影响见表
产量在一定范围内变动对成本的影响
产量（件） 总成本（元） 单位成本（元）
100 600 6
200 1200 6
300 1800 6
400 2400 6
500 3000 6
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? 从表中可以看出，当产量从100件曾加到
500件时，成本总额从600元增加到3000元，
而单位产品成本仍保持在6元。这说明变动
成本总额与产量成正比关系，单位变动成
本不随产量的变动而变动。
? 必须注意，在实际工作中，有些行业的变
动成本总额与产量之间的依存着一定的相
关范围。也就是说，在相关范围内，变动
成本总额与产量之间保持着严格的、完美
的线性关系，也就是正比例的增减变动关
系；但在相关范围之外，他们之间很可能
是非线性关系。
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1、保本点法（本量利分析法）
? 本量利分析是成本、产销量、利润三者之间关
系分析的简称。
? 利润＝收入－总成本
? 收入＝固定成本＋变动成本＋利润
? 销售量×单价=固定成本＋销售量×单位变动
成本＋利润
? 假设：在一定的业务量范围内固定成本保持相
对稳定。
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盈亏临界点
盈亏临界点是指在现有生产条件下使企业达到盈
亏临界（不亏也不盈）状态的业务量。
即：盈亏临界点产量＝固定成本总额/(单
价－单位变动成本)
此时，企业利润＝0
当企业利润＝0时，CVP分析模型为：
P= px-(a+bx)
其中,P为利润，p为产品价格，a为固定成本总额，
b为单位变动成本，x为产量或销售量。这里，
假定企业生产出来的产品全部能够销售出去。
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? 保本点计算
当利润P＝0时，保本量x°＝a/(p-b) 当价格发生变动时，保本量随之变动。
当利润P＝0时，产量x＝(a+P)/(p-b)
保本点法在企业生产经营中的拓展应用：
价格
成本
利润
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? ：某汽车厂生产大卡车，每辆卡车的平均销售价
为15000元，每辆卡车的平均变动成本为13000元，
全月的固定成本为30000元，目标利润为50000元，
则:
? 目标销售量=（30000+5000） ÷ （15000-13000）
=40（辆）
? 保本销售量= 30000 ÷（15000-13000）=15(辆)
? 保本销售额=30000 ÷[（15000-13000） ÷ 15000]
=225000（元）
? 计算结果说明，当该企业销售15辆卡车，获取
225000元的销售收入时，企业实现的贡献毛益为
30000元，正好等于全月的固定成本。此时企业不亏
不盈，达到保本点。如果所销售的卡车不到15辆，
企业就会亏损。只有所销售的卡车超过15辆，企业
才能盈利
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? 仍以上述资料为依据，说明本—量—利模型的应用。
? ：假设在检查了各种数据之后，该汽车厂厂长认
为汽车的月产量只能达到30辆、目标利润50000元代
入利润方程，得：
50000=单位贡献毛益×30-固定成本
? （1）若该汽车厂2月份的固定成本为30000元，要取
得50000元的利润，则有：
单位贡献毛益=（50000+30000）÷30
=2667（元）
? 因此，如果想获取50000元的利润，每辆卡车的平均
利润贡献毛益必须达到2667元。贡献毛益由2000元
提高到2667元，只能通过提高汽车销售价或降低单
位变动成本来实现。
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? （2）若单位贡献毛益保持在2000元不变，
在只能生产销售30辆卡车的情况下，如
果仍想盈利50000元，则固定成本为：
（15000-13000）×30-50000=10000（元）
? 本—量—利分析为确定价格、成本以及
分析销售量对利润的影响提供了一种有
价值的手段。
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? 例3：A产品单位价格40元，单位变动成
本为24元，固定成本为800000元。
? 盈亏平衡点销售量：
0=（40 ×销售量）-（24 ×销售量）-800000
销售量=50000
? 假设公司预期税前利润为424000元：
则其销售量为
424000=（40 ×销售量）-（24 ×销售量）-800000
销售量=76500
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?
