HR必看：超详细的KPI指标的建立和分解方法Word

　　部门KPI指标的建立和分解

　　10年11月9日

　　目

　　录

　　一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序

　　一、KPI概念导入1、KPI: Key Performance Indicators (关键绩效指标): 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2、基于两个假设： 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 Y理论 二八原则 必须反映组织的目标； 对组织的成功是关键的； 是可以量化的。飞行速度 飞行高度 耗油量

　　3、满足三个基本条件：

　　KPI指标之“关键”的含义：动态、目的

　　公司发展战略

　　KPI

　　部门和岗位 主要职责

　　工作中的短 板(急需解 决的问题)

　　KPI的选择是动态的、有目的和针对性的

　　一、KPI概念导入4、KPI指标——企业的“仪表盘”

　　KPI3 市场占有率

　　KPI2 收入增长率

　　KPI4 员工流失率

　　KPI1 销售收入

　　管理检测、控制平台

　　一、KPI概念导入

　　一、KPI概念导入5、KPI与目标的关系

　　KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs(指标组)+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：

　　2011年平均新产品上市时间缩短到8个月 2011年产品开发计划完成率达到80% 设计引起的客户投诉次数下降50%

　　其中：指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度：8个月、80%、50% 时间：2011年

　　一、KPI概念导入6、KPI示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率

　　客户类：市场占有率，客户流失率

　　内部流程类：交货准期率，成品合格率

　　学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度

　　请问：员工积极性是不是KPI ?出勤率？

　　一、KPI概念导入7、为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础

　　如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！**管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。

　　KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；KPI最终表达的是企业各层次的战略； KPI是企业战略的语言、 KPI是目标衡量的工具、 KPI是战略落地的降落伞！

　　目

　　录

　　一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序

　　二、KPI指标分解方法1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析

　　FAST:功能分析系统技术(Function Analysis SystemTechnique) 原则： 上下级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：绩效 最大利润 上一级KPI HOW WHY 分维绩效 单位利润 下一级KPI

　　二、KPI指标分解方法1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析(鱼骨图)

　　客户服务 利润与增长

　　核心技术能力 公 司 战 略 目 标

　　流 程 和

　　IT 供应能力

　　人力资源 市场占有

　　二、KPI指标分解方法1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析(鱼骨图)

　　客户服务

　　利润与增长外部顾客满意度 响应及时性

　　核心技术能力销售收入 成长性 新产品研发数量 测试能力 专利数量

　　质量

　　利润

　　信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度

　　成本 交货 质量

　　员工能力/素质 员工满意度

　　市场份额 销售网络的有效性 公司品牌

　　公 司 战 略 目 标

　　人才流动性

　　流程和IT

　　供应能力

　　人力资源

　　市场占有

　　二、KPI指标分解方法1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析(鱼骨图)

　　举例：供应能力FAST分析

　　二、KPI指标分解方法1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— PAST分析法

　　PAST:流程分析系统技术(Process Analysis System Technique) 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽 带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程(关键)和组织(补充)的这两方面的要求。

　　输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人

　　输出端 T、Q、C、S

　　二、KPI指标分解方法1、 基于岗位和流程的KPI指标

　　举例：准时交货率PAST分析

　　准时交货率—D

　　供应商

　　生产计划

　　制造检验

　　配送发货

　　客户

　　供应商交付准时率

　　物料齐套率

　　生产指令及时完成率

　　配送及时率

　　岗位级

　　二、KPI指标分解方法2、“价值树”法 销售 收入 利润 原料成本 成本 产出率潜在可能的“关键业绩指标”

　　产品市场价格

　　市场占有率

　　资本投 资回报流动 资本 投资 资本 固定 资本 投资资本 生产能力利用率 存货天数 应收款天数 仓储利用率

　　二、KPI指标分解方法2、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标” (头脑风暴) 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化10%,则对回报影 响的情况 百分比 15 12 9 9 4 3 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行

　　市场占有率

　　生产能力利用率每吨产品价格 产出率

　　每吨产品电耗每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数

　　2

　　二、KPI指标分解方法2、价值树法 2.2 确立“关键业绩指标”销售收入 提高30% 将经营利润 率提高4个 百分点 生产成本 降低10% 市场占有率 每年提高2个 百分点 产品价格每 年提高5% 每年提高生 产能力利用 率2% 产出率提高 6% 资产周转额 每年提高6% 电耗下降30%

　　举例二

　　说明性目标2009 2010 2011

　　26%

　　28%

　　30%

　　1.00

　　1.05

　　1.11

　　在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到30%

　　82%

　　84%

　　86%

　　50%

　　53%

　　56%

　　100

　　85

　　70

　　二、KPI指标分解方法3、 基于平衡计分卡的KPI指标

　　公司战略目标提高净资 产回报率

　　财务方面提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构

　　客户方面提高经销 商满意度

　　内部营运方面

　　提高技术 创新水平

　　提高对市场的 洞察力

　　提高客户关系 管理水平 建立并持续改善流程和制度

　　提高供应链管 理水平

　　提高职能 管理水平

　　提高整体劳动生产率

　　学习与成长方面持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平

　　二、KPI指标分解方法3、 基于平衡计分卡的KPI指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标应收帐款周转率 过期应收帐款比率 加速应收帐款周转率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门

