最具视野的绩效自学手册-《企业如何改善绩效管理》Word

　　企业如何改善绩效管理

　　企业如何改善业绩管理

　　企业如何改善绩效管理

　　SOE020408BJ(GB)-workshop

　　内容

　　改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法

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　　中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战 和提高业绩的压力政策开放的要求

　　进一步的市场开放(如：行业准入及定价的放开)要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： –银行必须降低不良贷款以达到上市标准 –保险业要实施股份制改革 –证券业要进一步规范化

　　更激烈的竞争

　　客户的成熟

　　外企进入，且更多的本

　　地企业获得从业执照 激烈的竞争带来利润率 的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日 益激化(最富有的2%的 客户拥有50%的银行存 款),要求员工有更好 的技能和业绩 技术的要求

　　客户对产品、服务和中国的企业必须改善 业绩，提高技能并更 好地管理人力资源

　　渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素、 积极性高的员工来服 务客户

　　从业者需要开发更好的IT系统，(如：利润率系统，MIS和业绩管理系统),来跟踪和管理 总部和分公司的业绩

　　资料来源: 麦肯锡分析

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　　核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的 重要保证某公司最高领导层 新产品开 发流程 大客户获 取流程 客户关系 管理流程 … 1 战略 规划 2 财务 规划 3 4 核心 经营程序 合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程序 支持，及这些程序在组织结 构上的顺利执行

　　管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义 职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带 户，进行营销及销售活动 的载体，是建立市场竞争 力的基石

　　程序是将公司内各部门、 程序是公司联结市场、客

　　组织/人 业绩 力资源 管理 规划

　　核心管理程序资料来源: 麦肯锡分析

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　　管理程序之间相互密切联系战略规划 经营计划 业绩管理

　　经营 业务系统 公司战略

　　制定关键 业绩指标

　　完成公司 经营预算 制定资本 预算

　　根据目标 评估业绩

　　资本计划 投资管理流程

　　资料来源: 麦肯锡分析

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　　业绩管理是贯穿管理流程的核心战略规划程序 经营计划/预算程序 人力资源管理程序

　　业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同

　　确定与战略规 划一致的关键 业绩指标

　　设立年度业绩目标； 签定业绩合同

　　进行严格客观 的业绩评估

　　基于对业务单元深入了解基础上的战 略看法

　　跨越组织等级的、个人业绩 目标与激 励机制挂 对管理层有重

　　钩 大影响并且可 行的激励机制 透明的、公开的业 绩评估

　　信息系统及其他相关责任部门对业绩 的监控的支持

　　监控业绩 的达成

　　资料来源: 麦肯锡分析

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　　业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系 起来 今天的重点战略 目标

　　阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识6

　　组织 架构

　　岗位 定义

　　业绩 管理

　　资料来源: 麦肯锡分析

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　　内容

　　改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法

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　　业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式设计原则 描述

　　以价值为驱动目标： 在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理

　　建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩

　　业绩透明性

　　清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈

　　系统化/机构化

　　系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等

　　以业绩和激励为 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 导向 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平

　　资料来源: 麦肯锡分析

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　　典范业绩管理流程有6个主要步骤2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩

　　1. 进行诊断

　　工作

　　理解当前的 业绩管理体 系 根据最佳典 范作法确定 差距

　　明确远大抱负和价 值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落 实衡量标准

　　明确远大抱负 评估差距和可 行性 设定目标并签 署业绩合同 对工作计划取 得共识 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划

　　准备业绩报告 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 制定修改工作 计划

　　进行透明的评估 与评级 将激励与业绩相 挂钩

　　确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议

　　输出

　　宏观差距分 析 确定

　　主要问 题

　　岗位职责说明 关键业绩指标 (KPI) 能力指标

　　业绩报告 工作计划

　　评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平

　　资料来源：麦肯锡分析 9

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　　第一步: 进行诊断2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩

　　1. 进行诊断

　　工作

　　1.A 理解当前 的业绩管 理体系 1.B 根据最佳 典范作法 确定差距

　　输出

　　宏观差距分 析 确定主要问 题

　　资料来源：麦肯锡分析 10

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　　1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现 行业绩管理体系五项基本要素使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理

　　“业绩 理念” 的体现

　　可供选择的管控与激励 “杠杆”

　　人力资源 财务管控与 营运管控与 计划/流程 计划/流程 计划/流程 协调与管控杠杆 资料来源: 麦肯锡分析

　　+

　　激励机制

　　机会 激励杠杆

　　价值观 与信念

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　　业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做 出量化评估业绩理念工作的程序 1. 准备 主要 活动 2. 调查访问 3.分析数据 4. 审阅