以例3数据为基础，假定公司预期想赚得
销售收入的15％的利润，计算销售量为：
0.15 × 40 ×销售量=40 ×销售量-24 ×销售量
-800000
销售量=80000单位
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利润-销售量图
-100
-50
50
100
150
200
利润=5 ×销售量-100
40 20
盈亏平衡点
销售量
利润或亏损
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本-量-利图
总收入
总成本
收入
销售量
200
100
300
400
20 40
利润100万
亏损
盈利
=
=
+
=10
= 5 +100
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2、敏感性分析
? 企业提高利润的三大杠杆：
提高价格、提高产量、降低成本
这三者的变化均会对企业利润产生影响。
? 敏感系数＝利润变动百分比/因素变动百分比
假定：其中一个因素变动而其他因素保持不变
例：业务量变动对利润的敏感性分析
设业务量变动率R，则敏感系数为
利润变动率与业务量变动率之比＝ 贡献毛益×业务量乘积
贡献毛益×业务量－固定成本
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? 问题：如果我们的产量低于保本点，会有
多大的影响？
有两种方法来检验利润对销售变化的
敏感程度：安全边际和经营杠杆。
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? 安全边际
衡量实际产量低于计划水平时的潜在风险。
安全边际=计划产量—保本产量
安全边际率=安全边际/计划产量
这里，安全边际率是比较两个被选产品风险和评价任何
给定产品风险的有用尺度。安全边际率相对较低的产
品风险较高。
? 经营杠杆
现代生产环境的变化，使企业的利润对生产和销售
的数量的敏感程度发生变化。在全自动化生产环境里，
固定成本在总成本中相对较高，利润对生产产量更为
敏感；而在固定成本低变动成本高的生产活动中，利
润对产量的敏感性低。
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全自动企业和劳动密集型企业的数据对比
企业类型 全自动：高固定
成本
劳动密集：低固定
成本
固定成本/年 $500 000 $150 000
变动成本/ 单
位
2 9
价格 12 12
贡献毛益 10 3
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? 结论：高固定成本企业风险大，其利润受业务
量水平的强烈影响。
经营杠杆＝贡献毛益/利润
? 案例: 克莱斯勒公司的经营杠杆
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3、质量成本分析
? 关于质量成本
预防成本
检验成本
内部失败成本
外部失败成本
质量成本分析就是依据质量成本目标，对质量成本形成过程
中的一切耗费进行严格的计算和审核，揭示偏差，及时采取
措施予以纠正，不断降低质量成本，实现预期的质量成本目
标。
? 质量成本计算
分类：显性成本
隐形成本
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? 质量成本分析的内容
---产品开发系统的质量成本分析
1）产品质量最佳水平的确定
优质、高效、低成本是企业管理的基本目
标。企业经营管理的目标就是使产品质量在
满足用户要求的情况下，尽可能地保持三者
之间的平衡，不断提高企业的资本增值效益。
因此，在进行产品开发设计时，不应片面追
求产品质量水平可能达到的最高值，而应把
产品质量同质量保证费用（成本）和产品价
格联系起来确定其最佳质量水平。
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2）产品开发设计的质量成本分析
? 控制产品质量的适宜水平
? 不必要质量成本的分析。
产品开发设计人员应当检讨下列几个问题：
①最后加工条件是否超过所要求的条件？
②从使用观点来看，公差制度是否经济可行?