　　主要负责部门销售部门 销售部门

　　存货周转率

　　储运部门/生产部门 储运部门/生产部门 生产部门/销售部门

　　提高资产利用率

　　总资产周转率

　　加速存货周转率

　　材料周转率 产成品周转率

　　在建工程按期完工指标 提高固定资产周转率

　　企业发展部门

　　核心指标 一般指标

　　固定资产利用率

　　公司

　　二、KPI指标分解方法3、 基于平衡计分卡的KPI指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素提高大客户的满意度

　　部门级关键绩效指标大客户的满意度 市场上由于经销商造成的冲货次数

　　主要负责部门销售部门 销售部门 销售部门 技术开发部门 技术开发部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门

　　加强经销商管理，维护市场稳定 对冲货进行制止的反应速度 提高市场所需要的产品 向客户提供高质量的产品 最终客户对产品评分的平均值 产品退货率 产品价格发生变化的平均周期 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均幅度 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 对客户意见进行反馈的达成率 最终客户满意度调研次数

　　提高最终客 户满意度

　　最终客户 满意度

　　及时反馈客户提出的意见

　　核心指标 一般指标

　　提高客户满意度调研水平 客户满意度问卷的质量评定级别

　　二、KPI指标分解方法3、 基于平衡计分卡的KPI指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门

　　新品开发上市的数量 提高技术创新性 国家专利的数量

　　技术开发部门

　　技术开发部门

　　提高技术创新 水平

　　技术创新综合 指数提高技术开发的有效性

　　新品计划

　　销售收入 的达成率

　　技术开发部门

　　缩短技术开发的周期

　　新产品开发周期

　　技术开发部门

　　核心指标

　　一般指标

　　二、KPI指标分解方法3、 基于平衡计分卡的KPI指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门

　　开发合理有效的培训计划

　　培训计划制订的及时性和质量

　　人力资源部门

　　每个员工每年的平均培训时间 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率

　　人力资源部门

　　人力资源部门/各部门

　　持续提高员工技 能水平

　　员工技能提升率组织有效的培训

　　培训满意度

　　人力资源部门

　　员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时 间

　　信息技术部门

　　企业发展部门

　　合理控制培训费用

　　培训费用占销售额的比例

　　人力资源部门

　　核心指标

　　一般指标

　　二、KPI指标分解方法

　　利用BSC设定和推行KPIBSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。BSC指标表示薄弱环节

　　KPI

　　和

　　可能的原因

　　按优先级排序的行动清单

　　客户投诉率 产品质量合格率

　　产品质量

　　开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 ……

　　销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期

　　成本

　　过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理

　　行动清单 1._____________; 2._____________; 3._____________; 4._____________; 5._____________; 6._____________; 7.……

　　示例：基于职责和流程的指标部 门 指标侧重 市场份额指标 市场部 客户服务指标 经营安全指标 成本指标 生产部 质量指标 经营安全指标 成本指标 技术部 质量指标 竞争指标 成本指标 采购部 质量指标 人力资源部 经营安全指示 采购达成率，供应商交货一次合格率 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率， 培训覆盖率 指标名称 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完 成率，市场竞争比率

　　投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客 户流失率货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 成品一次合格率 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 设计损失率 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完 成到投产前修改次数 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出 新产品的销量 采购价格指数，原材料库存周转率

　　示例：基于业务流程的指标职类管理服 务类

　　职种财经 人力资源开 发

　　职种定义负责资产的计划，管理，使用与评估工作， 对企业财经系统的安全与效益承担

　　责任 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结 构，提高员工整体素质，对人力资源管理与 开发系统的有效运营承担责任 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对 企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度， 美誉度承担责任 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满 足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆 盖面承担责任 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以 及供应的及时有效承担责任 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作， 保障生产工艺准确实施，预防保养生产线， 对生产环节的高效支宪承担责任

　　指标名称预算费用控制，支出审核失误 率，奖金调度达成率…… 员工自然流动率，人员需求在 率，培训计划达成率，核心人 才流失率…… 市场占有率，品牌认知度，投 诉处理率，客户档案完整率 ……… 销售目标达成率，销售增长率， 销售费用投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 采购任务达成率，,采购价格 指数，供应商一次交货合格 率…… 设计及时完成率，技术服务满 意度，生产设备技术故障停台 时数……

　　营销支持 市 场 类

　　营销

　　采购

　　工艺技术 技 术 类

　　研发

　　从事产品及相关技术等的研发与创新工作， 对确立产品及技术在行业中的优势地位承担 责任

　　设计损失率，第一次设计完成 到投产修改次数，单项目及时 完成率

　　示例：基于BSC的KPI指标指标类别 指标侧重 财力效益状况 资产运营状况 财务指标 偿债能力状况 发展能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 销售营业增长率.资本积累率，总资产增长率，固定资产成新 率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 指标名称 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市 场竞争比率 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率