　　问卷准备

　　绍材料 –数据收集 –确定被调查和 –数据录入 发放方式 及计算 业绩理念介绍研 讨会

　　问卷填写 –准备问卷及介 问卷收集

　　问卷调查结果

　　分析 –理念现状分 析 –与中外领先 公司对比分析 –高层级管理 访谈 –完成调查， 汇报分析结果

　　高级管理层业绩理念调查结 果分析研讨会

　　详细的评估与 优先排序后的 主要业绩理念 议题列表

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　　业绩理念调查结构举例-联想电脑五个必要条件 主要的协调杠杆：财务控制和计划/ 流程 最高管理层将60%的时间用于制订 财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高 管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目 标，设定从下而上及从上而下的目 标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部 门的财务报表，内容包括新的订单 、销售、净收益等，并进行同级单 位之间的审核和互评 主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造 和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现 公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚 分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统 一的工具 –把是否遵守价值观作为个人评估的重要组 成部分 –随着现实世界的改变，对核心价值观进行 调整。(例如，在九十年代早期是“建班子 、订战略、带队伍”,最近强调“亲情文 化”。) 使命/抱负 使命是：“追求技术及创新能力 ，领先市场、品牌、渠道“ -C

　　EO 目标 具体经营单位目标(包括市场份额 、赢利目标等)的制订都要同总目 标相一致，强调授权与责任，不 接受如“市场不好”这样的藉口 组织方式 职能形的组织结构，按业务划分 事业单位，仍有待一步改善 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分 业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星 ” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施

　　举例

　　卓越 良好 普通 以人为核 财务控制 经营控制 心的管理 和计划/流 和计划/流 流程 程 程 协调和控制杠杆

　　+

　　奖励机制

　　机会

　　价值观 和信念

　　激励杠杆 13

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　　1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的 示意性 主要问题现状及原因 改进急迫性 改进举措 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低

　　调查显示需着 重改善的领域

　　使命/抱负 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 业绩理念 人员管控 KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制 职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计 进一步完善KPI系统

　　五个要素

　　财务管控 经营管控薪酬激励 机会 价值观 14 缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解 设计公正合理的人才考核和选拔机制

　　两大杠杆

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　　第二步: 建立业绩指标

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　　1. 进行诊断

　　2. 建立业绩指标

　　3. 设定业绩目标

　　4. 进行业绩审核

　　5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩

　　工作

　　2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素 2B. 制定岗位职责说明 2C. 建立设计原则 2D. 起草颁布并逐级落 实衡量标准

　　输出

　　岗位职责说明 关键业绩指标 (KPI) 能力指标

　　资料来源：麦肯锡分析15

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　　建立业绩指标包括以下几个步骤工作 2A : 明确远景目标 及价值驱动 2B : 建立岗位定义 2C : 定义设计原则

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　　2D : 起

　　草, 讨论, 逐级下达 业绩指标KPI 目标 原则

　　详细说明ROE

　　营业收入 营业利润-

　　Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Capabilities

　　设计原则1) 指标类型 2) 时间跨度

　　可选范围定量 短期 个人 平等对待 可达到的 业务单元 定性 长期 公司 区别对待 挑战性的 Operation Financial

　　成本

　　Metrics

　　3) 业绩可衡量性 4) 权重 5) 目标

　　股东权益Reporting lines

　　Strategy

　　明确公司使命及战 略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动 建立衡量公司 成功的指标

　　为关键岗位做工作 定义

　　定义业绩指标的设 计原则 确定业绩指标的主 要框架

　　制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个 岗位 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系16

　　建立衡量个人 成功的指标

　　建立衡量业绩的 主要项目

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　　2A. 如何确定价值驱动因素说明 经济 举例

　　业务单元的财务业绩

　　保费收入、经营性利润、净利润等

　　战略

　　长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续 的获利能力

　　重点客户细分、客户满意度等

　　业务单元目标组织

　　建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织

　　人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系 等

　　公司价值

　　是公司区别于同行业者的显著特点

　　人员培养、工作理念、专业化和职业操守

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　　2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关 键业绩指标并将其逐级落实主要业绩驱动举措 销量

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　　关键业绩驱动因素

　　示意性适用岗位 市场 大客户

　　对应KPI

　　扩大品牌知名度 发展行业客户

　　产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户

　　销售收入

　　X价格

　　维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导， 厂商关系优化产品组合

　　渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利

　　收入增长

　　渠道 产品产品

　　X笔记本事业部 息税前利润 毛利率

　　市场费用

　　高效策划市场费用的使用

　　市场费用占销售收入比例

　　市场

　　各事业部 息税前利润

　　+其它事业部 息税前利润

　　–费用

　　+销售管理费用

　　高效使用销售管理费用

　　销售管理费用占收入比例

　　渠道

　　+仓储运输费

　　优化物流调度 减少转储次数

　　单台产的平均直接营运费 转储次数

　　运作 运作

　　事业本部投 资资本回报率

　　笔记本事业部 流动资金

　　+其它

　　平均应收帐款

　　+各事业部平均 占用营运资本 其它事业部 流动资金

　　+平均存货

　　加快应收帐款周转 应收帐款周转率 及时报告应收帐款信息 营运信息准确及时性 加快存货周转，优化物 存货周转率 流调度 准

　　确预测产品销售情况 及时销售库存产品

　　渠道/大客户 运作 运作 产品 渠道

　　–平均应付帐款

　　+资料来源: 麦肯锡分析事业本部 固定资产

　　存货周转率 存货周转率

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