③从设计方面来看，该产品是否够只能以一种方法来
制造？
④是否所有的公差及最后加工条件的要求仅为达成效
用而设置？（价值工程）
? 加强产品设计的论证和评审，以保证产品的设计质
量，实现所要求的质量目标。
? 加强样品的试制和实验，保证产品设计质量的完美。
? 加强技术文件的管理，控制技术管理成本
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---生产过程的质量成本分析
1）生产过程质量成本的最佳水平
产品质量水平低，缺陷严重，成本必然增
加。但是，如果采取严格的预防措施，做到一
个不合格品也不允许发生，其成本也是相当高
的。特别是当质量水平提高到一定程度之后，
如果想继续提高质量，其成本就会急剧上升。
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2）生产过程的质量成本分析
加强生产技术准备的质量分析
a.审查产品设计，重点审查产品图纸和技术规格的工艺性，在
此基础上审查工艺计划是否合理，工艺路线和工艺规程的设
计质量是否符合要求，是否经济合理。
b.加强和生产过程有关的各类人员的教育培训。
c.建立生产过程质量管理控制，明确各车间、职能科室的质量
责任，建立各级人员的质量责任制和奖惩制度，并建立质量
数据收集、整理、传递、处理和反馈系统，保证质量控制计
划的实施。
d.选择合理的加工设备和工艺装备，使之既能满足生产产品的
质量要求，又能保证产品的成本在控制范围之内。
e.加强采购供应的质量控制，建立严格的材料入库检验制度。
对关键的、重要的原材料、半成品、外购件、外协件，应建
立严格的验收管理制度。
f.加强生产的环境管理，保证良好的生产环境和工作环境，提
高产品的质量。
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? 加强工序的质量分析和控制，使不良品率保持
在较低水平
加强工序质量控制的手段主要是建立工序
质量控制点。工序质量控制点是指一定时期内
和一定条件下在产品生产过程中必须重点控制
的质量特征、关键部位或薄弱环节。设置工序
质量控制点一般应从以下几个方面考虑：
a.对产品性能、寿命、可靠性和安全性等有直
接影响的零件的关键特征和关键部门;
b.工艺上有特殊要求，对下道工序或装配有重
大影响的特性或重要工艺因素的参数；
c.质量信息反馈中发现的不良品较多的项目或
部位
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? 组织好技术检验工作，保证检验费用的合理性。
a.正确规定技术检验的范围和设置专职检验点。
设置专职检验点时，要注意以下几个因素：
第一，质量容易波动或对成品质量影响较大的关键工序；
第二，检验手段或检验技术比较复杂，靠自检、互检无法保证质量的工
序；
第三，生产线或生产过程的最后一道工序或以后难以再进行检验的零部
件。
b.选择合理的工序检验方式。
c.建立一支专家、群众结合的检验队伍，实行自检、
互检、专检相结合。
? 加强不合格品管理，减少厂内、厂外损失
? 加强辅助生产过程的质量管理，控制质量成本
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---销售过程的质量成本分析
? 加强产品包装、储运的质量管理，降低产品质量损失
? 加强产品的售后服务，控制质量成本
? 加强索赔处理，控制索赔费用的支出
a.根据产品的性质、特点及故障部位决定是换件、修理还是赔
偿。
b.根据产品使用中发现的缺陷类型和损坏程度来确定保证责任，
决定是返场修理，还是现场排除故障，或者只是提供零部件，
由用户自行修理。
c.根据产品的特点和使用寿命规定保证期限，并按产品的不同
部位具体规定保证时间的长短，以及承担何种责任，采取何
种补偿形式。
d.合理规定不承担保证责任的事项。
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4、价值工程分析
? 价值工程分析的产生
? 价值工程分析的基本原理
价值工程分析法是以功能分析为核心，使产品
或作业达到适当的价值，即以最低成本为顾客
提供所需要的产品功能。是一种确保企业和顾
客双方都能获得利益的管理技术。
? 价值、功能和成本之间的关系可以表示为：
价值＝功能/成本
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：
? (1)价值工程是一项由组织的集体活动。其主要思想是揭示
价值工程组织者必须发挥设计人员、财务管理人员、生产人员、
销售人员及各级领导干部等方面的智慧和积极性，仅靠某一单
方面的努力，效果是有限的。
? (2)价值工程的目的是提高产品的功能，降低产品的成本，
从而提高产品的价值。因此必须从产品的功能和成本入手同时
考虑，偏废哪一个方面都不利于价值工程核心的体现。
? (3)功能分析是价值工程的核心。价值工程强调对产品和劳
务进行功能分析，因为没有中肯的功能分析就不可能有恰当功
能的定位，也就没有价值工程的有效应用的前提。这正是价值
工程与其他成本分析，质量控制等活动的不同之处。