　　价格状况客户指标 服务状况 品牌状况 质量状况 内部运营 指标 成本状况 效率状况 学习与发展 指标 学习指标 发展指标

　　价格波动比率促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收 入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率

　　原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺 达标率采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用 率 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 技术与产品储备度，产品产品创新程度

　　绩效考核内容来源(1)一级部门绩效合同 (2)二级部门绩效合同 (3)一级部门负责人绩效合同 (4)二级部门负责人

　　绩效合同 (5)其他人员绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责 各一级部门绩效指标+ 个人能力态度指标 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 岗位职责 + 个人能力态度指标

　　目

　　录

　　一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序

　　KPI指标体系设计包括以下五个步骤(1)1罗列KPI指标 筛选KPI指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认

　　指标来源 说 明 公司战略目标(BSC)分解 通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门BSC分解 自己的KPI对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面(薄弱环节) 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效 内部客户(流程配合)需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入/输出要求

　　越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于 岗位职责岗位说明书 职责与工作任务： 职责表述： 负责组织公司人员招聘管理 协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书 示 例

　　职 责 一

　　组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作 工作 任务

　　负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用组织制定、完善聘用工管理制度

　　组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设KPI指标 指标类别 指标名称 招聘计划完成率 招聘管理 新分配员工接收录用手续办 理及时性、准确性 人力资源调配及时性完成率 权重 计算方法与评分标准 实际招聘到位人数/考核期内计划招聘员工数量 延迟一次扣[ ]分 出现差错一次扣[ ]分 实际按时完成调配员工数量/计划调配数量

　　KPI指标体系设计包括以下五个步骤(2)2罗列KPI指标 筛选KPI指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认

　　KPI指标 制定的原则

　　SMART原则

　　具体讲：

　　Specific: 明确的、具体的 Measurable : 可衡量的，可评估的 Attainable : 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound:有时限的

　　针对不同考核 对象选取不同 KPI

　　少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能 解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过8个；

　　结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产 出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性原则：KPI指

　　标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限 性、数量、质量、成本； 一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战 略目标实现。

　　SMART原则举例不符合SMART原则的指标举例职位 客服 专员 序号 1 2 3 4 任务目标 提高电话接听质量 提升客户服务满意度 按时完成销售计划 向关键客户电话推荐新产品

　　示 例

　　符合SMART原则的指标举例客服 专员 1 2 3 提高电话接听质量，于10月25日前按公司规定100%完善客户档案资料 本月内确保客户投诉率为零 本月计划完成回款20万，完成销售目标300万

　　4

　　在八大系统用户中推荐公司新产品C2020和D8000,确保于本月底 前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录， 关于C2020和D8000的市场调查反馈报告

　　KPI指标体系设计包括以下五个步骤(3)3罗列KPI指标 筛选KPI指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认

　　专家经验法或权度计算法 成功经验 原因

　　指标数控制在3-8个之间 每个KPI权重一般不高于40%

　　过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引 起考核成本过高 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”;对其他与业绩密切 相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集 中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度

　　每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例

　　KPI指标体系设计包括以下五个步骤(4)4罗列KPI指标 筛选KPI指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认

　　对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作

　　对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价

　　指标的分类：第一类是定量KPI指标示 例

　　分数

　　指标 销售收入

　　底限值 80万

　　目标值 120万

　　挑战值 150万

　　100

　　计算公式： 当实际完成值 ≤底限值时，考核得分 = 0; 当实际完成值 ≥挑战值时，考核得分 = 100; 当底限值 实际完成值 目标值时， 考核得分 =85(实际完成值-底限值) /(目标值-底限值); 当目标值 实际完成值 挑战值时，0 底限值 目标值 挑战值

　　85

　　考核得分 =85+(15(实际完成值-目标值) /(挑战值-

　　目标值))

　　定量KPI考核结果计算举例

　　示 例

　　定量KPI

　　底限值(0分) 目标值(85分)挑战值(100分)

　　销售收入

　　8

　　0万

　　120万

　　150万

　　若实际销售收入=110万，

　　若实际销售收入=130万， 则考核得分= 85+[15(130-120) /(150-120)]= 90 分

　　则考核得分= 85(110-80)/(120-80) = 64 分

　　第二类是定性KPI指标制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的 主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。示 例

　　当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法 来计算示 例

　　KPI指标体系设计包括以下五个步骤(5)5罗列KPI指标 筛选KPI指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认

　　主要工作： 将各KPI筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 与人力资源负责人及相关部门负责 人讨论有关指标 与上级领导讨论有关指标

　　说 明： 确保各部门对此KPI负责，核查指标、权重是否与原则背离 及上级领导指标是否已分解到相应部门 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重 的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员 工工作

　　审核是否支持下级部门KPI设定

　　经验分享

　　越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于8个，一般为5~8个 每个KPI必须设定衡量标准 若干个KPI的比重之和为100%,应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5% KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐

　　KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI一年定一次，一般不中途修改

　　谢谢！