? (4)价值工程要求保障必要功能的实现，因此，不是为了降
低成本而不负责地损害用户利益。
? (5)价值工程追求的寿命周期成本最低，是追求制造商的制
造成本与用户的使用成本之和最低，不是仅仅追求制造成本最
低，因此是资源消耗最低的体现。
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? “价值”：顾客购买一辆自行车，并不是为了自行
车本身，而是因为自行车有替代步行和轻量载重
的功能。因而在顾客心目中比较的是购买产品的
费用与所获得的产品的功能是否匹配。如果功能
较好，花费又不高，顾客便认为“合算”，反之
便认为“不合算”。这就是“价值”的概念。如
果用公式表示出来，则为：V=F/C
式中 V——产品的价值；
F——产品的功能；
C——产品的成本。
对于上述公式应强调的是，功能F是用户所要
求的必要功能，成本C是产品的寿命周期成本，根
据这一内涵，价值的公式更为确切地可写为：
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价值＝顾客要求的必要功能/产品寿命周期成本
价值的公式明确反应出价值、功能、成本三者之
间的关系。说明功能和成本是决定价值的两个因
素。
? 提高产品价值的途径
功能不变，降低成本
成本不变，增加功能
提高功能，降低成本
小规模增加成本，更大程度增加功能
减少部分附加功能，大幅降低成本
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价值工程的工作程序
价值工程的执行过程，实质是一个分析问
题、发现问题、解决问题的过程。
见下图
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价值分析对象的选择，主要是根据企业的发展方向，存
在的问题，薄弱环节以及提高劳动生产率和质量、降低成本
的目的来进行的。具体分析对象包括：
（1）设计已久、技术落后但有改进可能的产品；
（2）原设计较多的产品
（3）结构复杂，零件多的产品，可以简化结构，减少零件
（4）工艺复杂、工序繁多的产品，可以减少工序，简化工艺
（5）体积大，用料多的产品
（6）占成本比重大的零部件
（7）材料利用率低的产品
（8）废品率高的产品
（9）生命周期由成长周期向成熟周期过渡的产品
（10）盈利率低的产品
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2.功能、成本和价值分析
为改进某产品的设计，现有三个方案可供选择，三个方
案均对产品的可信性、生产复杂性、使用方便、保养难易、
体积大小、外形美观等六项功能指标按10分制进行了评分。
评分结果见下表：
项目 可信性
生产
复杂性
使用
方便
保养
难易
体积
大小
外形
美观
总分
功能
系数
方案1 6 10 8 8 10 10 52 0.37
方案2 8 6 8 7 9 9 47 0.33
方案3 9 5 9 6 8 6 43 0.3
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成本估计见下表：
项目 目前单位成本 成本系数 价值系数
方案1 170 0.35 1.06
方案2 160 0.33 1
方案3 150 0.31 0.97
从上表可以看出，价值系数的值不外乎三种情况，即大于1，等于1和
小于1。
a.价值系数为1，说明该方案在功能上所占的比重与其在成本中所占
的比重相同；
b.价值系数小于1，说明其成本较高，功能较少，对这种方案不予选
择；
c.价值系数大于1，说明其功能较多，成本较低，是一种比较理想的
方案。
根据以上分析，该种产品的生产，应按第一个方案进行。
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某市住宅试点小区两幢科研楼及一幢综合
楼，设计方案对比项目如下：
? A楼方案：结构方案为大柱网框架轻墙体系，采用预
应力大跨度迭合楼板，墙体材料采用多孔砖及移动
式可拆装式分室隔墙，窗户采用单框双玻璃钢塑窗，
面积利用系数93％，单方造价为1437.58元/m2；
? B楼方案：结构方案同A墙体,采用内浇外砌、窗户采
用单框双玻璃空腹钢窗，面积利用系数为87％，单
方造价1108元/ m2。
? C楼方案：结构方案采用砖混结构体系，采用多孔预
应力板，墙体材料采用标准粘土砖，窗户采用单玻
璃空腹钢窗，面积利用系数70.69%，单方造价
1081.8元/m2。
? 方案功能得分及重要系数见下表。
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表： 方案功能得分及重要系数表
方案功能 方案功能得分 方案功能重要
系数
A B C
结构体系f1 10 10 8 0.25
模板类型f2 10 10 9 0.05
墙体材料f3 8 8 7 0.25
面积系数f4 9 8 7 0.35
窗户类型f5 9 7 8 0.10
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?
? 1）试应用价值工程方法选择最优设计方案。
? 2）为控制工程造价和进一步降低费用，拟针对所选
的最优设计方案的土建工程部分，以工程材料费为
对象开展价值工程分析。将土建工程划分为4个功能
项目，各功能项目评分值及其目前成本见表8－2。
按限额设计要求目标成本额应控制为12170万元。
? 表：基础资料表
序号 项目 项目功能评分 目前成本（万元）
1 1A.桩基围护工程 11 1520
2 B.地下室工程 10 1423
3 C.主体结构工程 35 4705
4 D.装饰工程 38 5105
合计 94 12812
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?
试分析各功能项目的目标成本及其成本可能降低的幅
度，并确定出功能改进顺序。
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?
? 问题1）考核运用价值工程进行设计方案评价的方法、过程
和原理。
? 问题2）考核运用价值工程进行设计方案优化和工程造价控
制的方法。价值工程要求方案满足必要功能的费用，清除不
必要功能的费用。
? （1）Vi=1.0说明功能上重要性与其成本比重大体相当，是
合理的，无需再进行价值分析。
? （2）Vi<1.0说明功能不太重要，成本比重偏高，作重点分
析，寻找降低成本途径。
? （3）Vi>1.0这是价值工程所追求目标。如该功能很重要，
但由于成本偏低，应适当增加一点成本，以充分实现这一功
能是允许的。
? （4）确定目标成本方法是将预计成本按功能系数大小分摊
到各分项上。
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? 问题1）
? 解 （1）成本系数计算：见下表：
? 表： 成本系数计算表
方案名称 造价（元/m2） 成本系数
A 1437.48 0.3963
B 1108.00 0.3055
C 1081.80 0.2982
合计 3627.28 1.0000
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A B C
F1 0.25 0.25 10=2.50 0.25 10=2.50 0.25 8=2.00
F2 0.05 0.05 10=0.50 0.05 10=0.50 0.05 9=0.45
F3 0.25 0.25 8=2.00 0.25 9=2.25 0.25 7=1.75
F4 0.35 0.35 9=3.15 0.35 8=2.80 0.35 7=2.45
F5 0.10 0.1 9=0.90 0.1 7=0.70 0.1 8=0.80
9.05 8.75 7.45
0.347 0.295
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（3）计算各方案价值系数：
表： 各方案价值系数计算表
方案名称 功能系数 成本系数 价值系数 选优
A 0.358 0.3963 0.903
B 0.347 0.3055 1.136 最优
C 0.295 0.2982 0.989
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（3）计算各方案价值系数：
各方案价值系数计算表
结论：
根据对A、B、C方案进行价值工程分析，B方案价值系数最高，为最优方案
方案名称 功能系数 成本系数 价值系数 选优
A 0.358 0.3963 0.903
B 0.347 0.3055 1.136 最优
C 0.295 0.2982 0.989
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? 问题2）
? 解 本案例按分析要点的思路以桩基围护为例分析
如下：
? 本项功能评分为11，功能系数F=11/94=0.1170；目
前成本为1520，成本系数C=1520/12812=0.1186；价
值系数V=F/C=0.1170/0.1186=0.9865<1，成本比重
偏高，需作重点分析，寻找降低成本途径。根据其
功能系数0.1170，目标成本只能确定为
12170×0.1170＝1423.89，需成本降低幅度1520-
1423.89=96.11（万元）。
? 其他项目分析同理，按功能系数计算目标成本及成
本降低幅度，计算结果见表。
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成本降低幅度表
1 1A. 11 0.1170 1520 0.1186 0.9865 1423.89 96.11
2 2B. 10 0.1064 1482 0.1157 0.9196 1294.89 187.11
3 3C. 35 0.3723 4705 0.3672 1.0139 4530.89 174.11
4 4D. 38 0.4043 5105 0.3985 1.0146 4920.33 184.67
94 1.0000 12812 1.0000 12170.11 642.00
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? 价值工程分析的应用
产品
服务
工作
工程
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? 以成本控制来实现成本领先，是企业基本
战略之一。产权改革、期权激励等时髦的
措施都代替不了强化管理、降低成本这个
“传统”工作，它是企业成功最重要的方
面之一。
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成本控制内容
? 1、成本控制含义的变化
? 2、成本控制原则
? 3、成本控制的内容和方法
? 4、价值链分析与成本控制
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1、成本控制含义的变化
? 产品生命周期全过程控制：成本控制从对产品
制造过程的控制发展为对产品整个生命周期成
本的控制，即产品的开发设计成本控制、制造
成本控制和销售成本控制。
? 从成本节省到成本避免：成本节约是降低成本
的初级形态，现代企业寻求从根本上避免成本
的发生，如现代的JIT（Just In Time）和
TQC(Total Quality Control)。成本避免是成
本控制在战略上的变革。
? 时间成为成本竞争中的重要因素：投入更多的
成本用于缩短设计开发时间以缩短产品上市时
间；及时周到的售前售后服务。
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企业成本控制
? 指在生产经营过程中的各个环节（包括产品设计、
工艺制定、产品制造、物资采购和储备以及产品
售后服务等），对成本费用的发生进行引导和限
制，对每项成本形成的具体活动（即每项费用开
支和每项人力、物力资源的消耗）进行严格的监
督。
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2、成本控制原则
? 竞争是成本控制的基准
? 全员全过程控制
? 以企业价值最大化为最终目标
? 精细管理，从细节入手
? 整合优化内外部资源
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3、成本控制的内容
? 产品投产前的成本控制：产品研制和设计费用
的控制
? 产品成本形成过程的控制：对生产阶段的直接
材料、直接工资和制造费用的控制
? 产品销售过程的成本控制：售前售后服务，产
品使用及维护费用等
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4、价值链分析与成本控制
? 价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经
济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立
又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形
成一个独特的价值链。
? 价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续
活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可
能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终
使用者。
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价值链分析内涵
波特的价值链理论框架将主要活动和辅助活动区分
开来：
? 主要活动：
投入性后勤
作业
产出性后勤
营销和销售
服务
? 辅助性活动：
采购
技术开发
人力资源管理
企业基础设施
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价值链观念突出三个潜在的领域：
? 与供应商的联系
? 与顾客的联系
? 生产过程与公司价值链的联系
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基于价值链价值流活动的成本控制方法
? 第一步，描述企业的价值链；
? 第二步，分析企业的价值链；
? 第三步，以每个价值活动为中心，建立以价值
流为基础的成本控制体系。
? 以采购活动为例：
采购价值是基于时间和质量的一种竞争。
控制采购活动的焦点：一是来源管理（供应
商），二是供给管理和物料管理系统。
获得采购成本产生的根源，找出控制成本
的方案。
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价值链价值流分析方法对成本控制的作用
? 行业价值链分析，了解企业在行业中的位置；
上下游价值链分析，寻找利用上下游价值链降
低成本的途径；竞争对手价值链分析与学习，
达到不断进步的目的；自身价值链分析，消除
不能增值的作业，在不影响竞争力的前提下降
低成本。
? 对价值链价值流活动成本情况的综合分析，帮
助管理人员从宏观和微观上了解企业成本状况
和相应的竞争优势，并从战略角度形成竞争优
势和持续降低成本的环境。
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? “成本决定盈亏”已经成为企业界的共
识，而采用科学的成本管理方法、成
本管理模式就成为当今企业管理中一
项重要的课题。
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成本管理方法内容
? 1、 标准成本法
? 2、 目标成本法
? 3、 作业成本法
? 4、 责任成本法
? 5、 战略成本法
? 案例分析：日本企业（汽车业）成本管
理的成功之处
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1、标准成本法
? 标准成本法的产生
? 标准成本制定
标准成本种类
标准成本的制定
? 标准成本差异分析
标准成本差异
成本差异分析
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2、目标成本法
? 亨利·福特的目标成本法
? 目标成本＝竞争性价格－期望利润
? 企业的选择
－－改善成本
－－产品和服务的再设计
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? 实施目标成本法的五个步骤
－－确定价格
－－确定利润
－－计算目标成本
－－运用价值工程鉴别降低成本的途径
－－运用改善成本制和经营控制进一步降
低成本
? 目标成本在丰田
? 目标成本在福特
? 目标成本在本田
? 目标成本在梅塞德斯－奔驰
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3、作业成本法
? 特尔内的“二维作业成本模型”
? 作业成本法的特点
－扩大成本管理范围，实行全过程成本管理
－实现成本、质量和效益的统一
－推广应用价值工程，实行全方位的成本管理
－重视行为科学的应用，实行全员成本管理
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? 作业成本法下的成本决策
－优化资源配置
－确定合理的负债水平
－制定恰当的顾客和市场策略
? 作业成本法下的成本控制
－进行作业分析，改善作业流程
－优化作业，降低作业成本
－以作业为中心，实施责任会计制度
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4、责任成本法
? 责任成本制度
? 责任成本管理模式
－－责任成本标准的确定
－－责任成本的控制
－－责任成本的考核和兑现
? 案例：某施工企业的责任成本管理
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? 不同责任中心的设立与考核
责任中心种类
不同责任中心的划分和考核
－－成本中心
－－利润中心
－－投资中心
? 内部转移价格与成本管理的关系
内部转移价格的产生
内部转移定价的方法
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5、战略成本法
? 战略成本管理的基本思想
概念和原理
内容和特点
? 战略成本管理的分析方法
克兰菲尔德模式
罗宾·库伯模式
桑克模式
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? 战略定位分析
环境分析：
内部价值链分析
SWOT分析
战略选择：
产业维的战略分析
市场维的战略分析
竞争维的战略分析
不同战略下的战略成本管理系统选择
不同竞争战略对战略成本管理的影响
不同业务单元的战略对成本管理的影响
成本优势的取得方法对战略成本管理的影响
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? 成本动因分析
成本动因与战略成本管理
结构性成本动因分析
企业规模
业务范围
组织学习和溢出
地理位置和企业布局
技术和创新
执行性成本动因分析
生产能力运用模式
全面质量管理
员工参加
价值链的联系
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案例分析：日本企业（汽车业）
成本管理的成功之处
? 日本企业成本管理的显著特征
? 日本企业成本管理为何能够取得成功
? 中日企业成本管理的五大异同
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? 今天的成本管理，不再是企业中一部分人的工作
任务，它已经与企业中的每一名员工休戚相关了。
因此，参与成本管理人人有责。
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谢谢！